第五章-管理决策.ppt

Chapter 5 Management Decision,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第五章 管理决策,前言：决策的普遍性,组织中的每一个人都制定决策，所以在一定意义上说，人人都是决策者。,决策是管理者的重要职责，管理就是决策。,管理的四个职能的实现，都需要决策。,1,Chapter 5 Management Decision,管理职能中的决策,计划,(Planning),组织的长期目标是什么？,什么战略能最好地实现这些目标？,组织的短期目标应当是什么？,个人目标的难度应当有多大？,组织,(Organizing),直接向我报告的员工应当有多少？,组织应当有多大程度的集权？,职位体系怎样设计？,具体条件下应当实行何种结构？,领导,(Leading),怎样处理员工情绪低落的问题？,当时当地最有效的领导方式？,一项变革措施会怎样影响生产率？,何时鼓励冲突最好？,控制,(Controlling),需要对哪些活动进行控制？,怎样控制这些活动？,绩效差异偏离到什么程度该控制？,组织应有什么样的管理信息系统？,2,Chapter 5 Management Decision,第五章主要内容：,5.1,决策的概念,5.2,决策行为与决策过程,5.3,定性决策方法,5.4,定量决策方法,3,Chapter 5 Management Decision,5.1,决策的概念,决策的含义,决策的类型,决策的原则,4,Chapter 5 Management Decision,决策的含义,决策的定义,决策的定义有多种说法。,我们的定义：决策是对未来的行为确定目标，采用一定的科学方法和手段从两个以上的行动方案中，选择一个合适的方案并付诸实施的过程。,决策的内涵,决策是行为的前提或基础,决策要有明确的目标,决策是一种多方案的选择,决策的目的是为取得优化效应,决策是一个动态的分析判断的过程,决策过程包括“谋”和“断”两个基本阶段,5,Chapter 5 Management Decision,决策的类型,按照在管理系统中的层次，分为战略决策、管理决策和业务决策。,按照决策发生的重复性划分，分为程序性决策和非程序性决策。,按决策结果的可靠程度划分，分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。,按照决策者人数的多少划分，分为个人决策和集体决策。,按照决策目标多少划分，分为单目标决策和多目标决策。,按照决策影响的时间长短，分为长期决策和短期决策。,6,Chapter 5 Management Decision,战略决策、管理决策和业务决策,管理层次,决策类别,决策内容,最高管理层,战略决策,指事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决策。,中间管理层,管理决策,执行战略决策过程中的具体战术决策，确定达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。,初级管理层,业务决策,指日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策。,7,Chapter 5 Management Decision,程序性决策和非程序性决策,Programmed decisions,Nonprogrammed,decisions,Type of problem,Level in organization,Poorly structured,Well structured,Top,Lower,8,Chapter 5 Management Decision,确定型决策、风险型决策和不确定型决策,确定型决策指决策问题的条件是已知的，每个方案都只有一种确定的结果，从中选择一个最优方案，付诸实施后就能取得预期效果的决策。,风险型决策，指决策所面临的自然状态是一种随机事件，各种可行方案所需的条件存在不可控因素。一个方案可能出现几个不同的结果，各种后果的出现是随机的，但决策者可以根据相似事件的历史统计资料计算出各种自然状态的概率。,不确定型决策，指客观上存在两种以上的自然状态，它们出现的概率是未知的，各种方案出现的结果是不确定的，完全凭决策者的主观经验和态度假设一个概率进行决策。,9,Chapter 5 Management Decision,个人决策和集体决策,个人决策是指由一个决策者进行的决策。,集体决策是指决策者多于一人且决策主体为一个集体的决策。,10,Chapter 5 Management Decision,单目标决策和多目标决策,单目标决策要解决的问题比较单一。,多目标决策要求同时解决多个相互关联的问题，且多个目标间可能存在冲突。