管理学原理第二讲.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第二讲,管理决策,1,夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而,庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算,不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜,负见矣。,孙子兵法,2,“我们并不特别聪明，只不过在激励的竞争中，比对手做出更多正确的决策”,英特尔总裁葛洛夫,3,决策及其流程,决策的实质,决策就是指为了达到一定的目标，从两个,以上的可行方案中选择一个合理方案的分,析判断过程。,决策问题的要素有：决策者、目标、自然状态、,备选方案及其与状态相关的后果、方案的评价,与选择。,4,决策及其流程,决策是管理的核心，它贯穿于管理过程的始终。,计划,组织,领导,控制,决 策 行 为,5,例如：计划活动就有大量的决策,计划种类 对应的决策层次,目的或宗旨,目标 战略层的战略决策,战略或策略,政策 政策层的管理决策,战术,程序 操作层的业务决策,规则,规划 管理决策,预算 业务决策,6,决策活动的特点,目的性为了达到一定目标,未来性现在决定未来的行动,择优性在多种方案中选优,责任性决策工作与抉择行动的责任,7,影响决策的若干因素,外部环境：经济环境、技术环境、社会环境、自然环,境、人口与文化教育环境,组织内部条件：资源状况、技术水平,价值因素：价值观念、价值系统,8,影响决策的若干因素,过去经验,管理者的个性和对风险的认识,决策的时间限制和信息的完整性,9,决策分类,按决策性质,按决策重复性,按决策条件,战略决策,管理决策,业务决策,常规决策,非常规决策,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,10,战略性决策一着不慎，满盘皆输,四通四S的失误,倒下的巨人,春都双汇两重天,韩国大宇的破产,11,决策的流程,发现和,确定问题,实施,方案,评价和,选择方案,评价决策效果,设计,方案,12,组织的问题,解决问题,低,高,失败的可能性,确定性,风险,不确定性,模糊性,程序化决策,非程序化决策,决策成败的一些影响因素,13,决策成败的一些影响因素,个人决策还是群体决策？,传统认识：,三个臭皮匠，顶个诸葛亮,疑问：也许三个诸葛亮，顶不上一个臭皮匠,14,个人决策与群体决策的比较,个人决策：决策耗费时间较少，冒险或保守取决,于决策者的个性，受限于个人掌握的信息、眼光,和决策水平。,群体决策：决策耗费时间较多甚至久议不决，,有更多的信息和产生更多的方案，如果形成决,议有更大的可接受性，很可能出现少数人统治,和,从众现象,，决策的冒险或保守会因群体氛围,而加强。,15,决策方法,头脑风暴法（BS）,AF奥斯本于1957年提出,召集512人的特殊会议。预先告知主题。,会议由1人主持，12名记录员。,会议一般不超过1小时。,“行停”交替,会议地点选择安静无外界干扰的场所。,头脑风暴会议必须遵守四条原则：,四条原则：,“禁止批评”“自由畅想”,“多多益善”“借题发挥”,16,决策方法,德尔菲法（,Delphi Method）,美国兰德公司在40年代末提出。,邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题,专家各自独立提出自己的意见,收集、汇总专家意见,将汇总结果返回给专家，进行再次分析,重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致,17,决策方法,635,法（德.,鲁尔巴赫,）,是对头脑风暴法加以变化而来，会议由6人参加，要求每人在5分钟内提3个设想，故称635法。,先由主持人宣布议题，接着发给 每个人几张卡片，每张卡片上标有1、2、3的号码，要求在两个设想之间要留有一定的间隙，可让其他人填写新的设想。,在第一个5分钟里，每个人根据议题填写三个设想，然后把卡片传给右邻。在下一个5分钟里，每个人可以从别人填写的3个设想中得到启发，再填三个设想，如此多次传递，半小时可传6次，共产生108个设想。,18,内部因素,外部因素,内部优势,Strengths,内部劣势,Weaknesses,外部机会,Opportunities,SO战略,增长型战略,WO战略,扭转型战略,外部威胁,Threats,ST战略,多种经营战略,WT战略,防御型战略,SWOT分析法,决策方法,19,威胁,机会,外部,环境,1.