战略管理学复习要点.doc

一、企业战略管理基本问题

第一讲：战略本质及其基本逻辑
（1）战略是什么？
战略这一概念最终使命: 怎样从一种更长远视角，协助保持企业与环境友好，在社会分工大系统中将自身优势充足地发挥出来，或系统地、有计划地培育企业在某首先竞争优势，实现企业价值最大化，这是战略这一概念最终使命。
战略是一种长期计划，以及保证这种计划实行整体性活动。
（2）战略管理十大学派（重点掌握前三种）
设计学派 计划学派
定位学派 企业家学派
认识学派 学习学派
权力学派 文化学派
环境学派 构造学派
1、设计学派
· 设计学派是最早也是最有影响力战略管理学派。
· 其战略管理思想是“在企业所处环境中可以决定其地位机遇与限定条件之间匹配”，这种匹配是在企业家（或战略分析人员）综合了对未来环境变化趋势认定，以及对企业内部资源、能力判断基础上作出。
· 著名SWOT分析即是设计学派经典模型，“匹配”（match）是设计学派关键概念。
· 战略管理基本范式：综合考虑企业内外原因，以内外原因友好为目，决定企业战略选择。
· 一致：战略规定到达目与政策一致
· 友好：战略要对外部环境变化作出对反应
· 优势：战略要提供或保持其所在领域竞争优势
· 可行：战略需要考虑资源和能力方面可行性

2、计划学派
· Ansoff《企业战略》（1965）是计划学派开山之作。
· 计划学派重要特性是其大规模战略规划，即将企业战略意图进行全面、系统地分解，使其成为一种完整、庞大计划体系。
· 计划学派强调计算，重视财务价值分析，力争通过战略分解和战略规划实行，实现企业价值最大化。
· 战略规划六个阶段：目设定、外部审计、内部审计、战略评价、战略组织战略反馈
· 计划学派明确地建立起战略管理三个环节：战略制定、战略实行、战略反馈，涵盖了管理所有职能，构成了一种闭环系统。
· 计划学派把战略制定看作是一种规范化计划过程。

3、定位学派
(理论成果: 波士顿（BCG）矩阵、PIMS、竞争五力模型、产业构造分析等；强调研究战略内容)
· 定位学派是以迈克·波特为代表、以分析为特性流派。迈克·波特《竞争战略》（1980）是定位学派形成重要分水岭。
· 定位学派认为，战略是一种定位，即找到自己与众不一样独特定位，防止互相模仿、发生正面冲突，从而规避竞争，获取更大收益。
· 波士顿（BCG）矩阵、PIMS、竞争五力模型、产业构造分析等，都是定位学派重要理论成果。
· 定位学派虽然接受了大部分设计学派和计划学派理论前提，但这一学派更关注战略自身，而不是制定战略过程，强调研究战略内容。
4. 战略管理精粹：扬长避短、趋利避害，不停通过战略投资和整体性运作提高企业关键竞争能力。
5. 战略管理要处理重大问题：企业哲学 ；总体战略态势；业务定位；关键竞争力；战略基础。
6. 战略管理逻辑框架