,11,Chapter 5 Management Decision,长期决策和短期决策,长期决策是有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。如投资方向选择、人力资源开发、生产流水线设备进口等。,短期决策则是实现长期战略目标而采取的短期策略手段，如日常营销决策、物资储备决策等。,12,Chapter 5 Management Decision,科学决策的原则,信息准全原则,可行性原则,选优原则,系统原则,利用“外脑”原则,13,Chapter 5 Management Decision,例：董事会的外脑,（,1,）战略与投资决策委员会,由董事长任主任，成员由总裁、分管副总裁、投资发展部部长、财务部部长、主要子公司负责人、具有相关业务背景的独立董事及外聘专家等组成。,（,2,）审计委员会,由集团公司副董事长或董事任主任，成员由分管副总裁、监察审计部部长、具有相关业务背景的独立董事及外聘专家等组成。,（,3,）薪酬与考核委员会,由集团公司副董事长或董事任主任，成员由分管副总裁、人力资源部部长、具有相关业务背景的独立董事及外聘专家等组成。,14,Chapter 5 Management Decision,5.2,决策行为与决策过程,决策理性,决策过程,有效决策的基本要素,15,Chapter 5 Management Decision,决策模式,理性决策,(Rational decision making),有限理性,(Bounded rationality),直觉决策,(Intuitive decision making),影响决策模式的因素,(Influential factors on decision making),16,Chapter 5 Management Decision,理性决策,(Rational decision making),理性假定：,问题是清楚的和不模糊的,目标是单一的和清楚定义的,所有方案和结果都是已知的,偏好是清晰、不变和稳定的,不存在时间和成本约束,最终选择将使回报最大化,理性,决策,前提条件：,问题是简单的,目标是清楚的,方案数量有限,时间压力不大,寻找和评估方案成本低,组织文化支持创新冒险,17,Chapter 5 Management Decision,有限理性,(Bounded rationality),有限理性是指管理者由于个人处理信息能力的限制，其决策行为只是在简单的决策过程中才表现出理性来。,由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，所以，他们只是制定“满意的”、而不是使目标最大化的决策。,决策还可能受到组织文化、内部政治、权力关系、“承诺升级”等因素的强烈影响。,18,Chapter 5 Management Decision,直觉决策,(Intuitive decision making),是一种基于经验和判断的潜意识的决策过程,（,Subconscious process,）,。管理者决策表现出五种不同的直觉：,（,1,）基于经验的决策,(Experience-based decisions),（,2,）注重效果的决策,(Affect-initiated decisions),（,3,）基于认知的决策,(Cognitive-based decisions),（,4,）潜意识的心理过程,(Subconscious mental processing),（,5,）基于价值观或道德的决策,(Values or ethics-based decisions),关于直觉决策的试验：,管理故事（,134,）蜜蜂和苍蝇的不同命运,19,Chapter 5 Management Decision,影响决策模式的因素,(Influential factors on decision making),Intuition(experience helps),Personality(such as perfectionism)and cognitive intelligence,Emotional intelligence(includes self-awareness and self-management),Quality and accessibility of information,Political considerations,Degree of certainty(certainty,risk,uncertainty),Values of the decision maker(such as desire for status quo,interest in human welfare),Procrastination(can lead to indecisiveness and inaction),20,Chapter 5 Management Decision,决策过程,(decision-making