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标后预算制度执行中反映的问题和对策探讨

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2020年5月29日
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标后预算制度执行中反映的问题和对策探讨

标后预算工作是推行项目法施工时强制执行的一项最基本、最关键的制度,也是项目经理部最关心的一项制度。这一制度的推行,对规范项目管理、扭转亏损起到了举足轻重的作用。推行标后预算工作以来,在局、处领导直接推动和支持下,建立了标后预算管理体系,配备了得力的人员,先后印发了标后预算定额、局标后预算机械定额及标后预算编制办法,开发了标后预算编制程序,制定并修订了标后预算管理制度、标后预算管理制度补充规定、项目经理部表后预算各项费用指标分解指导书、年度工程决算等规章制度,从抓标后预算的编制、下达入手,以标有预算为突破口,逐步开展了成本过程控制、年度工程决算、成本分析等成本过程管理工作。虽然标后预算工作在各级领导的支持下,在标后预算工作人员的辛勤努力下取得了一定的成绩,但也存在一些问题,如:标后预算以核包死的问题,如何确保标后预算公平、合理的问题,标后预算切块费用的计算口径与收取问题,标后预算有人下达无人考核的问题,对推行标后预算制度的目的意义在认识上存在误区的问题,投标亏损项目强行切块的问题,企业利益、风险和项目经理部利益、风险分担不合理的问题,标后预算、成本管理、合同管理人员严重匮乏的问题等等,这些问题是项目经理部关心的问题,也是各级领导密切关注问题,更是我们标后预算人员这几年来力图从理论上弄明白并在推行标后预算制度的实践中力图逐步解决的问题。
一、推行标后预算的目的和意义:从这几年标后预算执行情况来看,标后预算具有四个方面的目的和作用。一是确定项目预算总成本指标、划分企业与项目风险责任的依据,这是推行标后预算工作首要目的。二是指导项目成本过程控制的标准和依据,这是推行标后预算工作的最重要的、治本的目的。三是考核项目经理部经营情况的标准和依据。四是企业计算和收取切块费用的标准和依据。
(一)标后预算是确定项目预算成本指标、花粉企业与项目风险责任的依据,这是推行表后预算工作首要的目的。要在保证企业利益的前提下合理划分企业与项目经理部的风险责任,必须做到以下几点:
首先要在单位内部统一标后预算的编制方法和计费标准。当前我局采用的标后预算编制方法有三种,即经验估算法、定额法、实测法(也叫实物量分析法)。在编制标后预算时,结合项目实际,能够选用三种方法中的一种或者同时采用。局没有强求在全局范围内统一方法,但要求在各单位内部采用同一方法、同一标准并将其以制度的形式规定下来,只有这样,才能使本单位的项目虽合同价有肥瘦之分,但经过标后预算后处于同一起跑线上。
其次,要兼顾企业、项目、个人之间的利益关系,这句话看起来是一句老话,实际上是市场经济的一个铁率,即利益趋动。在对标后预算执行情况检查时,有的项目经理说:”我们根本不需要留那么多机械设备,我们完全能够在设备用完后,将机械设备及时退给内部租赁市场,可是处里任务不足,项目还有养设备、提折旧的责任,象这个问题怎么办?”对于这个问题,我个人认为很好解决。这只是一个企业和项目利益和风险责任划分的问题。能够按以下的方法解决。一般来说,标后预算是按实物量分析法计算的。给项目核定的预算成本中就有机械设备的折旧费用;这部分折旧费用是项目经理部应该上缴企业的费用;如果实际上缴的费用超过标后预算成本中计算的折旧费用,超过部分应该作为项目经理部的利润,在对项目经理部考核奖励时予以考虑,反之则应调减项目的利润。这样处理,既维护了企业的利益,也保护了项目经理部为企业创造利润的积极性。
第三、对于投标单价较低的项目,应该及时核定、下达标后预算,以明确企业和项目的风险责任。谈到这一问题,有的同志面露难色”明明知道是亏的,怎么个下法?”实际上越是这样的项目,越要及时下达成本控制目标,否则,既不利于充分调动项目经理部的积极性,也可能使企业蒙受损失。关键在于成本控制目标如何下达。对于这类项目,能够将项目的经营目标确定为持平,而将标后预算核定的亏损额度作为扭亏指标下达给项目经理部。对项目经理部来讲,扭亏金额应视为项目盈利予以奖励,而且,因为这类项目的经营难度更大,还应该重奖。这样既维护了企业利益,又保护了项目经理部全面履行合同的积极性,肯定了她们的经营成果。
