工程精细化管理-文档资料.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,房地产管理之,工程现场精细化管理,1,讲师简介,万科地产工程总监、住宅产业化基地副总。中国房地产培训协会首席工程顾问；,1997,年从事房地产工程管理工作，主要从事施工现场的生产和技术管理工作，编制工程施工组织设计，掌控工程施工质量和进度情况，合理安排劳动力，处理现场工程技术相关问题，协调业主、监理等对外关系。后期升职后全面负责公司经营管理工作，分管万科区域公司总办、人力资源、设计、工程、采购及成本工作。具有十八年工程管理实践经验，是优秀的工程一线讲师。现为某上市地产集团常务副总。,2,在万科内部，本门课程针对的培训对象主要是,项目经理,和作为有项目经理潜质的,工程管理人员,，通过本课程的培训能够帮助相关人员：,第一、对现场管理有一个整体概念和认识，理清系统思路；,第三、能将自己与现场相结合，找到一套适合于自己的现场管,理方法论（方法和手段）。,第二、能够基本做到有能力预测问题和发现问题；,前言,3,本课程的重点集中在对现场管理的系统认识和方法论上，在整门课程之中围绕：,（一）现场管理是一个,大系统,，对内涉及到各个专业部门，对外涉及到各个参建单位以及客户、政府资源等所有相关干系人；,（二）在这个大的系统中，有着各种各样的矛盾，这就要求我们必须具备识别这些矛盾的能力，尤其重要的是我们必须具备解决这些矛盾的,方法和手段,；,（三）按照事物的发展阶段，识别出在不同阶段的矛盾特殊性，也就是要抓住,主要矛盾,，以便于我们在具体工作过程之中有的放矢的去解决应该重点关注的问题；,课程重点,4,（四）在把握住主要矛盾的同时，还要,关注全局,。也就是在每一阶段既要抓住主要问题和解决主要问题，还要关注次要问题，否则次要问题也会随着条件的变化演变发展成为主要问题；,（五）,预则立，不预则废,，弄清项目前期策划的重要性以及方式方法；,（六）项目过程管理的,经验、技巧,。,5,第一部分 什么是现场管理,第二部分 项目准备阶段第三部分 项目实施阶段第四部分 项目交付阶段第五部分 总结及案例分享,目录,6,第一部分 什么是现场管理,第二部分 项目准备阶段第三部分 项目实施阶段第四部分 项目交付阶段第五部分 总结及案例分享,7,我们看到的工程现场,8,质量保证,工期保证,客户需求,风险防范,安全文明,成本控制,销售配合,现场管理,就是要解决项目管理各要素之间的矛盾！,我们在现场经常面对的问题是什么？,公共资源,合作伙伴,9,现场管理定义,：,基于,企业的战略和远景目标,，努力解决在项目实施过程中发生的各种问题，最终为,客户,提供,满意,的建筑产品。,10,现场管理本质上是对项目进行,经营管理,的过程,什么是经营？,提供令客户满意的产品,保证公司盈利目标的实现,什么是管理？,有效预测问题、发现问题、解决问题,借助及组织各种资源完成预订目标,11,房地产企业与施工企业现场管理的差异,是什么？,目 标,过 程,客 户,12,每个项目都是相似的，每个项目又都是不同的,发现主要矛盾并去解决它，是一个项目现场管理成功的关键,现场管理的“秘诀”,坚持把正确的事做正确,13,第一部分 什么是现场管理,第二部分 项目准备阶段,第三部分 项目实施阶段第四部分 项目交付阶段第五部分 总结及案例分享,14,先有正确的人,才有正确的事,15,选择正确的人（对内：团队）,项目经理,采购主管,成本主管,质量技术工程师,土建工程师,水、电工程师,项目秘书,万科如何打造项目管理团队？,16,选择正确的人（对外：合作资源）,总 包,监 理,景 观,装 修,。,万科是如何选择合作队伍呢？,17,什么是正确的事？,案例,旧城改造（云南巧家、北京本山、开封汴京）,案例 武汉*广场公寓调整层数,案例 围墙加高事件,案例 雨污水分流,18,什么是正确的事？