新版主管绩效考核手册范例模板.doc
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1、主管绩效考评手册范例本手册将分下列章节介绍: 绩效考评制度之目标介绍 工作内容确实定 目标设定 绩效表现督导 考评面谈 总结 绩效考评制度目标介绍 绩效考评制度(Performance Appraisal System , PAS)是一个让主管和部属共同来讨论,决定考评项目、目标及绩效评量标准,藉以提升绩效过程,它可提供主管和部属下列功效:1. 部属能够藉由讨论机会,澄清本身工作内容、职责范围及承诺绩效标准合理性。2. 让主管更能清楚了解每位部属,其能力、个性、期望及工作内涵。3. 提供高阶主管一项关键信息,未来在用人如升迁调动决定上,能够有较客观、公平标准。绩效考评成绩应反应在职员薪资调整或
2、职位升迁调动或培训计划上,同时职员可以后成绩中了解本身工作在企业组织架构中,是水准以上或水准以下表现。以后应怎样改善,以求企业组织中能有杰出工作表现。对于每位主管而言,正确评定部属工作绩效,是身为主管一项很关键、责无旁贷责任。要顺利完成这项责任,主管仔细、连续观察、适切教导及正确分析才能正确判定部属工作表现好坏,是否达成应有标准及工作要求。所以每位主管,在实施绩效考评制度之初应做好事前准备及计划。在准备步骤中,熟读本手册可了解实施时怎样利用正确方法及技巧,成功地完成这项工作。PAS最关键两大部份是:(1)最初,主管和部属首先要确定工作内容及表现标准,并双方同意以此来做为绩效考评内涵。(2)在检
3、讨工作表现时,主管就以(1)项中内涵,逐项检讨、评量,再就结果和部属商讨及确定。本手册在解释绩效考评制度时,将分为五个部份来说明:1. 工作内容确实定2. 目标设定3. 绩效表现督导4. 考评面谈5. 总结介绍上述各部份时,系采取“问和答”方法来说明在实施绩效考评制度时,最常碰到问题。一、工作内容确实定:(一) 工作内容应该在何时及怎样确定? 新进职员最少在三个月试用期满时,主管和部属应共同将工作内容确定。可用“工作内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考评制度实施前要先行审查,并能将过时资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位主
4、管时,应重新检讨工作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作项目及工作职责,对于非主管人员其工作内容大致分两大类,工作表现及工作习惯等。至于主管人员,其工作内容则包含较广泛范围行政管理、专业技术、沟通、用户关系及个人特质等。【范例:】工作内容表(Job Content Form)(非主管人员适用)A.工作表现部属主管共同确定101.每日结帐,金额正确,按时印出当日报表。102.计算机资料输入快速正确。103.处理用户申请案件,有礼貌、有耐性。201.保持档案资料正确,随时存入。202.主动推销企业产品,给潜在用户。203.有效计划工作进度,并按时完成。常常让主管了解其进度。301.主动学习及吸收
5、专业知识技能、愿意参与企业举行内部训练。302.提供有创意性提议案以改善工作。303.负责流动现金查核工作,定时呈报查核报表。401.充足了解工作相关之要求并有效利用设备及工具。帮助企业推行办公室自动化计划。402.主动了解用户信用情况,注意报章杂志对用户传言,常常做剪报工作。403.随时注意对主管,对同事及对用户服务品质,服务态度及热诚在这项工作中尤显关键。B.工作态度501.思想敏锐,组织力强、主动帮助主管做企划案。502.工作独立性高,不需要太多上级督导,就可将工作做好。503.乐于和同事合作,重视团体精神。504.工作效率高,从不延误工作。在填写工作内容表中,由主管和部属分别就她们个人
6、认为那几项对这项工作(部属工作)最关键,便打“”,然后主管和部属一起坐下来,比对一下双方打“”地方是否一致,若有不一样意见,相互应尽可能沟通,以达成“共同确定”(Determination)为主。标准上,在工作表现部份50项中应共同确定项目,主管人员不超出12项,非主管人员不超出8项,在工作态度部份6项中应共同确定4项。(主管和非主管相同)。(二) 如因选出了关键工作考评项目后,那些属于工作内容,但不是很关键部份,是否不要做了呢? 不对,工作内容中不很关键部份能够包含在工作态度中来考评,职员应了解,有些工作不一定要讲才做,应有自动自发精神,同时在考评项目中不可能包含职员全部工作内容,考评项目包