7．企业战略管理终极追求：新古典经济学认为---“企业价值最大化是企业终极追求。”
价值＝f（盈利性、成长性、风险）

第二讲：战略层次与基本类型
一、企业层战略类型：
1、 加强型战略
——市场渗透
——市场开发
——产品开发
——协同产业开发
（1）市场渗透战略
Ø 市场渗透指通过努力，提高既有产品或服务在既有市场上销售量和市场份额。
Ø 渗透可以通过两种途径实现：一是地理上渗透；二是营销上渗透。
Ø 市场渗透基本战略理论是：既有产品在既有市场上尚有足够增长潜力，通过渗透可以将这种潜力充足地挖掘出来。
（2）市场开发战略
Ø 市场开发指以既有产品或服务打入新地区市场。
Ø 在全球经济一体化和全球产业构造大调整背景下，市场开发战略越来越被企业所重视。
Ø 市场开发战略考虑基于对新市场和自身实力信心。
（3）产品开发战略
Ø 产品开发战略是通过开发新型产品或提供新型服务来拓展企业业务。
Ø 产品开发战略是不满足于既有产品经营状态体现。
（4）协同产业开发战略
Ø 协同产业开发指进入一种新产业，其主线目不是在该业务领域内获利，而是但愿通过这一新业务开发而为企业既有主业带来更大汇报或增强主业竞争能力。
2、一体化战略（含义与区别 详细看书本）
——前向一体化（forward integration ）
——后向一体化（backward integration ）
——横向一体化（horizontal integration ）
Ø 一体化战略基于两个方面考虑：一是看好某一产业长期发展，期望在这一产业链上获取更大利润；二是通过一体化战略来提高竞争能力，减少经营风险。
3、多元化战略
（1）集中多元化
☆进入一种与原有业务在技术、市场上均有关新业务领域，发挥既有业务在技术、市场上协同作用。（佳能canon）
（2）横向多元化
*进入市场有关但技术不有关业务领域，即向既有客户提供新不有关产品，发挥既有业务市场协同作用。（bp中国石油）
（3）混和多元化
*进入一种与既有业务完全不有关产品或服务领域。重要基于对既有业务增长极限应对、分散业务风险、吸取企业富裕资金等方面考虑。（鲁能集团）
4、防御型战略
（1）合资经营
与其他企业合资，共同构成一种新企业，基于借双方力量共同把握一种机会、增长抵御风险能力、绕开某些政策限制等考虑。
（2）收缩战略
通过减少某项业务资产与成本，或陆续抽出资金，使该业务逐渐萎缩，以较少损失。详细包括发售资产、压缩产品系列、停产、裁员、破产等手段。（潘石屹和任志强“鸡蛋换粮票”）
（3）剥离战略
发售企业分企业、分部或一部分业务。剥离可以是全面收缩战略一部分，也可以是为下一步战略投资筹集资金手段。
（4）清算战略
将企业所有资产整体或分块发售，又称结业清算。
清算是对业务经营彻底放弃。（摩托罗拉铱星企业、雷曼兄弟）
二、竞争层方略:
*三个基点、五个战略
波特竞争战略理论实质是以成本、差异性、聚焦为三个基点，因此可以将其看作是构成企业竞争战略三个基本元素。以此为基础，可归纳总结出五种详细企业竞争战略：
成本领先战略、差异化战略、成本集聚战略、差异集聚战略、最优成本供应商战略。
*通用经营战略

1、 成本领先方略
通过规模化生产或依托独特生产工艺，在成本水平上大大领先于对手，从而获得价格上竞争优势。
(在消费者对价格敏感、产品原则性较强、产品品牌效应不明显状况下，成本领先战略是有效。)
Galanz ----相对原则化产品, 产品特性为诸多顾客接受 , 最低竞争价格:
2、 差异化方略
通过形成自己特色，与其他企业产品形成区别，从而避开正面价格竞争战略。
差异化一般通过品牌、技术性能、新功能、服务等方式来实现。
3、 集聚化方略
（1）成本集聚战略
成本集聚是基于成本领先考虑，将业务集中在某一细小领域内战略手段。由于企业在某一领域内特殊能力，或集中资源把这一领域内业务规模做非常大，从而导致其在成本上具有优势。
（2）差异集聚战略
差异集聚是在某一细小业务领域内做出企业特色，依托高度专业性来获取竞争优势。
（3）最优成本供应商战略
以综合低成本和歧异化产品，为顾客支付价格提供更多价值。其目是寻求使本企业产品相对竟对手产品拥有最优价值与价格比。
l 低成本/高歧异 综合战略
à 必须认识到综合低成本/高歧异包括“妥协” 。
à 因此，风险是企业会‘夹在中间’， 既没有成为专业声誉， 又没能减少成本。
职能层方略
☆财务方略 ☆营销方略
☆研发方略 ☆生产方略
☆组织方略 ☆人力资源方略
第三讲：战略环境分析
一、外部环境分析
总体环境（general environment）
行业环境（industry environment）
竞争环境（competitor environment）
1、 总体环境分析
（1） SMFA
扫描
（Scanning）
确认环境变化和趋势初期信号
监测
（Monitoring）
持续观测环境变化和趋势，探索其中含义
预测
（Forecasting）
根据所跟踪变化和趋势，对成果做出预测
评估
（Assessing）
依环境变化或趋势时间点和重要程度，决定企业战略和管理

