地市党报融媒深改的路径探索——以日照日报社媒体深度融合改革为例.pdf
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1、2023第8期/总第440期15Column推动媒体融合发展,是以习近平同志为核心的党中央作出的重大决策部署,也是主流媒体适应时代发展要求、实现转型升级的必然选择。近年来,从中央级媒体到县级融媒体中心,四级媒体融合发展既有成功的实践,也有教训可规避。地市级媒体融合启动较晚,受制于多年来形成的体制僵化、技术落后、人才匮乏、财力不足的瓶颈束缚,改革的难度非常大。2022年4月,山东日照日报社启动新一轮媒体深度融合改革,立足自身实际出发,吸收借鉴外地融媒改革的经验,以强化顶层设计、激发内生活力为核心,重塑内部架构、打通痛点堵点、理顺传播链条、壮大主流舆论,在没有外部财力扶持的情况下,实现了传播能力、
2、发展活力、队伍战斗力、集团核心实力的新提升,闯出了一条地市级党报融媒改革的新路子。一、找准融合之道,强化顶层设计随着各类智能终端的普及和视频资讯的爆发,地市级党媒的生存空间被不断压缩,受众被分流,广告客户被挤占,渠道垄断被打破,阵地和市场被蚕食,传统媒体的传播力、影响力大打折扣。面对新形势,日照日报社顺势而为,主动求变,按照“移动优先、一体发展”的融媒发展思路,在持续优化前几年改革成果的基础上,以深度融合发展、建设具有较强影响力和竞争力的新型主流媒体为目标,以内容生产智能化、信息产品多元化、传播效果立体化为方向,以内部资源再整合、采编流程再优化、运营模式再升级为抓手,建立以内容建设为根本、先进
3、技术为支撑、创新管理为保障的全媒体传播体系,稳步推进媒体融合向纵深处发展。完善组织架构。将传统的行政后勤部门、业务部门、经营创收部门再整合、再优化,设立“社直部门”“融媒业务部门”“下属公司”三个版块,在三大板块的基础上再细分为行政服务中心、融媒指挥中心、融媒采集中心、融媒编发中心、融媒运营中心、融媒县域中心和产业发展中心等七大中心,建立起小行政、大编采、大经营的运行架构。创新管理模式。实行“扁平化+垂直化”的综合管理模式,对“社直部门”实行“扁平化”管理,由领导班子按照部室职责实行直接管理,便于提高工作效率,保证工作质量。对“融媒业务部门”和“下属公司”实行“垂直化”管理,由领导班子成员、经
4、理层按照工作分工,实行党委会、董事会领导下的分管负责制。同时,设立编辑委员会和经营管理委员会:编辑委员会负责新闻内容生产工作,确保舆论导向正确,不断提升新闻宣传质量,提升舆论引导能力;经营管理委员会负责统筹经营创收工作,承担产业规划、经营管理等任务,形成宣传和经营既独立运转又互助发展的运转体系。二、把准融合之脉,打通痛点堵点融媒改革的关键在“融”、重点在“改”,必须树立一体化发展理念,从体制机制、管理运行上深改深融,才能真正实现转型升级的目标。日照日报社在此次深化改革中,不盲目照搬兄弟报社的“成功经验”和“先进模式”,而是立足自身特点,顺应时代潮流变化,下定决心解决一批长期阻碍发展的痛点堵点难
5、点问题。重点解决统分结合不够的问题。通过加强顶层设计、优化机构设置、规范工作流程、细化职责任务等深改措施,进一步加强“统”的功能,落实“分”的责任,形成既能分工种好“责任田”,又能合力守好“主阵地”的融合发展工作新格局。重点解决合而不融、通而不畅的问题。通过优化资源配置、再造生产流程、重构生产体系等深改措施,打破利益固化的藩篱,破除平台壁垒的积弊,坚定一条心、拧成一股绳、下好“一盘棋”,形成上下联动、工作畅通、主动参与、全员全融的生动融合局面。重点解决能上能下、能多能少的问题。通过推行职称与职级并行、开展素质能力提升、建立符合政策精神和行业特点的考核评价和薪酬激励机制等深改措施,破除一切制约融
6、合的障碍和因素,为融合发展增动力、添活力。搭建新的指挥体系。以指挥中心为统领,打造集策、采、编、审、发、评一体化的融媒体协同“神经中枢”,集团“一把手”兼任指挥中心主任。打破之前“分”的功能过于强大、“统”的功能不足的现状,实行“扁平化”“直线制”和“层级制”相结合的混合制管理模式。优化采编流程设置。建立由指挥调度中心、采集中心、编发中心、运营中心和县域中心组成的新型全媒体传播体系,加强统一策划、统一调度指挥、统一考核机制,一把尺子、一个标准卡到底,突出文字、图片、音频、视频立体化呈地市党报融媒深改的路径探索以日照日报社媒体深度融合改革为例 赵庆江媒体融合162023第8期/总第440期Col
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