(二)标后预算是指导项目成本过程控制和管理的标准和依据。这是推行标后预算工作的最重要的、治本的目的。因此标后预算必须科学、合理的编制。在编制白噢后预算时,标后预算编制人员必须赴项目对材料单价、施工工艺、机械、人力等各种资源进行详细调查,项目经理部应该积极配合预算工程师的工作,提供详实的合同文件、施工组织设计和各种标后预算所需的基础数据和资料。标后预算编制完成后,经过财务、劳资、审计、生产、技术等部门评审并与项目经理部协商后下达项目经理部执行。对于暂定金额和专项暂定金额局要求作为项目经理部变更索赔努力的目标,与有效合同价部分得标后预算一起下达执行,暂定金额的切块原则是:工程变更项目按合同工程量清单中某一工程细目单价剂量支付的,则该细目的切块率即为变更项目的切块率;工程百年更项目以新增工程细目重新议价剂量支付的,则由标后预算编制部门重新核定该细目的标后预算综合单价和切块率;在施工过程中,业主违约、业主风险等引起的索赔事件,如索赔成功。先冲抵成本,然后按局有关制度规定的比例奖励项目经理部;监理批准的计日工,能够据实核销,项目经理部接到局或处下达的标后预算后,根据局制定的<工程项目全面成本控制操作手册>的规定和项目实际,对标后预算各项费用进行分解,根据实施性施工组织设计和项目实际配备的各项资源,对项目的总体目标、阶段性目标进行测算,根据当月的生产进度计划,测算并编制分项工程的成本计划,并将成本指标分解量化到部门。在施工过程中经过技术创新、工艺优化、配合比优化以及施工过程的严格控制,较低各种生产消耗。在施工过程中,各部门、操作层应做好工料机以及管理费用消耗或支出的原始记录,在期末进行全面核算,以成本计划为标准进行对比分析,找出实际消耗量和预算消耗量的差异,寻找较低各种生产消耗量的措施和方法。从而达到以阅读保季度,以季度保年度,以年度保标后预算核定的各项经济指标全面实现。
(三)标后预算是考核项目经理部经营情况的标准和依据。在开工之初,核定的预算成本和切块费用只能是项目经理部经营效果的考核标准。这是由建设工程承包合同的固有特点决定的。大家知道,工程承包合同案类型和计价方式能够分为三种形式:一是总价合同。这种合同由于风险较大,一般使用于比较简单的、常规的项目,二是单价合同,一般适用于大型的、复杂的工程。当前公路施工届常见的FIDIC合同条件、国内公路工程招标范本中的合同条件均为单价合同;这类合同是我局承包合同中最常见的。三是成本加酬金合同,这类合同风险最小,但在我局所承接的项目中几乎没有过。在单价合同中,工程量清单中所列的工程数量是估算的活设计的预计数量,仅作为投标报价的共同基础,不能作为最终结算和支付的依据。实际支付以监理工程师现场签认的实际完成的工程数量为准。这就使实际的工程量与以预计的工程量作为依据编制的标后预算在工程量上有了偏差(有的高有的低)。同时在施工过程中,也可能由于地质变化出现工程量清单中没有的、需要重新议定单价的;新增项目由于这些原因,项目对标后预算的承包形式只能是单价承包的形式,在开工之初核定标后预算总成本和切块费用只能作为在项目内部竣工决算时计算子昂木超额利润的基础和标准,而项目经理部实际完成的剂量产值的预算成本、应上缴的切块费用应根据业主批准的最后支付证书和项目的实际资源配备进行决算和最终认定。
(四)标有预算是计算和收取切块费用的标准和依据。标后预算切块费用应该由标后预算下达部门根据项目经理部上报的支付证书中批准的剂量工程量和标后预算核定的支付细目切块率计算应收取的切块费用,交财务部门具体收取切块费用。为什么要这么做?原因如下:我们一般所讲的某项目切块率为4%或5%指的是项目的平均切块率。平均切块率类似于银行的名义利率,只是为了说起来方便,而不能作为计算收取项目切块费用的依据。切块费用应该按下式计算。即:切块费用=某支付细目切块率×监理工程师签认的该支付细目的工程量×合同清单列明的该支付细目综合单价。例如:南方某大桥的标后预算,平均切块率是4%,但个支付细目的切块率相差很大,最大的为+159.61%,最低的为-59.92%,还有一些投标时漏项的细目和标后预算新增加的细目,其切块率都是-100%,一般来说,一个工程项目支付细目少说也有近百项。试想,对于这样复杂的支付细目切块率,如果以平均切块率计算切块费用,即使标后预算作的再合理、再科学,所计算的切块费用也是不可科学的。用平均切块率计算切块费用时,就可能出现项目在施工制度细目切块率较高的分项工程时就盈;在施工支付细目切块率本身就是负的分项工程时,项目就没有选择的严重亏损,而且造成项目资金紧张。因此,建议在标后预算管理部门设置成本工程师岗位,主管标后预算执行工作,根据季度生产计划和下达的标后预算按季度下达项目的成本计划、指导项目定期进行以标后预算为标准的成本核算、分析工作,定期催报剂量支付证书,依据项目上报的计量支付证书计算本季度应该收取的切块费用,提交给财务部门,收取切块费用。