process),决策过程包括八个基本步骤：,识别,决策,问题,确定,决策,标准,为,决策,标准,分配,权重,开发,备选,方案,分析,备选,方案,选择,备选,方案,实施,备选,方案,评估,决策,结果,21,Chapter 5 Management Decision,例：购买电脑的决策,我的销售代表需要一台新笔记本电脑,价格,重量,保修,屏幕类型,屏幕尺寸,可靠性,可靠性,10,屏幕尺寸,8,保修,5,重量,5,价格,4,屏幕类型,3,Acer,Compaq,Gateway,HP,NEC,Sony,IBM,Toshiba,评价等级：,1-10,Acer,206,Compaq,234,Gateway,281,HP,237,NEC,256,Sony,245,IBM,288,Toshiba,250,Acer,Compaq,Gateway,HP,NEC,Sony,IBM,Toshiba,IBM,识别决策问题,确认决策标准,分配决策权重,开发备选方案,分析备选方案,选择备选方案,实施备选方案,评估决策结果,22,Chapter 5 Management Decision,有效决策的基本要素,Peter F.,Drucker,:,有效决策必须具备五个基本要素。,卓有成效的决策者必须思想明确。,有效的决策者必须对决策所要达到的目的有十分明确的说明。,有效的决策者必须反复推敲什么是“对的”，解决问题的方案必须满足哪些条件。,必须落实措施，将决策转化为行动。,有效的决策需要重视“反馈”。,23,Chapter 5 Management Decision,5.3,定性决策方法,头脑风暴法,名义群体法,德尔斐法,电子会议,24,Chapter 5 Management Decision,畅谈会,(Brainstorming session),由美国人奥斯本,1939,年提出。,又叫“头脑风暴法”，或“脑力激荡法”。其基本精神是：通过多名决策参与者的创造性思维，以及各创意之间的共振和连锁反应，产生更多的创新性决策方案。,规则：,不反驳别人的意见，不做结论；,欢迎自由奔放的思考；,设想的方案越多越好；,寻找对别人设想的改进与联想；,参与者人数适中。,25,Chapter 5 Management Decision,名义群体法,(Nominal group technique),步骤：,成员集合成一个群体，每一位成员写下他,/,她对问题的看法；,各成员分别向大家说明自己的想法；,群体开始讨论，澄清各种想法，并作出自己的评判；,每一位成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排名最高的想法。,特点：,群体成员正式开会，但不限制每个人的独立思考。,26,Chapter 5 Management Decision,德尔斐法,(Delphi technique),步骤：,确定问题并设计问卷，要求成员提出可能的解决方案；,每一个成员匿名地、独立地完成问卷；,问卷的结果集中在一起；,每一个成员收到问卷结果的集合复印件；,要求成员就集合的问卷结果，再次提出各自的解决方案；,重复,4,、,5,两步骤，直到取得大体上一致的意见。,特点：,各成员能够受到群体意见的激发，但不出现成员间过度的相互影响；,参与者无须到场集合；,形成最终方案所需时间较长。,27,Chapter 5 Management Decision,电子会议,(Electronic meeting),做法：,多达,50,人围坐在一张马蹄形的桌子旁，每人拥有一台个人计算机终端系统；,将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上；,个人的评论和票数统计都投影在会议室内的大屏幕上。,特点,:,匿名、诚实和快速；,缺少口头交流所传递的丰富信息。,28,Chapter 5 Management Decision,提高决策的创造性,The Creative Personality,Emotionally open and flexible,Breaks the rules,and can be a maverick,Emphasizes lateral rather than vertical thinking,Willing to support unusual idea world is not ready to accept,29,Chapter 5 Management Decision,提高决策的创造性,Conditions Necessary for Creativity,Expertise(knowledge to put facts together),Creative-thinking skills and internal motivation,Environmental need plus conflict