谈判僵局.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第七章 谈判僵局,第一节 产生僵局的原因,谈判僵局,指在商务谈判过程中，由于双方观点、立场差异较大，利益冲突难以协调，同时各方又都不肯再做出让步妥协，形成暂时的一种对峙僵持局面。,第一节 产生僵局的原因,一、立场观点不同,双方所持立场观点不同。双方就某一问题具有不同看法和主张时，越坚持自己的立场，双方分歧越大。双方真正的利益容易被表面的立场所掩盖。,第一节 产生僵局的原因,二、情绪,1.坚持立场，态度强硬；,2.言行不慎，伤害对方感情；,3.陈述观点不妥；,第一节 产生僵局的原因,三、失误,1.谈判技巧使用不当；,2.人员素质；,3.沟通。,第一节 产生僵局的原因,信息沟通的障碍,1.,语言障碍,语言障碍一般表现为：一方能够听懂，但另一方不能听懂，或双方都听不懂以及双方都能听懂，但经常产生误解。,举例：,一个到日本去谈判的美国商务代表团，碰到这样一件尴尬的事：直到他们要打道回府前，才知道贸易业务遇到了语言障碍，没有了达成协议的希望。因为在谈判时，就价格的确定上，开始没有得到统一，谈判快要告一段落时，美方在价格上稍微作了点让步，这时，日本方面的回答是,“,Hi,！（嘿）,”,。结束后，美方就如释重负地准备,“,打道回府,”,。但结果其实并非如此,.,因为日本人说,“,嘿,”,，意味着,“,是，我理解你的意思（但我并不一定要认同你的意见）。,第一节 产生僵局的原因,信息沟通的障碍,2.,环节过多,信息从一个人传到另一个人的过程中会越来越失真，一般每经过一个中间环节，就要丢失,30%,的信息。,宝洁公司规定给高层管理者的报告或备忘录不得超过,2,页纸。,请用,KISS,准则,“,Keep It Short and Simple,”,。,第一节 产生僵局的原因,信息沟通的障碍,3.,地位差异,信息发送者的层次越高，听众越倾向于接受。,4.,表达不明，渠道不畅,举例,1,：,马路上，一辆车子的引擎出了问题，司机检查发现是电池没电了，于是，他拦住了一辆过路的汽车请求帮助。那辆车的司机很乐于助人，同意帮助他重新发动汽车。,“,我的车有个自动启动系统,”,，抛锚汽车的司机解释说：,“,所以你只要用大概每小时,30,公里至,35,公里的速度就能启动我的车子。,”“,做好事,”,的司机点点头，回到他的车中。驾车者也爬入自己的车，等着那,“,助人为乐者,”,帮助发动汽车，可他等了一会儿，没见汽车上来，便下车看个究竟。但当他转过身时，发现事情糟了：,“,助人为乐者,”,正以时速,35,公里的速度撞向他的车。结果是造成了,18000,元的损失。,举例,2,：,在缅因州中心港口，当地流传着,10,年前沃尔特,科罗恩凯特首次将他的船驶入港口时的情景。这位豪放的水手看到不远处的岸边，有一小群人向他挥手致意，心里十分高兴。他模糊地听到对方的呼喊声：,“,你好，沃尔特,”,当他的船驶近港口时，人越聚越多，仍然在呼喊：,“,你好，沃尔特！你好，沃尔特！,”,因为对这样热烈的欢迎十分感激，他摘下了白色的船长帽；挥动着回礼，甚至还鞠躬答谢。,就在抵达岸边前一会儿，他的船忽然搁浅了。人群一片肃静。深知水性的他马上明白了，原来人们喊叫的是：,“,水浅,!,水浅,”,第一节 产生僵局的原因,四、其他原因,1.,利益差距,2.,强迫形成僵局,3.,外部环境发生变化,4.,人为因素,第二节 避免僵局的发生,一、避免僵局形成的态度,（一）冷静理智的原则,1.,“,饱而不贪,”,2.,“,饥而不急,”,3.,“,荒而不慌,”,4.,“,争而不松,”,（二）协调利益的原则,（三）求同存异的原则,（四）避免争吵，坦然面对的原则,第二节 避免僵局的发生,二、避免观点、立场僵局的方法,1,、先肯定局部再全盘否定,2,、用对方的意见去说服对方,3,、反问劝导法,4,、视而不见,5,、暂时回避,第三节 处理僵局的技巧,缓解情绪性对立僵局的技巧,（一）转移议题,（二）求同存异,（三）视而不见,（四）幽默处理,（五）场外沟通,（六）巧妙的生理知识运用,谈判僵局的破解,从客观的角度来关注利益,寻找多种解决方案,利益引导，各得其所,有效退让,避重就轻,红白脸策略,予远利谋近惠,案例分析：,美国华格纳电子公司向日本一家小企业,三泽公司提议双方合作开发某种半导体元件，其原因是三泽公司虽然是一家小企业，但却拥有世界上先进的半导体元件生产技术。但是，三泽公司出于技术自主性和合作的可行性等不确定因素的考虑，迟迟不肯同意与美国公司合作。美方在一次有日方人员出席的会议中说：,“,如果有必要的话，本公司拥有并购三泽公司的实力。,”,三泽公司的董事长对自己的公司怀有深厚的感情，一听此话，立即决定放弃与美国公司的合作。,思考：在以上案例中，美方显然是试图运用威胁策略，促使日方公司接受合作的提议，但这一策略运用得非常不成功，请你分析美国公司的失误所在。,2001年9月，中国内地某建筑公司总经理获悉澳大利亚著名建筑设计师将在上海作短暂的停留，于是委派高级工程师作为全权代表飞赴上海，请大师帮助公司为某某大厦设计一套最新方案。全权代表一行肩负重任，风尘仆仆地赶到上海，一下飞机就赶到大师下榻的宾馆，双方互致问候后，全权代表说明了来意，大师对这一项目很感兴趣，同意合作。然而设计方报价40万人民币，这一报价令中方难以接受，根据大师了解，一般在上海的设计价格为每平米6.5美元，按这一标准计算的话，整个大厦的设计费应为16.26万美元，根据当天的外汇牌价，应折合人民币136.95万美元，这么算设计方要40万人民币的报价是很优惠的。全权代表说只能出20万人民币的设计费，解释道：,“,在来上海之前，总经理授权我10万元的签约权限，您的要价已超出了我的权力范围，我必须请示我的上级。,”,经过请示，公司同意支付20万元，而这一价格大师认为接受不了，于是谈判陷入了僵局。,案例分析：（1）这次商务谈判僵局产生的原因是什么？,（2）要避免商务谈判僵局发生应抱有什么态度？,（3）如果你是中方全权代表，你将如何来突破僵局？,严重僵局的处理办法,更换谈判班子,改变谈判环境,暂时体会,请第三方参与调解或仲裁,谈判升格,最后通牒,模拟实训,P240,课堂小结,谈判僵局的形成原因,谈判僵局的避免方法,破解僵局的策略与技巧,严重僵局的处理方法,