· 外部环境是企业成功必要条件而非充足条件。

（2）PEST-G (6个内容) 人口原因、经济原因、政策/法律原因、社会文化原因、技术原因、全球化原因
解读总体环境分析小结：
总体环境是企业无法变化，或者说不也许直接控制。成功企业会搜集对应种类和数量信息，理解 总体环境各方面原因及其应用。分析总体环境有助于企业辨别外部原因中变化和趋势，识别机会和威胁。对总体环境分析应着眼于未来。
2、 行业环境分析（详细请看ppt）
行业（industry）是由一组生产非常靠近并可以互相替代产品企业构成。
l 与总体环境相比，行业环境对企业战略竞争力影响更为直接。
l 行业竞争强度和利润潜力可以由五个方面竞争力量共同决定，即“竞争五力”。
Threat of New Entrants
既有行业内
竞争对手
顾客讨价还价能力
替代产品威胁
新进入者威胁
波特五力竞争模型
供应商讨价还价能力

预期报复反击
*
新进入者威胁
进入壁垒
经济规模
产品差异
资本规定
转移成本
分销渠道获得
*
*
*
*
*
*经济规模之外成本劣势
政府政策
*

解读行业分析小结：
l 一般来说，一种缺乏吸引力行业往往进入壁垒很低，供应商和买方有很强讨价还价能力，替代品竞争力也很强，并且行业内竞争对手之间竞争程度很高。
l 有吸引力行业一般具有高进入壁垒，供应商和买方没有什么讨价还价能力，替代品竞争力很弱，竞争对手之间竞争程度相对缓和。
l 对行业环境分析重点在于理解影响企业在行业内盈利能力条件和要素。
l 一种企业影响行业环境力量越大，它获得超额利润也许性也就越大。

理解：外部关键原因评价矩阵（EFE）---可以将企业外部总体环境、产业环境和竞争者环境综合在一起。
最终止果是要形成一种总体性环境评价。
二、内部环境分析
· 什么资源与能力是企业竞争关键？
· 企业优势是什么？劣势在哪里？

1， 资源：
有形资源 （财务资源、实物资源、人力资源、组织资源）
无形资源（技术资源、创新资源、声誉资源）
2， 能力：
能力培养和发展是长时间企业实践和企业有形与无形资源复杂互动成果， 必须建立在企业员工发展、传递、互换或分享信息和知识基础上。
当能力通过特殊方式组合在一起时， 就能发明关键能力， 关键能力具有 战略价值 ，导向 竞争优势.
3，关键能力：
麦肯锡提议确定三到四个关键能力， 作为实行战略行动框架。
作为企业战略能力关键能力，它必须是：（四个鉴别原则）
· 有价值； 关键能力或者使企业开拓机会为客户发明价值或者中和外部环境威胁。
· 稀缺； 关键能力只能由很少数目前或潜在竞争对手可以具有
· 模仿成本高；由于特殊历史条件， 模糊性原因或社会实践复杂性，关键能力不 可以轻易地被其他企业模仿或反复建立。
· 无法替代； 关键能力没有任何其他实物可以替代或顶替， 如知识或信任关系。
l 价值链分析（PPT）