,满足客户要求,符合公司利益,具备项目条件,19,客户要求,高质量,/,高品质的产品,随时了解房子的情况,按时交房,增值（物业等）服务,客户要求,公司目标,项目条件,20,公司目标,客户要求,公司目标,项目条件,质量是万科的生命线,/,房地产企业生存与发展的基础,均好中加速,/,快速开发、周转,社会责任,/,建立企业或项目口碑,21,项目条件,客户要求,公司目标,项目条件,施工许可（施工图、策划书、政府许可、资金）,场地限制（出入道路、可利用场地、居民影响）,管理效率（团队素养、执行力、合作资源整合）,22,什么是正确的事？,客户要求,公司目标,项目条件,最大化,23,怎么,“,决定正确的事,”,？,对一件事是否正确的不同判断,合理性评价：完成的可能性、付出的代价,资源分析：内部因素（职能部门支持度）；外部因素（施工单位能力及要求）,内部沟通：公司要达到的目标，面临的困难，实现此目标的资源保证,外部沟通：施工单位要求、资源调配措施,计划调整：确定新的工作目标、为所有项目关系人设定工作任务节点，建立监控体系,风险预控：质量保证措施、施工单位索赔、安全文明保证,24,正确的事,-,谋定而后动，项目策划,25,第一部分 什么是现场管理,第二部分 项目准备阶段,第三部分 项目实施阶段,第四部分 项目交付阶段第五部分 总结及案例分享,26,正确的方法,持续的执行,27,设计前期介入,案例：新疆万科在进行规划方案设计过程中，工程各专业（土建、设备）均会密切关注并参与到设计工作当中去，及时与设计师及设计单位通过会议、邮件等沟通相关技术问题，以从根本上保证最后的设计成果具有技术可行、施工便利、经济适用。,28,图纸预审与会审,图纸预审,由质量技术工程师组织各专业工程师（如总包、监理前期介入也参与）对设计单位的阶段性设计成果进行预审查，目的是及时检讨并发现一些大的原则性问题和,“,错差碰漏,”,，为正式出施工图打下基础。,图纸会审,施工图出图后，由质量技术工程师组织设计师、各专业工程师、总包、专业分包、监理及设计单位共同对施工图纸进行最后的专业和标注性审查，从根本上保证施工图质量，为后期施工奠定基础。,图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！,29,开工审批,万科项目自,2010,年开始必须全部履行开工审批手续，无审批手续不得开工，违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进行通报批评并纳入绩效考核，最终影响个人的年终绩效和奖金。,万科项目开工审批必须具备以下条件：,由政府授权的第三方审图机构出具的,施工图审查合格证,项目管理策划书,（重点是总平、计划、质量和风险）,项目装修标准（,ABC,及单位面积的装修费用）,特别条款：不得使用加楼板偷面积,30,合理工期,万科从,06,年开始在全集团推动标准（合理）工期，,2010,年以前规定任何项目如果要赶工，工期压缩时间都不得超出总工期的,10%,。,从,2010,年底开始取消,10%,的说法，即是说不得压缩合理工期。目前万科正在全集团试点新的提效课题,穿插作业法,，预计,2013,年可以全面实施。,31,技术交底,案例,2,：日本工地早会制度,图纸交底、合同交底、规范交底,向专业工程师交底,向监理、总包交底,向班组、工人交底,案例,1,：万科实测实量交底,32,设计变更管理与现场签证,不可避免,、尽量避免,、规范及时,案例：设计变更和现场签证带来的困扰,决定成本高低的因素,产品定位,40%,产品设计,30%,招标采购,15%,组织策划,10%,现场管理,5%,管理投入的精力,产品定位,5%,产品设计,20%,招标采购,15%,组织策划,0%,现场管理,60%,33,过程控制,-,材料选用,集团战略合作集中采购制度,材料设备供应商认证评估制度,品牌产品,大厂产品,经过考察的产品,地域差别,地方规定,原材料产地,满足技术,标准和环,保要求,适应地域,特点,质量稳定,可靠,材料选用,原则,34,过程控制,-,材料封存,材料样板间,材料封样,材料对样,现场专设一间材料样板间，由材料工程师负责管理，分类别贴标签有序陈列，并建立材料样板入库台帐。