我国进入世界贸易组织以后，不能继续限制外国产品进口,2.高质量、多品种的国外自行车进入我国市场,3.国内生产厂家竞争激烈,4.钢材涨价,5.城市老型号自行车滞销,1.入世后，可以扩大自行车出口,2.我国进入世界贸易组织以后有助于引进技术，更新设备,3.城市新型自行车需求量扩大,4.农村载重型自行车需求量稳定,优势,劣势,内部,条件,1.专业技术力量强，管理得当,2.产品知名度高,3.与协作企业有长期合作关系及经验,4.有一批年富力强的工人,1.设备落后,2.产品老型号多,3.资金不足,4.生产厂区限制企业扩大规模,5.销售环节不适应产品更新的需要,某自行车厂SWOT分析,20,名牌战略阶段,多元化发展阶段,国际化战略阶段,案例：海尔三个阶段的战略决策,引进消化吸收，不仅是硬件，关键是三全的质量体系,答案,吃休克鱼，以海尔文化低成本扩张,先难后易创名牌,多干多赚,狠抓质量,出口创牌,出口创汇,多元化,单一发展,21,高 低,相对市场占有率,高,低,销量增长率,明星,问题,金牛,瘦狗,波士顿矩阵,（BCG）,决策方法,22,BOG的几个概念,高增长、高竞争：“明星业务”,通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。,是企业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证,资源的供给。,低增长、高竞争：“金牛业务”,通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，,高占有率还能提供大量资金，可支持其他业务发展。,23,BOG的几个概念,高增长、低竞争：“问题业务”,通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资,支持生产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需,要分析向明星业务转移的盈利及其投资问题。,低增长、低竞争：“瘦狗业务”,处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润,下降，应当缩小规模或退出经营。,24,应用BOG（成长份额）矩阵时，要注意在产品组合发展策略上的,成功路线和失败路线。,成功路线,是指从现“金牛”产品赚来的钱，不是全部投资在,原来的业务上，而是投资在“问题”类产品上，将“问题”类转,变成“明星”类产品，同时保证“明星”类向“金牛”类产品转化。,高,低,相对市场占有率,高,低,销量增长率,明星,问题,金牛,瘦狗,25,失败的路线有三条：,一是,许多企业将从“金牛”产品赚来的钱，重新投资在该产品上，,而对“问题”类产品投资不足，结果“问题”类产品营养不足变成了,“瘦狗”类，而未变成“明星”类。,二是,在“明星”类业务上投资不足，“明星”变成了“问题”，进而,变成了“瘦狗”。,三是,从“现金牛”身上挤了太多的奶，拼命地挤，最后把血都挤,了出来，结果“牛”被挤死了。,高 低,相对市场占有率,高,低,销量增长率,明星,问题,金牛,瘦狗,26,决策方法,环比法,当多种备选方案存在，没有哪种方案具明显的优越,性，且各方案之间的优劣关系比较复杂时，可用环,比法。即将方案作两两比较，优则得分，劣则不得,分。最后统计各方案之总分，部分最高者为相对较,优之方案。,27,对五种方案用环比法筛选,被比方案,比较方案,甲,乙,丙,丁,戊,总分,甲,1,1,1,0,3,乙,0,1,1,0,2,丙,0,0,1,1,2,丁,0,0,0,1,1,戊,1,1,0,0,2,28,决策方法,盈亏平衡分析法,常用于确定型决策,这种方法有三个重要参数：,量,产量或销售量,本,成本（包括固定成本和变动成本）,利,利润,29,量、本、利三者的关系表达为：,Z,（总成本）,=,C,（固定成本）,+,V,（单位产品变动成本）,X,（,销售量）,I,（销售额）,=,S,（产品单价）,X,P,（,利润）,=I,Z,=S,X,V,X,C,=X,（,S,V,）,C,盈亏平衡分析法,30,总收益 总成本,变动成本,I,0,E,固定成本,盈亏平衡点法,0 X,0,产（销）量,成本,销售收入,赢利区,亏损区,I,0,=盈亏平衡点的销售额 X,0,=盈亏平衡点的产量,31,例1：某企业一个产品的固定成本 是50万元，单位可变成本为10元，产品售价为15元，求盈亏平衡点的产量。,在盈亏平衡点时，总销售额等于总成本。