二、如何才能做到标后预算科学、合理、公平、公正。
要做到标后预算科学、合理、公平、公正,除了上面提到的一些措施外还应该做到以下几个方面。
1、项目经理部必须重视在施工过程中逐步积累工程造价原始资料和基础数据工作,只有真实、可靠的造价资料和比较权威的定额才能确保标后预算的科学、合理。实际上,要确保标后预算的科学性、合理性,其根源还在项目经理部。为什么这么说?标后预算,顾名思义是根据原有的工程造价资料或定额的基础资料和基础数据靠谁来积累和记录,当然是项目经理部,当前,有一种倾向,项目经理部总担心企业了解项目的真实成本后,预测的成本价过低而对企业封锁真实的工程造价数据,这就使标后预算工作走进了一个怪圈:项目经理部一方面责怪标后预算简直是拿着刀乱切,一方面封锁各种造价数据;由于企业缺乏真实的造价资料,核定的标后预算就难免与实际存在偏差,特别是一些新工艺、新材料的项目,在国内根本没有任何造价资料和数据能够参考,这些都要靠项目的努力,在施工过程中逐步积累工程造价资料和基础数据。
2、公路工程计价采用实物量分析法,工程项目的施工工艺、标准的机械配套、标准实物消耗量和合同条款是计算标后预算的主要依据,因此标后预算人员必须熟知施工工序流程,熟知施工工艺,认真研读合同条款、合同技术规范中关于计量支付的范围和工作内容的规定,根据现场实际和实施性施工组织设计尽可能合理的核定标后预算的综合单价,使标后预算 真正起到指导项目的有效成本控制、合理划分企业和项目的风险责任和激励项目经理部完成各项成本指标的积极性。
3、对标后预算实行动态管理,经过对标后预算执行情况的检查、项目季度经济活动分析、年度工程决算、内部竣工决算、标后预算考核等措施对标后预算实行动态管理。企业应结合每年的年度工程决算,对标后预算的符合性、合理性进行检查。项目经理部应主动将标后预算执行中存在的问题和合同执行过程中遇到的风险如异常恶劣的天气、业主违约、合同缺陷、材料涨价等引起的成本增加事件以及合同变更、索赔事件的成功与否以及项目的实际情况确定是否调整标后预算相关支付项目的综合单价,对于合同外新增的工程项目,标后预算下达部门,要及时核定该项目的标后预算综合单价。对重新核定、调整的个别标后预算综合单价以标后预算修正函的形式下达项目执行。标后预算修正函仅对调整或重新核定的单价进行修订,属于标后预算文件的组成部分,与标后预算具有同等效力。在项目竣工后,有成本合同、生产管理、财务、审计、劳资部门组成联合小组,根据下达的标后预算和施工过程中下达的标后预算补充修正函等文件,对项目进行内部竣工决算,认定项目各成本指标的完成情况。
三、合同文件与标后预算的关系
标后预算的主要依据之一是合同文件。当前,在建筑界,主要的合同文本有三种:一是FIDIC合同条件,常见于世行、亚行贷款项目中;二是交通部颁发的<公路工程国内招标文件范本>,主要用于国家投资的公路工程项目;三是建设部颁发的<建设工程施工合同文本>,主要用于工民建项目(到当前为止,我局承建的项目中,没有使用<建设工程施工合同文本>的项目)。后两种合同条款的母本都是FIDIC合同条件。FIDIC合同条件共有72款和可能增加的补充条款;<公路工程国内招标文件范本>共有73款,前72款的条款号和基本内容与FIDIC合同条款基本上是相同的,只是国内范本将更多的合同风险加在了承包商头上,在加上专用合同条件,合同协议以及合同补充协议,更是将合同风险、合同责任、工作内容进一步转嫁给了承包商,合同条款5.2款规定的合同文件构成和先后顺序为:
a 中标通知书;
b 合同协议书及附件(含评标期间和合同谈判过程中的澄清文件和补充资料);
c 投标书和投标书附录;
d 合同专用条款及数据标(含招标文件补遗书中与此有关的部分);
e 合同通用条款;
f 技术规范(含招标文件补遗书中与此有关的部分);
g 图纸(含招标文件补遗书中与此有关的部分);
h 标价的工程量清单;
i 投标书附录表;
j 在本合同专用条款中可能规定的构成本合同组成部分的其它文件。
这些合同文件都是在明确合同责任、工作内容、工程质量、技术标准的基础上对费用、工期的额约定。因此,标后预算工作人员只有在认真研读合同文件的基础上,才能确保标后预算的科学性、合理性。项目经理部在接到下达的标后预算后,也要认真研读合同文件,将标后预算、有关标后预算编制、管理办法以及关于项目经理部管理层工资控制办法、固定资产折旧办法结合起来理解,并在施工过程中贯彻执行。
标后预算仅仅是一种预测项目预期成本目标和预期利润的技术手段。标后预算核定的各项成本目标的最终实现要靠项目经理部在施工过程加强各项基础管理工作,不断提高技术水平和管理水平,减少质量损失,降低各种生产消耗,才能够最终实现,否则,标后预算做得再科学、再合理也是一纸空文。