任何人进入材料样板间，都必须有材料工程师陪同，任何对已确定样板的变动都必须通过材料工程师。,招标完成后，项目经理部应要求工程,合约部或材料供应商提供封样材料，同时存档合同或定样时所规定的技术规格、要求。对非甲供的其它重要材料，也应进行材料封样。,甲供和三方供货材料进场时，甲方工程师和监理人员均可调出样板到现场进行对样，用完后及时归还。已有封样的材料第一次进场时，必须进行现场对样，并对现场对样情况做出书面记载。,35,过程控制,-,材料进场验收,甲供材料,乙供材料,工程师组织监理公司、承建商对材料当场进行对样；检查供应商是否按要求提供了合格的产品合格证明、质量检验报告；安排监理公司根据国家规范、万科技术标准、合同要求对材料进行抽样送检。,承包商必须向监理公司进行报验，验收要求必须符合国家规范、现行技术标准、政策、法规规定的要求；重要的乙供材料：如钢筋、水泥、砌块，项目经理部会同监理公司将另行进行抽样检查，由项目部人员见证取样送检。,36,过程控制,-,样板引路,工艺样板：,目的：确定工序质量标准，控制大面积施工,范围：每一道关键工序,时间：关键工序施工前,要求：样板的施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。,注意事项：工艺样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进预留足够的时间。,37,施工样板间：,范围：每一家总包单位、每一种户型,作用：,1,、检验各家总包单位及分包商的质量水平，及早发现质量缺陷,2,、让各承包商明白万科的质量要求。,3,、经过验收的施工样板间作为施工的质量标准。,过程控制,-,样板引路,38,过程控制,-,样板引路,交楼标准间：,解决设计缺陷和功能问题,完成时间：在大面积装修施工开始前,完成标准：按交楼标准完成整套房间的全部施工,作用：检验设计合理性、材料部品效果，确保工程产品满足营销、设计要求和客户正常使用要求。,39,过程控制,-,实测实量,万科全集团所有项目,100%,推动实测实量,结合第三方,“,飞行检查,”,结果实施,“,拉闸,”,制度,操作指引即为万科在质量方面的企业标准，其要求显著高于国家标准,实测实量结果与一线公司老总及项目人员的绩效考核挂钩,项目组织架构设置中专门设置,“,质量技术工程师,”,实测实量稳定在,90,分以上，且保持了持续提升,观感质量超过,70,分，仍需改进,40,过程控制,-,成品保护,讨论：成品保护的必要性和作用,成品保护方案审核,合理安排工序,实施并维护,成品保护样板验收,成品保护交验,各负其责的原则,41,过程控制,-,工序检查,目的：工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之在分步骤验收中规定更具体。,内容：确定项目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该施工步骤需控制的主要技术要点。,执行：编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件，要求监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。