关键能力-- 几点注意和需要提醒事项
（1） 关键能力历来不是天生， 而必须不停成为竞争优势源泉。
（2） 所有关键能力都也许成为潜在关键僵化阻力
（3） 关键僵化阻力是初期关键能力种下组织惯性和阻碍企业对环境变化进行反应阻力。
（4）战略阻力和僵化没有弹性阻碍企业针对环境变化或竞争威胁改善自身能力，从而最终使企业窒息， 失去成长能力。
l 财务风险分析
☆短期风险分析 ：流动比率=流动资产/流动负债；
速动比率=（流动资产–存货）/流动负债
² 影响变现能力其他原因：
⑴ 加变现能力原因
a) 可动用银行贷款指标：银行已同意、企业未办理贷款手续银行贷款限额；
b) 准备很快变现长期资产；
c) 偿债能力声誉。
⑵减少变现能力原因
a) 未作记录或有负债。包括也许发生质量事故、诉讼案件也许败诉、尚未处理税额争议等；
b) 担保责任引起负债。
☆长期风险分析
⑴资产负债率=（负债总额/资产总额）X100%
⑵产权比率=（负债总额/股东权益）X100%
⑶有形净值债务率=[负债总额/（股东权益-无形资产净值）] X100%
⑷已获利息倍数=税息前利润/利息费用
⑸影响长期偿债能力其他原因：
①长期租赁（融资租赁和经营租赁）
②担保责任 ③或有项目
④行业特殊计帐方式
内部原因评价（IFE）矩阵
第三讲 战略制定——匹配与选择

战略匹配工具：SWOT分析矩阵；SPACE矩阵；BCG矩阵；I-E矩阵；大战略矩阵
1、SWOT矩阵
☆列出企业关键内部优势S
☆列出企业关键内部劣势W
☆列出企业关键外部机会O
☆列出企业关键外部威胁T
☆将内部优势与外部机会相匹配（SO）
☆将内部劣势与外部机会匹配（WO）
☆将内部优势与外部威胁相匹配（ST）
☆将内部弱点与外部威胁相匹配（WT）
2、SPACE矩阵（战略地位与行动评价矩阵）
（1） 选择构成财务优势（FS）、竞争优势 （CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS） 一组变量
（2） 对构成FS、IS、ES、CA轴各变量进行评分
（3） 计算FS、IS、ES、CA平均分
☆将FS、CA、IS、ES平均值标在各自轴上
☆将X轴上两个分数相加，成果标在X轴上，将Y轴上两个分数相中， 成果标在Y轴上，标出X、Y轴坐标
☆自原点与坐标点画历来量

☆进取：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、
混合式多无经营、集中式多元经营、横向多元经营、结合式战略
☆防御：紧缩、剥离、清算、集中多元化
☆保守：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元经营
☆竞争：后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营
3、BCG矩阵

