对标华为:国企探索股权激励新路径.pdf
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1、股市证券对标华为:国企探索股权激励新路径北京王慧丽国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础,是国民经济与社会运行的压舱石。如何提高国有企业的治理效率和运行效率,是建设社会主义现代化征程中必须解决的一个重大课题。为此,党中央、国务院多次召开会议进行部署,2 0 2 0 年6月30 日中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了国企改革三年行动方案2 0 2 0-2 0 2 2,明确提出要通过三年行动把国有企业打造成有核心竞争力的市场主体;要完善中国特色现代企业制度,形成科学有效的公司治理结构;要积极稳妥地推进混合所有制改革,激发国有企业的活力,健全市场化经营机制,加大正向激励力度。如今
2、三年行动计划虽然已经结束,但它仍不失为未来的国企改革指明方向,我们仍要在这条路径上不断探索前行。国有企业势大力沉,虽然当前公司经营稳中有进、进中提质,但优化管理仍面临诸多的挑战。例如如何调动员工潜力,深化精细化管理,强化成本管控、提高资产运营质量,提高市场化能力,加强与外部企业的合作,同时优化市场营销策略,全力提价争量。这些都需要通过体制机制创新来焕发活力,其中,股权激励就是一个值得探索的抓手。本文对标华为公司的股权激励经验,结合国有企业的实践及约束条件,提出可行的解决方案。一、股权激励改革的必要性与特殊性1.股权激励改革的必要性。国有企业是国有资本布局的重要领域,股权结构中必须强调国有资本的
3、控制力,但这也会带来若干问题,比如,单一的股权结构使治理结构不够健全、管理者积极性不高妨碍效率提升等。现代企业理论认为公司治理的核心是解决委托代理问题,股东是所有者也是委托人,管理者接受出资者委托经营企业,是代理人,由于所有权和经营权分离,经理人的行为容易偏离股东利益最大化目标,产生道德风险和委托代理成本(Jensen&Makling,1976),典型的道德风险就是内部人控制行为,例如高价采购劣质原料、低价出售优质产品,或不进行技改,更有甚者通过隧道行为掏空公司,造成资产流失(胡道勇、裴平,2 0 19)。当前随着新技术的快速发展,传统工业企业面临越来越大的挑战,处于转型发展的关键阶段。一方面
4、,要迎头赶上新技术浪潮,通过技术革新提升发展质量;另一方面,要深挖内潜,通过重塑价值链减本增效,重构企业的核心竞争力。这些工作繁重而复杂,如果不能有效克服委托代理问题,不能充分调动管理者的积极性,是断难实现的。而解决委托代理问题的最佳办法就是通过体制机制创新实现激励相容,让股东利益和管理者的利益在最大程度上保持一致。股权激励就是一种重要的激励相容机制。股权激励的本质是缩小剩余索取权与剩余控制权的分离度(华玉昆、虞晓芬、郭建斌,2 0 2 2)。过去管理者有剩余控制权没有剩余索取权,企业兴衰对管理者没有切肤之痛,股权激励以股权为纽带,把管理者与企业连成一个整体,一荣俱荣、一损俱损,能在较大程度上
5、解决上述问题。正因为如此,纵览国内外一流的工业企业,一般都引人股权激励制度对管理者赋能,杜克、雪佛龙等巨头公司都曾实施过令人振奋的股权激励计划。在国内优秀的标杆企业中,华为、中兴等都曾通过股权激励为企业注人新的动力,它们的很多经验仍能提供有益的借鉴。2.国有企业股权激励改革的特殊性。当然,国有企业要搞股权激励,不能照搬国际工业巨头或国内标杆企业的做法,毕竟它有自身的特殊性。首先,国有企业所涉行业的准公共性决定了包括股权激励在内的任何体制机制改革都不能威胁国有大股东的话语权,不能造成国有控制权的流失。联想、TCL等公司原来都是由国有大股东控股,但在上个世纪9 0 年代股权激励改革过程中由于没有做