,42,过程控制,-,质量通病,要解决质量通病，一是重视，二是要有科学的方法,43,过程控制,-,计划管理,计划可分为：,一级计划：公司年度计划,二级计划：各项目里程碑节点计划,三级计划：各项目（详细实施）计划,44,过程控制,-,计划管理,二级计划编制,经验分享：流程图,45,过程控制,-,计划管理,项目唯一不变的规律就是,“,变化,”,理性而冷静的对待,“,变化,”,分析和确认,“,影响,”,申请并调整计划,运用,project,做好项目动态计划管理,46,过程控制,-,安全管理,安全管理的关键在于：,方案合理、措施到位,分专业、分区域、责任管理,严格的过程监控、检查到位,眼明腿勤，高度责任感,可视化,建筑业每年由于伤害事故丧生的从业人员超过千人！损失逾百亿！,47,过程控制,-,文明施工,文明施工的关键在于：,合理的投入,制定预案和奖罚措施,监督预案的落实与执行,让所有参与人养成工完场清的习惯,定期和不定期的检查、奖罚分明,管理人员高度的责任感,48,过程控制,-,开放日,确定开放区域和范围,制定专项方案和计划,全员参与（包括施工单位和监理单位）,各专业协同一致，责任到人,提前通知并提供开放信息，让客户和准业主有所了解并充满期待,必要时进行彩排,微笑待客，服务到位,至少两次客户开放日,49,过程控制,-,示范区,讨论：以销售为龙头？项目对销售最重要的支持在示范区,50,过程控制,-,对供方的管理输出,从产品开发的流程：拿地,设计,报建,建造,销售,投诉处理,物业管理中不难发现，几乎每个环节都离不开与我们合作的供方，如果供方提供的产品和服务能满足我们的要求，则我们的工作质量和效率就会大大提高。,过程评估,客户理念,管理流程,工艺标准,后评估,万 科,供方项目团队,供方施工班组,供方高层,51,避免问题重复发生,案例：某公司在制定质量满意度提升计划时，发现连续两年客户质量投诉前三位的问题均为,墙面空鼓、门窗渗漏、铝合金门窗划痕。而相关的技术标准早就发布了，工程部经理很苦恼。,这是为什么呢？,地下室防水,怎么做,？从三期治水，碧山临海渗水，山水龙庭渗水，。,52,案例：绿城在质量管理上的经验借鉴：,1,、,“,绿城房产缺陷汇编,”,将项目过程中出现过的质量缺陷汇编成册，作为后续项目操作的警示册，并作为监理公司进行质量过程管理的依据；,2,、组建,“,业主质量监督小组,”,当项目预售达到,30%,时，邀请,810,位业主组成质量监督小组，每两个月进行一次检查。业主质量监督小组和项目公司工程管理部、监理公司、集团高层不定期巡查共同组成全方位的质量控制体系。,避免问题重复发生,53,案例：新疆万科原计划在,4,月,1,日开始基坑开挖，但因为规划报批的原因一再后延，项目事务部、设计部相互推诿，甚至找原因到了总办和总经理身上了，那这责任究竟该由谁负责呢？,谁该为结果负责？,54,谁该为结果负责？,图纸拖了，是设计部门的责任！,成本给的钱太少了，没法搞好现场！,营销总是没完没了的要展示区，现场乱套了！,采购部选的单位太差了！,“,不关心是最大的罪恶,”,特里莎修女,（,1979,年诺贝尔和平奖得主）,现场是项目业务链的引擎,现场责任感造就健康的对立关系，通过适当的冲撞来提高业务质量,55,某项目实施室内空气质量检测，委托当地一具备检测资格证书的单位来做，结果是检测指标全部合格。后期，集团进行空气质量抽检，另外选择了一家同样具备资格的检测单位，检测结果却是甲醛、,TVOC,两项指标超标。经分析发现，原检测单位在实施检测时未严格按国家标准规定的办法实施，检测前封闭时间不够就取样导致结果偏差。,技术能力是现场管理的前提,我们的人员不专业，不了解空气质量检测程序，无法实施管理；,检测单位认为我们需要的仅是检测报告，帮我们把问题,“,消灭,”,了。