☆问题：需要确定是采用加强型战略还是将其发售
☆明星：可以考虑采用前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、
产品开发、合资经营
☆金牛：合适采用产品开发、集中多元化，或收缩、剥离战略
☆瘦狗：合适采用战略有收缩、剥离或清算方略
l 战略评价工具：
n 理解：1、定量化战略计划矩阵（quantitative strategic planning matrix，QSPM）
n QSPM分析逻辑： 两利相权取其重； 两害相权取其轻
l 战略确定阶段
理解：战略资源预算图
战略制定其他考虑：
☆文化原因（现实性，改良性）
☆政治原因（防止形成非正式利益团体；形成制衡机制）
☆治理构造（董事会参与；董事会小型化；权力分派 ；科学合理绩效评价体系）
第四讲 战略与组织构造
一、战略与组织构造关系
1组织构造：是组织中多种劳动分工与协调方式总和，它规定着组织内部各个构成单位任务、职责、权利和互相关系。
2战略和组织构造基本关系：组织构造服从于战略，企业战略变化会导致组织构造变化，最复杂组织构造是若干个基本战略组合产物。--钱德勒
3战略和组织构造主从关系：企业不能从既有组织构造角度去考虑企业战略，而应根据外界环境规定去制定战略，然后再根据制定战略来调整企业原有组织构造。
4. 战略前导性和组织构造滞后性
n 企业战略变化要快于组织构造变化。由于企业一旦意识到外部环境和内部环境变化提供了新机会和需求，首先是在战略上做出反应。
n 组织构造变化常常要慢于战略变化。导致这种状况原因有两个：一是新旧构造交替有一定时间过程。二是旧组织构造均有一定惯性。
在环境变化、战略转变过程中，均有一种运用旧构造推行新战略阶段，即交替时期。因此，当开始实行新战略时，要对认识组织构造有一定反应滞后性特性，在组织构造改革上不能操之过急，但又要尽量努力缩短组织构造滞后时间，使组织构造尽快变革。
5组织构造设计其他影响原因
n 企业规模和发展阶段； 企业环境状况 ； 企业所采用技术
6. 加农五阶段发展模型PPT
创业阶段
职能发展阶段
分权阶段
参谋激增阶段
再集权阶段
小型、单一产品企业
规模和经营区域扩大
具有多种产品企业
增长企业一级参谋
与职能发展阶段非常相似
7. 企业规模对组织构造影响
n 规范化程度：伴随企业规模扩大，大型企业要依赖于条例、程序和文献等来实现原则化和对众多部门雇员控制，因而需要高程度规范化。中小规模企业对规范化规定就比较低。
n 分权程度：规模大企业由于人员和部门较多，所有决策如若都由最高管理者负责，必然承担过重，并且轻易脱离实际状况，因此需要较多分权。而中小型规模企业，尤其是小型企业，不需要再分权。
n 复杂性：这是指等级层次数量和部门或事业部数量。规模大企业要处理管理问题多，需要更多专业化部门。同步伴随职工人数增长和事业部门增长，为了有效地控制，需要增长新等级层次以免管理幅度过宽。因此，规模大企业具有较强复杂性。相比之下中小规模企业就不像大型企业那样复杂。
8.企业环境对组织构造影响
n （1）在稳定环境中，成功企业倾向于采用机械构造；而在不停发展变化非稳定型环境中，成功企业则倾向于采用有机构造。
（2）◆ 在动态环境中经营企业需要相对灵活构造；
　◆ 而在稳定环境中企业则需要较固定构造；
　◆ 处在中间环境中企业则需要一种介于两个极端构造之间组织构造。
9. 技术对组织构造影响
◆ 管理层次数目伴随技术复杂性提高而增长；
　◆ 在采用单件或持续性生产措施企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式企业中，机械系统占优势；
◆ 在技术复杂性和企业规模之间，没有发现明显关系；
　 ◆ 管理人员和监督人员占总人员比重将随技术复杂性程度提高而增
l 组织构造类型选择：
· 直线型
· 职能型--不确定性低稳定战略环境；各职能部门技术是例行公事独立性低技术；企业规模为小型或中等规模；企业目集中于内部效率
· 事业部型-大型企业规模；变化比较大而不确定性为中等或很高环境；各事业部所采用技 术独立程度较高，甚至互不有关
· 矩阵型 -不确定性高环境和比较复杂企业环境；具有几种产品类型或项目大型企业；各部门技术是非例行公事独立性较强技术
第五讲 战略实行——战略与领导
一．战略领导
1，战略领导必须具有如下能力: 预测， 想象， 维持弹性和对其他人放权进行战略变革能力；对外部环境变化做出明确响应(3种能力)

4. CEO&高层经理继承与构成对战略影响

7，有效战略领袖：决定战略 方向；开拓 & 保持关键竞争能力 ；开发人力资本；保持有效组织文化；强调伦理实践；建立平衡组织控制