7、含职员工作中百分之八十关键工作即可。(三)当“共同确定”工作内容选出后,这些工作是否有轻重缓急不一样? 主管应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标原因,用不一样比重(Weight)来表示工作之轻重缓急,主管可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。【范例:】工作内容总结表工作项目名称工作内容编号目标考评标准时间分配百分比比重(总数为1)招募20340110/15以前雇用电子工程师2人,技术员5人,装配员12人30%0.5训练30140310/30品管圈训练两班11/15管理及沟通技巧训练SI-3.412/5自动装插机训练20%0.2每个月人力报表102每个月30日
8、提出当月报表10%0.05(四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)? 当主管完成工作内容总结表后,应和部属坐下来就工作项目、目标和考评标准、时间分配百分比及比重等内容,进行再一次沟通,让部属充足了解考评内容并能确定。在讨论会之前,主管应深入了解该部属工作细节内容,同时讨论会也不一定要一次完成,让部属有充足表示意见空间。(五)什么时候,主管应召开工作内容讨论会?1.新进职员报到或刚调到本单位职员在三个月之内举行。2.升迁人员。3.换了新主管、干部。4.企业组织改组或工作重新分配。4. 新设备、新技术或新观念之引进。这项讨论会,可让职员参与以达成工作满足感,所以安排讨论
9、会时,应注意下列事项:1.会议时间要事先安排,不要慌忙,每次时间大约在30至45分钟。2.准备充足资料,具体说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。3.会议中避免中途打搅。5. 在会议前,应先找出和部属不一样意见地方,准备资料说明、期望在会中可 消除双方对工作内容不一样歧见。假如双方仍然有不一样见解,最终由主管做 最终决定。二、目标设定(一)何时设定目标? 工作内容表完成后,由主管在工作内容讨论会前先将部门目标列出,做为主管和部属共同设定目标关键参考资料。标准上,在工作内容讨论会时,应完成目标设定,达成主管和部属双方确实定。(二)是否有些工作项目,无法设定目标? 在销售方面,可用销售量
10、或销售金额来做目标,生产方面可用生产数量或品质标准来做目标。确实有些工作较难量化,所以从怎样是好表现?或怎样是专业表现?来看这项工作。一个好主管,对这类工作应该心中有其标准,不妨告诉部属,主管企业期望是什么?只要有行为,就可计划其表现,所以主管可要求部属叙述工作步骤,从步骤中找出工作目标。(三)怎么样来设定一个好工作目标? 假如工作目标太含糊、太广泛,就不轻易评量,所以工作目标应设定尽可能明确,能够度量,如数量、金额、日期、期限、百分比等等。(四)在设定工作目标中,部属饰演什么角色? 设定工作目标时,部属应主动地参与,对目标是否明确,语焉不详地方,要求说明,从问题中充足沟通,了解考评内容、程序
11、及评量标准,往往部属承诺工作目标超出主管要求,这是对部属一项很好挑战,能够带来激励作用。(五)在设定目标中,主管饰演什么角色? 主管应了解其部门工作目标及责任,这项部门工作目标应是企业总目标一部份。 主管要确定各个部属所订定工作目标,综合起来应能达成或超出部门工作目标。 主管要注意部属在订工作目标时,是否有劳逸不均现象,有些部属工作量过多,有些部属却订定低于标准工作目标。 对于目标难易及部属所需要支持,或工具设备或工作环境合适,全部需要主管仔细评定。三、绩效表现督导:(一) 主管怎样追踪考评部属每一项工作,是否符合工作要求及达成工作目标?每位部属应准备工作进度表,主管可就工作步骤及工作进度表,
12、定时或不定时追踪考评部属工作,同时在工作上犯错,被部门其它同仁或其它部门发觉时,应立即检讨并统计下来。(二)怎样统计这些资料呢? 当事情发生对工作造成影响时,或行为有差错时,足以影响工作进展时,或是工作目标似乎不切实际或外在环境改变,造成工作目标不易达成时。关键事情统计表日期事情描述(5W)影响情况采取行动这项统计表,可预防个人偏见,完全依据事实来评量部属工作表现,首先可从部属处理过程中,了解其组织能力,其次以后统计表了解问题在那里,能够想措施根本处理。(三)假如事事要统计,主管不是忙坏了吗? 统计可由部属先写,再由主管过目、保留。只有较关键特殊事情才需统计,而且此项统计是主管在做考评面谈时关