,案例,1,：,56,专业能力是工程人员基本的价值体现,现场管理不是单纯的沟通协调，否则客户关系人员比我们更具有竞争力,对技术问题有发言权才能与合作方平等对话,技术能力是现场管理的前提,57,让问题可视化,案例：,把事情一次就做对,公开问题：让所有人知道问题,将发现问题的责任落实到人,依靠团队解决问题,可视化不是找责任人,58,有效利用资源,现场管理不是仅依靠甲方的身份就行,必要的换位思考有利于合作,要求必须足够明确,59,现场协调,合作单位的管理协调,-,总包、监理、分包、材料供应商,公司内部及职能部门间的协调,-,设计、工程、营销、客服,政府关系的管理协调,-,建设、质检、安检、交通、城管,垄断资源的配合协调,-,供水、供电、供暖、消防、人防,社会监督管理协调,-,媒体（包括新媒体）、公众,对合作单位，平等，尊重是前提,对内部职能部门，既要客观、更要效率,对政府部门，腿勤、嘴勤、眼更勤,对垄断资源，合作、公平、实事求是,对社会监督，引导、欢迎、创口碑,建立良好的,人际关系,建立良好人际关系,“,三心二意,”,图,60,衡量项目现场管理能力的尺度,持续力是现场管理成功的关键！,+,X,(,),61,第一部分 什么是现场管理,第二部分 项目准备阶段第三部分 项目实施阶段,第四部分 项目交付阶段,第五部分 总结及案例分享,62,关注客户体验,63,客户对质量感知的维度,客户认为表现房屋质量的主要维度是,品质感,（细部效果、品牌材料及设施）,64,案例：某项目在客户开放日活动及客户预验房时，客户提出了大量问题，由于内部信息传递原因，这些问题没有及时得到整改；交楼时客户发现自己前次提出的问题完全没有得到整改，结果情绪非常激动，最后引发了群诉。,交付阶段的快速反应直接影响客户认知,案例：盖勒普进行的质量满意度调查显示，当客户发现问题后，如果我们的整改反应及时、且能够一次性解决问题，客户的质量满意度反而会出现提升。,65,交付阶段是项目管理的最后一道防线,客户预验房可以提升客户体验，但前提是质量具有基本保证,快速、有效的维修能够挽回客户的信任,66,及时进行项目交付总结,交付阶段及时总结管理经验将对后续项目产生重要影响。,67,第一部分 什么是现场管理,第二部分 项目准备阶段第三部分 项目实施阶段第四部分 项目交付阶段,第五部分 总结及优秀做法推介,68,各阶段优秀做法与案例分享,69,课程总结,第一部分：万科工程管理精细化的前提,1.,把质量融入生命,质量是万科的生命线,2.,项目经理，决定项目开发成败的关键,3.,设置质量技术工程师岗位，让专业工程师专注于进度与协调,4.,承包商,不是谁都可以到万科做工程,5.,生命不息，学习不止！,70,课程总结,第二部分：集团如何保证所有项目高度受控？,1.,开工审批,把好项目的第一道关,2.,飞行检查,随时准备迎接的突击检查,3.,拉闸制度,高悬在项目头顶的达摩克利斯之剑,4.,红白黑榜,专属于承包商的黑白江湖,71,课程总结,第三部分：项目精细化管理,1.,复制标准化的项目部,2.,打造扁平化的内部沟通平台,项目工作群,3.,兵马未动，粮草先行,用全套施工图指导施工,4.,谋定而后动,项目前期策划,5.,不得不套上的紧箍咒,项目开发计划（里程碑）,6.,工程计划的依据,标准工期,7.,材料选用的禁区,8.,与承包商的第一次亲密接触,总包配合要求,72,课程总结,9.,把标准和规范复制到现场,样板引路,10.,过程中的质量控制,严把工序质量检查关,11.,对实体质量的数据量化,实测实量,12.,了断江湖一直无法解决的传说,质量通病防治,13.,无论毛坯还是精装都回避不了的尴尬,成品保护,14.,斩断搅动室内空气质量的黑手,不止是发生在施工过程,15.,给客户信心、也给自己信心的钥匙,-,开放日,16.,工程对销售最重要的支持,-,搞定示范区,17.,让合作方和我们一样思考,-,对供方的管理输出,18.,关于交付的大结局,用客户的标准去要求我们的产品,73,谢谢聆听,！,74,