and tension,Encouragement from others,30,Chapter 5 Management Decision,提高决策的创造性,The Creative and Innovative Organization,Challenge(right type and amount),Freedom(to choose how to reach goal),Resources(time and money),Organizational support(rewards),Greater diversity in groups,31,Chapter 5 Management Decision,提高决策的创造性,Organizational Programs for Improving Creativity,Creativity training,Brainstorming,Systematically gathering ideas,Appropriate physical surroundings(encouragement of interaction,and even natural light),32,Chapter 5 Management Decision,5.4,定量决策方法,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,33,Chapter 5 Management Decision,确定型决策（,1,）：线性规划法,例：某公司制造,A,、,B,两种产品，它们都要经过甲、乙两道工序，其有关资料如表所示。,A,B,可利用工序时间（小时）,甲,2,4,180,乙,3,2,150,单位产品利润,40,元,60,元,-,产品,工时消耗,工序,34,Chapter 5 Management Decision,确定型决策（,1,）：线性规划法,假定市场状况良好，企业生产的全部产品都能售出，求获取最大利润的产品组合。,建立线性规划模型，设分别为两种产品的生产件数，则目标函数为：,制造两种产品所花时间不能超过各道工序可利用的工时，则约束函数为：,甲工序：,乙工序：,同时，,求解该模型，得出最优方案是生产,A,产品,30,件，,B,产品,30,件，可获得最大利润为,3000,元。,35,Chapter 5 Management Decision,确定型决策（,2,）：盈亏平衡分析法,盈亏平衡点产（销）量：销售收入总额与成本总额相等时产（销）量。,Sales units=fixed costs/(unit price variable costs),36,Chapter 5 Management Decision,Figure:Sales and costs,Units,Fixed costs,Total costs,Sales revenue,Breakeven point,Variable costs,Breakeven production/sales units,37,Chapter 5 Management Decision,风险型决策,风险型决策的依据是各方案的期望损益值。期望损益值是各方案在不同自然状态下的损益按客观概率的大小计算的加权平均数。,例：某企业拟开发一种新产品，经市场调查与预测，提出了建大厂或建小厂两个方案。建大厂需投资,300,万元，建小厂需投资,160,万元；未来市场有两种自然状态，其中销路好的概率是,0.7,，销路差的概率是,0.3,。方案的使用年限均为,10,年，各方案在各种状态下的损益值见表,5-2,，该企业如何决策。,38,Chapter 5 Management Decision,各方案损益值表,好,（,0.7,）,差,（,0.3,）,建大厂,100,-20,建小厂,40,10,方案,自然状态及概率,各方案期望损益值计算如下：,企业应选建大厂为最佳方案。,39,Chapter 5 Management Decision,风险型决策：决策树法,决策点,建大厂,-300,万,建小厂,-160,万,销路好,（,0.7,）,销路差,（,0.3,）,销路好（,0.7,）,销路差（,0.3,）,万,万,万,万,40,Chapter 5 Management Decision,不确定型决策,例：某企业准备生产一种新产品，未来的销售情况只能预测出畅销、尚好、滞销三种自然状态，企业拟定了三种方案供选择：新建一车间，扩建一车间，改建一车间。三个方案在不同自然状态下的损益值见下表。,乐观原则，又称最大收益最大化原则。,悲观原则，又称最小收益最大化。,现实主义标准，又称乐观系数法。,最小后悔值原则，又称最大后悔值中求最小标准。