谈中国企业的八种文化.doc
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1、象文化尊重、友好人本型 象文化在中国企业里表现了这样的特征:企业的工作环境是友好的,领导者的形象犹如一位导师,企业的管理重心在于强调“以人为本”,企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。报告对这类企业文化的代表提供了10家企业,它们是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。 人才是一条理性的河流 万科的综合评分最高。它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。但对于王石来说,他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加,而是公司始终倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。同时,万科推出了“培养专业经理阶层,鼓励优秀人才为企业长期服务,提倡健康丰盛的人生和培养
2、正确的职业操守”这样充满人本主义精神的企业人文纲领。 人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。王石提出这个观念时业界还很不以为然,因为在众多房地产公司看来,土地、资金比人才更重要。但在王石看来,人才是一条理性的河流,哪里有谷地,就会向哪里汇聚。因此,万科很早就致力于成为学习型组织;成为职业经理人当家的公司;竭力打造“阳光照亮的体制”。尊重人,为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生,是万科成功的首要因素。 重视员工工作以外的角色 雅戈尔这家服装企业,创造了“将所有员工视作亲人”的亲和文化:公司先后投资5000万建造了雅戈尔新村让员工安居乐业,尤其是改善外来员工的居住、生活条件;在对待犯有错误
3、的干部、员工时,公司从不严厉批评,而是悄悄将其调到另一个职位让他去“悟”,为员工创造了自省和提高的公司氛围。远东则倡导“一人进远东,全家远东人”的和谐内部关系。重视员工在工作和工作以外的不同角色,如:劳动者角色、家庭角色、公众角色、社会角色,真正把员工视为内部顾客;公司还给每一位员工家属寄远东报,让他们感受“一握远东手,永远是朋友”的企业理念。 市场占有率=人心占有率 格兰仕的市场拼杀能力业内无不瞠目。在格兰仕,始终有一支能坚持“持久战”的核心团队;数万基层员工的工资一直高于同类企业的平均水平,反映在精神上则是给了全体员工一种归属感;这种归属感还延伸到了经销商。格兰仕一直视经销商为企业直系成员
4、,总会站在他们的角度考虑问题而建立起依存关系。1994年,格兰仕遭遇洪灾后,正是由于全国经销商相助才使企业闯过一劫。董事长梁庆德有一个观点:“市场占有率背后是人心占有率。企业决胜的关键不是品牌,不是技术,而是感情。没有感情,就没有资源,就不能全力以赴去拼搏。”格兰仕今天把“人是格兰仕的第一资本”提到了公司存亡的根本地位,全力推进国际化的人才整合。格兰仕的“仕”,就是:人气+士气。 狼文化强者、冒险活力型 狼群中有着强烈的危机感,它们生性敏捷而具备攻击性,重视团队作战并能持之以恒。狼性精神,是一种强者精神。报告认为在狼文化特征的企业里,充满活力,有着富于创造性的工作环境;领导者往往以革新者和敢于
5、冒险的形象出现;企业最为看重的是在行业的领先位置;而企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利,都是中国企业狼文化的典型代表。 进攻性快速扩张 华为十多年奋斗所取得的骄人业绩,堪为中国企业史上独一无二的例子。华为人俨然是一群善于“拼命”的狼。公司有一种强烈的扩张欲望,一旦找到突破口,不惜任何代价也要有所斩获;群狼“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,研发队伍超过万人,营销人员更是每次出征都给自己立下军令状,破釜沉舟,不达目的誓不罢休。华为在今天的国际市场上虽然还算不上足够强大,也不能保证它在强手如云的国际舞台还能纵横多久,所以华为不断强调危机意识,总把
6、自己放在一个攻击者位置,正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。 同样,国美也将这种争先、冒险发挥得淋漓尽致。快,是黄光裕做事的一个最大特点。有了想法马上就做,发现不对马上就改日前闪电拿下大中就可见一斑。正是这种敢为人先,敢于冒险的文化,才成就了国美今天中国家电连锁老大的地位。 铁腕式管理强人 至今,董明珠率领的格力电器在销售收入、市场占有率等方面仍一直稳居行业第一。董明珠只做自己认为对的事情,并且认为自己从来没有错,也不许别人说她的错。对手们这样形容她的厉害:“董姐走过的路都长不出草来。”面对国美的封杀和舆论质疑,董明珠铁腕操刀,抛开家电连锁卖场,通过绑定经销商自建渠道的“格力模式”,形
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