I=Z 故：,SX0=C+V X0 则 SX0 V X0=C,X0（S V）=C 因此：X0=C/（S V）,代入数据：,X0=500000/（15 10）=100000（件）,例2：某企业一个产品的固定成本 是50万元，产品售价为80元，本年度产品订单1万件，问单位可变成本降至什么水平才不亏损？,解,：,S,X,0,=C+V X,0,V=（,S,X,0,C）/X,0,=（80,10000,500000）/10000,=30（,元/件）,32,例3：某企业欲从两个项目中选择一个用以开发：,A,项目的固定成本 是50万元，产品单位可变成本为10元，预计售价为15元；,B,项目的固定成本 是40万元，产品单位可变成本为20元，预计售价为25元；如果企业从尽快收回成本的方面考虑，应选择开发哪个项目？,S,X,0,=C+V X,0,X,0,（S,V）=C,=500000/（15,10）,=10万件,X,0,（S,V）=C,=400000/（25,20）,A项目 B项目,S,X,0,=C+V X,0,=8万件,33,决策方法,决策树法,2,2,状态结点,决策点,1,方案枝,概率枝,损益值,34,决策树例,滞销,一般,畅销,0.2,0.3,0.5,甲,10,50,100,乙,0,60,150,滞销 0.2,甲,乙,67,93,93,市场状态,概率,损益值,方 案,10,50,100,0,60,150,滞销 0.2,一般 0.3,畅销 0.5,一般 0.3,畅销 0.5,35,决策支持系统（DSS）,DSS（Decision Support System）即决策支持系统，,是在半结构化和非结构化决策活动过程中，通过人机,对话，向决策者提供信息，协助决策者发现和分析问题，,探索决策方案，评价、预测和选择方案，以提高决策有效,性的一种以计算机为手段的信息系统。,DSS,数据库,模型库,方法库,人机接口,36,专家系统结构示意图,专家、开发人员,用户,知识获取,与学习系统,解释系统,用户接口,推理机,知识库管理系统,知识库,工作区间,37,博弈论与决策,博弈论（game theory)是由美国数学家,冯诺依曼,(Von.Neumann)和经济学家摩根斯坦(Morgenstern)于1944年创立的带有方法论性质的学科，它被广泛应用于经济学、军事、政治科学、人工智能、生物学、火箭工程技术等。在1994年，三位博弈论专家即数学家,纳什,(Nash，、经济学家,海萨尼,Harsanyi）和,泽尔滕,（Selten）因在博弈论及其在经济学中的应用研究上所作出巨大贡献而获得诺贝尔经济学奖,38,博弈论又称对策论，是使用严谨的数学模型研究冲突对抗条件下最优决策问题的理论，是研究竞争的逻辑和规律的数学分支。简单地说，博弈论是研究决策主体在给定信息结构下如何决策以最大化自己的效用，以及不同决策主体之间决策的均衡。,博弈论与决策,39,博弈论囚徒困境,两个小偷甲和乙联手作案，私入民宅被警方逮住但未获证据。警方将两人分别置于两间房间分开审讯，政策是若一人招供但另一人未招，则招者立即被释放，未招者判入狱10年；若二人都招则两人各判刑5年;若两人都不招则未获证据但因私入民宅,各拘留1年。,40,表1 囚徒困境博弈,乙,招 不招,招,甲,不招,（,问题1：甲、乙如何选择？）,-5,-5,0,-10,-10,0,-1,-1,41,权衡的结果，A、B两囚犯都选择坦白。这是上策，是一种均衡。任何破坏这一均衡的选择，对自己都是不利的。,这里存在着冲突：A与B的冲突，A与B都从自身利益最大化出发，选择对自己最为有利的决策，但破坏了整体,最优抵赖,。这种冲突是有积极意义的。,协议被遵守的前提：遵守协议的收益大于破坏协议的收益，或者破坏协议的损失大于遵守协议的损失。否则，各方不会的遵守协议的兴趣,42,囚徒困境的例子1 商家价格战,出售同类产品的商家之间本来可以通过共同将价格维持在高位而获利，但实际上却是相互杀价，结果都赚不到钱。,当一些商家共谋将价格抬高，消费者实际上不用着急，因为商家联合维持高价的垄断行为一般不会持久，可以等待垄断的自身崩溃，价格就会掉下来。,43,博弈论智猪博弈,猪圈中有一头大猪和一头小猪，在猪圈的一端设有一个按钮，每按一下，位于猪圈另一端的食槽中就会有10单位的猪食进槽，但每按一下按钮会耗去相当于2单位猪食的成本。如果大猪先到食槽，则大猪吃到9单位食物，小猪仅能吃到1单位食物；如果两猪同时到食槽，则大猪吃7单位，小猪吃3单位食物；如果小猪先到，大猪吃6单位而小猪吃4单位食物。表2给出这个博弈的支付矩阵,。