,41,Chapter 5 Management Decision,各方案损益值表,畅销,尚好,滞销,新建,扩建,改建,自然状态,方案,42,Chapter 5 Management Decision,后悔值计算,畅销,损益值,（后悔值）,尚好,损益值,（后悔值）,滞销,损益值,（后悔值）,新建,（最大后悔值为,35,）,60,60-60=0,20,25-20=5,-25,10+25=35,扩建,（最大后悔值为,20,）,40,60-40=20,25,25-25=0,0,10-0=10,改建,（最大后悔值为,40,）,20,60-20=40,15,25-15=10,10,10-10=0,自然状态,方案,43,Chapter 5 Management Decision,决策练习题：,某企业集团拟投资开发新产品，现有两个方案，假定其开发费用相同。开发甲产品，估计投产后，市场竞争不激烈时每年可获利,150,万元，市场竞争激烈时每年亏损,50,万元。开发乙产品，估计投产后无论市场竞争激烈与否，每年均可获利,70,万元。根据预测，这两种拟开发的产品投产后，出现市场竞争不激烈情况的概率为,0.6,，出现市场竞争激烈情况的概率为,0.4,。如果只能在这两个方案中选一个，你的评价是什么,?,A.,开发甲产品比开发乙产品好。,B.,开发乙产品比开发甲产品好。,C.,开发甲产品与开发乙产品没什么差别。,D.,根据以上资料尚无法下结论。,44,Chapter 5 Management Decision,案例：杰尔森办公设备有限公司,杰尔森公司是一家全国性的公司，是从办公设备供应商起家的。办公家具、打字机和复印机设备一直是该公司多年来的主要业务。直到最近，公司进入了文字处理（,word processing,）这一业务领域，其中包括相关的文字信息处理机，这使公司有机会成为进口小型商务电脑的独家供应商。这种电脑的价格和性能使杰尔森相信它肯定会很畅销。但是要想取得独家代理权，就得向电脑制造商保证为它建起一个全国性的服务网，负责维护和修理供应给客户的机器。,尽管销售电脑是一项非常好的生意，但建设服务网将会大大削减其潜在的利润。弥补这一成本的方法之一是开放服务网，把它发展成为提供和修理一般微型电脑的工厂，这样公司就可以对各种品牌的微型电脑提供维修服务了。,高级管理层制定了建立一般维修性组织的决策，人事部经理负责为这一新组织招兵买马，其中需要考虑,3,个层次的工作内容：,这个组织的负责人；,5,位地区经理，分别负责公司在各地区的业务；,确定拜访客户并提供维修服务的技术人员的最初人数（,20,名或,30,名），,这一数目随着业务的扩大而增加。,45,Chapter 5 Management Decision,杰尔森公司的行政主管向人事部经理讲述了对这三种工作的要求：,服务组织的总经理是整个公司中困难最多的职务之一，这项业务对公司的未来特别重要，其中该总经理的表现将直接影响其成与败，这不仅因为他控制着整个局势，而且他还必须要同公司的其他部门争夺资源，他应该了解自己的业务，并知道如何去做。而且，他还要规划组织的未来，并制定所有的政策，另外，他必须要与主要的电脑供应商建立和维持相当密切的关系，同时也能同所服务的其他品牌的电脑制造商保持良好的关系。他将带领整个组织经历一段困难和不安定的时期。,对地区经理的要求是高效性，他们促使员工以尽可能低的成本提供尽可能好的服务。如果他们不懂电脑技术，那就要求他们能够以相当快的速度学习，他们能够有效地决定在各工作层次上的先后顺序，而且他们会直接影响客户对公司的看法。他们不仅要创造新顾客，还要负责对地方维修技术人员的培训工作。,对服务技术人员的要求是优秀的电脑工程人员，他们要具备修理此设备的经验。当然也可以招聘那些普通的电器修理人员，并对他们加以培训，虽然这要花更多的时间。对于那些能力强的工程师，要求他们能当场决定是否可以就地修理机器还是需要送回制造车间做彻底检修，要考虑到公司在某一特定时点的维修能力是否充足。另外还要求他们有友好的、礼貌的态度，从而给顾客留下良好的印象。,46,Chapter 5 Management Decision,回到办公室，人事部经理想了解一下她究竟能否找到像行政主管所描述的具备这些优秀品质的人才。当然可以通过在全国性报纸上作广告的方式来招聘，但是，人事部经理知道至少有,4,位内部人员申请总经理职务。她应该怎样权衡内部候选人所具备的公司信息与在其他领域中具有职务和维修业务经验的外部申请人的能力？,内部员工可能会申请地区经理的职务，他们肯定不具有微机操作技术；外部申请人可能会来自技术人员，试图升迁到管理岗位，但他们没有管理经验。,具备微机操作知识的技术服务人员在劳动力市场上是相当抢手的，可能吸引他们的唯一方法是提供高薪，高到突破现有的标准，还有一种方法是花较长的时间冒较大的风险来培训。在登招聘广告之前，人事部经理就要决策好在所有申请结束后她该如何选择。,问题：,你认为公司该用什么样的标准来为这,3,种工作挑选候选人？,在公司的内部和外部，什么条件可能会影响到这些标准的权重量？,47,Chapter 5 Management Decision,