娃哈哈的成本领先战略.doc

成本领先战略

————娃哈哈

09会计一班
13364023 张含旭
13364026 李丹妮
13364028 李 晨
13364030迟杨天雯
13364032 姜宇婷

娃哈哈的成本领先战略
娃哈哈集团有限公司，它创建于1987 年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4 家跨国公司。
2007 年，公司实现营业收入258 亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10 年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。 娃哈哈曾经的主要竞争对手早已成昨日黄花，日薄西山；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进，原因到底何在？
　 企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。
一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。
一、 “总成本领先战略”根植于企业精神
校办工厂出身的娃哈哈，一直秉承“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神十六字方针。
“思想决定态度，态度决定行动”，“艰苦奋斗”的价值观决定了娃哈哈全体员工勤俭节约的态度与习惯，也决定了企业的总成本领先战略有了扎实的理念前提与基础。
二、 企业价值链活动处处体现着娃哈哈的总成本领先战略　
（一） 娃哈哈生产制造中的低成本
　　追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。
饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料的生产设备的性能既决定了产品的质量，又决定了生产数量上的效率。在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨资引进，成本昂贵，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。
（二） 配送成本控制
饮料的产业特性，决定了配送的相对高成本。为根本性解决产品的配送成本和速度问题，早在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。
(三）渠道运作的低成本
消费品市场运作，品牌与渠道是两条腿，谁拥有了渠道就拥有了未来。基于渠道掌控的重要，可口可乐、顶新等大公司分别以设直营分公司、营业所等方式精耕终端。
十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策（其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。）网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品铺满天南海北，大街小巷，全国范围（特别在广袤的农村）的产品覆盖率远高于主要竞争对手。
（四）市场推广中的成本控制
在大众消费品领域，要成就大品牌，就必须有大量的推广投入为前提，而广告费则是各类推广费用的大头。“再节约也不能节约广告费”，娃哈哈深知这一点。虽然公司在制造、配送、渠道等环节都以节约成本为导向，但是唯有在市场推广即价值传播环节重金投入，“狂轰烂炸”，十余年来娃哈哈的各类广告累计投入三四十亿元，十年累计广告投放量位居央视所有广告客户的前三位，国内企业第一位。
（五）人力资源的成本控制
娃哈哈的机构设置非常简单，杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。目前在全国29省市建有58个基地近150家分公司，拥有总资产300亿元，员工近30000人。
（六）原材料、行政管理等方面的成本控制
娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策。
娃哈哈的行政管理同样注重成本节约，“艰苦奋斗”的企业精神无处不在。但是，站在成本控制，艰苦奋斗角度，我们更不得不佩服企业高层决策者的意志和定力！
成本领先战略的风险
1、出于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对量大面广的共同需求，进行大批量少品种的生产。成本领先企业战略内在的具有重视共性而忽视个性化需求的倾向。
如果共性化的需求是稳定的，在相当长的一段时期内不会出现大的下滑；或者个性化的需求数量非常小，没有形成一种大趋势，以成本领先作为基本战略就没有什么风险。
但是如果过分专注于成本降低，固守传统的成功做法，就容易忽视顾客需求的改变和差异化等其他竞争领域，可能产生严重问题。
2、为取得成本领先地位，需要进行大量投资。
为产生规模经济，生产设施必须建造得足够大；为提高效率，有必要采用最新的技术、购买最新的设备。但这并不能保证企业一直取得成本优势。而竞争对手可能采用新技术、新设备，使现有企业的技术和设备变得过时。
值得注意的是，成本领先企业已投入的巨资使他们转向新技术的转换成本过高，可能不得不陷入目前的技术中。——船大掉头难！
3、如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功，其他企业很有可能对此进行模仿。
成本领先企业竞争优势的持续性取决于其成本优势的持久性。而成本优势的持久性又取决于获取成本优势的途径和方式的可模仿性。
不同的成本优势来源的模仿难易程度和模仿成本是不同的。