,44,表2,智猪博弈,小猪,按 等待,按,大猪,等待,5,1,4,4,9,-1,0,0,45,这场博弈的结果依赖于大猪行为的判断。如果小猪去按动按钮。大猪当然乐于等待在食槽旁吃掉9个单位的猪食。如果小猪等待，那么大猪将先去按动按钮再跑回来以获得相当于4个单位的猪食，这总比肚子等待要好。对,小猪,来说，情况非常明了，无论大猪如何行动，它最好是等在食槽旁边。因此这个博弈的均衡结果就是：每次都是大猪去按动按钮，小猪先吃，大猪再赶来吃共同生存。,46,在类似于“智猪博弈”的商场竞争中。如果公司是弱小（小猪）的一方，则可以选择如下策略：,等待,。允许市场上占主导地位的品牌开拓本行业所有产品的市场需求。将自己的品牌定位在较低价格上，以享受主导品牌的强大广告所带来的市场机会。,知足,。只要主导品牌认为弱小公司不会对自己形成威胁，它就会不断创造市场需求。因此公司可以将自己定位在一个引起不了主导品牌兴趣的较小的细分市场，以限制自己对主导品牌的威胁。,“智猪博弈”的运用,47,如果公司在行业市场中占主导地位（大猪），则可采取以下策略：,接受小公司,。作为主导品牌，加强广告宣传，创造和开拓对行业所有产品的市场需求才是真正的利益所在。不要采取降价这种浪费资源的做法与小企业竞争，除非它对公司形成了真正的威胁。正是小企业采取的低价格阻止了潜在进入者的涌入。对威胁的限制要清楚：如果小企业发展壮大到了构成威胁的程度，大公司就应该迅速做出进攻性的反应，并且让小企业清楚地知道它们在什么样的规模水平之下才是可以被容忍的,“智猪博弈”的运用,48,博弈论参考书目,谢识予,经济博弈论,复旦大学出版社,(美)罗伯特.吉本斯,博弈论基础,中国社会科学出版社,张维迎,博弈论与信息经济学,上海三联书店,上海人民出版社,49,公司战略决策,50,公司级战略要解决的主要问题,干什么？,1,2,能否干？,何时（地）干？,3,4,怎么干？,51,三种基本的公司战略,稳定战略,发展战略,防御战略,52,稳定战略,特点：稳步、非快速,满足过去的效益，基本相同的目标,每年按大体相同的速度增长,基本相同的产品/服务,适用范围：,环境相对稳定的行业,如公共事业、运输、银行和保险业等,53,稳定战略的长短,优点,缺点,保持战略的连续性,可能丧失良机,风险小,公司文化趋于保守,不导致资源、组织,管理等巨大变化,阻碍创新,管理者不求变革,54,稳定战略适用条件,行业下游处于低增长期,宏观经济低迷,市场需求及规模稳定或低增长缓慢,没有出现强有力的替代产品,行业进入障碍高,行业正处于成熟期,55,发展战略,发展战略（增长战略、扩张型战略）是普遍,采用的总体战略，旨在扩大企业规模、增加,生产量和销售量、提高盈利水平等使企业日,益兴旺发达。,特点：,定期开发新产品/服务和新市场,通过创新来创造新需求，引导消费,56,发展战略的长短,优点,缺点,可能提高竞争地位,风险,使公司充满创新与活力,资源紧张,增加社会、经济效益,大企业病,57,发展战略的基本类型,集中型发展战略,一体化发展战略,多样化发展战略,58,防御（紧缩）战略,紧缩战略是指企业从目前的战略经营领域,和基础水平收缩和撤退。,内涵对企业现有的产品、市场领域采取收缩、,调整和撤退的措施，削减某些产品的市场面，放弃,某些产品的系列，甚至完全退出目前的经营领域。,采取严格控制和昼削减各项费用支出、只投入最,低限度的经营资源的方针和措施。,59,防御（紧缩）战略适用条件,紧缩战略在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、出现,重大的内部矛盾、财务状况恶化以及原来的经营领域,处于不利竞争地位时采用。,或者,在经营中出现了更加有利的机会，企业为了利用这一,机会，常常采用紧缩战略。,60,转向战略,调整战略,放弃战略,清算战略,防御（紧缩）战略的类型,61,竞争优势,成本,聚焦在,差异取胜,成本,领先,差异,取胜,聚焦在,低成本,经营（竞争）战略决策,竞争范围,的广度,以广大,市场为,目标,以专门,市场为,目标,特殊性,62,成本,成本,领先,差异,取胜,通用 经营 级别 战略,聚焦在,差异,聚焦在,成本,低成本/,高差异,综合战略,竞争范围,的广度,以广大,市场为,目标,以专门,市场为,目标,特殊性,竞争优势,63,农夫山泉：演绎差异化战略,选择切入点,有点甜,适度高价,运动盖,款到发货,（广告诉求使人联想到山间的泉水）,（以与众不同的千岛湖水质作支撑）,（形象刺激购买欲望，突出企业对产品严谨认真的态度）,（在经销商中表明企业的自信，也使经销商对产品产生信心，并着力推广）,学生和运动员,课堂篇,64,本讲结束,65,