13、键资料,能够顺利完成绩效考评工作是主管工作中一项关键部份。(四)对于日常工作表现,主管怎样督导呢? 能够定时报表或完成工作表现怎样?可从每个月报表中来做月和月之间比较,做为主管问部属关键话题,从部属回复中去了解事情背后问题所在。四、考评面谈:(一)为何工作表现结果检讨,不用评定(Evaluation),而用面谈(Interview)方法处理? 评定,给人有一个高高在上感觉,好象由主管饰演上帝,对部属评头论足,在这种气氛下,双方全部不自在,所以相互沟通极难。面谈,则给人一个相互了解,相互沟通机会,这种气氛下,讨论工作表现、绩效结果时,比较轻易被主管和部属接收。(二) 主管在考评面谈中,怎样确定部
14、属工作目标是达成了?假如在设定工作内容及工作目标时,主管和部属均能参与,同时设定绩效标按时,能尽可能做到“量化”,而且部属对此标准承诺并无误解话,则工作目标是否达成应很轻易认定,主管和部属也不会有任何争议才对。对于部分特殊事件,将平时已经有具体记载则面谈时针对事件来做讨论,而不包含人身攻击,则面谈气氛应有建设性。(三)怎样使主管在批评部属工作表现时不会让部属感到,主管是在饰演“上帝”角色? 在面谈中,批评是难免,但怎样做到“就事论事,不伤和气”地步时,可用下列七种步骤:1. 叙述可观察到行为,如人物、部门、时间、行为等,千万不包含意图,或猜想等主观认定。尤其不要用部分修饰字眼来批评部属,如“不
15、主动”或“不用心”等句。2. 叙述此项行为所造成影响,此行为和个人职责目标、部门职责目标之 间关连。首先让部属了解问题所在及关键性,其次让部属感到主管 对其问题了解及关切,并愿意和她共同来处理。3. 听听部属意见或解释,听听部属说明为何会发生这些问题,她用什么方 式去处理,她对怎样避免这些问题以后再度发生提议是什么?4. 主管应该场记下部属在叙述工作表现中发生问题关键,首先表示主管对 这项问题重视亦即对部属尊重,其次表示部属意见在处理问题上 含相关键参考价值存在。使考评面谈中有具体事实能够讨论。5. 在问题认知上,主管和部属双方均应充份沟通,深入探讨发生问题和工作 表现上之间关系,以达共识。6
16、. 寻求变更措施或替换方案。尽可能让部属本身来提议改善方案。因为工作完 成,应该是找出问题并提出改善方案,假如改善方案经使用证实可行时,这 会带给部属很大成就感。假如部属无法提出改善方案,主管应提出多个方 案,让部属选择,并要求她提出方案间之比较及优劣点。主管应注意部属在 改善工作,处理问题过程。7. 一旦问题取得处理,一定要将整个过程及处理步骤写下来存盘,由主管和部 属双方签署,以后其它部属或部门碰到一样或类似问题时,能够参考办理, 以缩短探索时间。同时工作改善后应达成目标,将成为下年度考评项 目之一。(四)在考评面谈中,常选择那些方法来改善工作表现上问题? 教育训练是最常见来改善工作偏差做
17、法,主管应了解企业训练中心可提供那些教育训练课程,在考评中发觉部属在某方面缺点,若是可用训练方法纠正话,主管应安排部属去参与这类训练。主管若期望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识,亦可要求安排训练计划。除了上述在考评面谈时,主管应注意事项外,也应注意、安排双方方便时间,事先将面谈关键点列出,让部属在会前了解面谈进行方法及讨论关键。尤其关键是使这次面谈是一次双向沟通机会,相互全部有充份表示意见时间,不要让题外话占用太多时间,使考评中各项工作目标在面谈中全部能具体讨论,有好表现要赞扬,做不正确地方不要避讳,但就事论事。在考评面谈前,主管应先将考评成绩填好,在面谈中,主管对部属依工作目标逐项说
18、明打分数原因及考虑点,双方能够沟通,假如主管认为部属说比较有道理,分数是能够改。最终必需在考评表下,双方共同签署,以表示面谈及当期考评结束。五、总结:绩效考评整个过程从工作内容确定、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考评面谈到最终考评成绩出来,每一步骤全部是不可或缺。主管人员不仅要重视这项工作,而且要谨慎、确实实施上述各项步骤,其目标在求:公平达成工作目标沟通改善现行工作共识未来发展“绩效考评表”一、办事员及基层主管考评表(本表分成工作表现及工作习性两方面)工作表现部 属(v)主 管(v)共 识(v)101.各项定时帐目如债券、现金(每日每七天或每个月),均能根据要求期限入帐,而
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