6、好相应设置,使国有大股东失去对企业的控制权,这个覆辙不能重蹈。控制权不流失是国有企业股权激励改革需守住的第一道红线。其次,作为重点国有企业,国有企业必须把国有资产保值增值作为一项重要任务来抓,股权激励不能造成国有资产流失,这是它要坚守的第二道红线。而要做到这一点,必须在激励模式、行权价、行权条件等方面做相应的安排。上个世纪9 0 年代末至本世纪初,我国国有企业也曾试点过管理者股权激励改革,即MBO改革,但由于配套制度跟进不够,行权条件松、行权价低,诱发了不少制度性套利行为,造成了一定程度的国有资产流失,改革也因此被迫暂停。但股权激励毕竞是现代企业管169股市证券理的一个重要手段,今天随着国企改
7、革进人深水区,股权激励的呼声越来越隆,我们要吸取前次教训,坚决避免利益输送之嫌。再其次,行权条件还要防止只重短期利润,而忽视长期增值,要与壮大国有资产规模的战略目标形成协同。最后,国有企业在股权激励改革方案的设计中要体现共同富裕这一社会主义的根本宗旨,既要充分调动管理者的积极性,又不能过分扩大收入分配差距,这对股权激励改革路径提出了极高要求,在激励额度上既不能过之,也不能不及。二、华为股权激励的成功经验与不足1.华为股权激励的基本架构。华为技术有限公司成立于19 8 7 年,一开始注册资本金只有2 万元,6 个股东均分。其股权激励始于19 9 0 年,说是股权激励,实际上更像是员工持股计划(E
8、 SO P),当时股票是盖有财务部签章的股权证,是实实在在的实股。一开始价格是1元/股,虽然后来每股净资产逐年上涨,但这个价格始终不变,一直维持到2 0 0 1年。这在华为发展的早期起到了两个重要作用:第一,把员工与企业紧密结合在一起,调动了员工积极性;第二,也是更重要的,起到了内部融资功能。到1997年华为注册资本金已经达到7005万元,增量资金全部来自于员工持股,这时的持股员工数量已接近1000人。随着19 9 4年公司法出台,华为股东人数明显突破了有限责任公司股东不能超过50 人的规定。华为乘势对股权结构进行了调整,从19 9 7 年开始将原来由员工直接持有的股份合并到华为工会下面,变成
9、代持股份,自然人股东只保留任正非一个人,经历此次演变工会持股的比例达到9 8.9 3%,任正非的持股比例降到1%左右,但由于他是唯一的自然人股东,仍能牢牢地控制企业。有了这个持股平台后,华为公司从2 0 0 1年开始对股权激励模式进行了大刀阔斧的改革,并将之前的实股激励模式变成所谓的虚拟受限股,持股员工可以像实股股东一样享受分红权和增值收益权,但没有表决权,表决权由工会代行。虚拟受限股仍需员工出资购买,行权价也不再是1元/股,而是按每股净资产确定,随着每股净资产的上涨,股价也水涨船高,从2004年开始超过3元/股,2 0 0 8 年超过4元/股,2 0 10 年超过5元/股,2 0 16 年超
10、过6 元/股,2 0 17 年达到7.8 5元/股,此后考虑到员工的承受能力等多种因素,股价就一直维持在这个水平上未再调整,直至今天。虽然购股成本高昂,且没有表决权,但由于分红很高,员工持股热情高涨。据统计,2000-2020年,华为股票的年均收益率就高达40%。对此,丁守海(2 0 2 3)在股权激励方案设计一书中有详细介绍,这里不再细述。从2 0 0 3年开始,华为股权激励的发生了一个重大转变,那就是通过饱和配股来动态调整每个人的持股额度,以防止股权激励滋生惰性。此前一些老员工由于持股数量多,仅凭分红就能获得可观的收益,反而丧失了斗志。为了打掉组织惰性,华为在2003年、2 0 0 8 年
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