现代房地产项目管理之合约与成本管理篇.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现 代 房 地 产 项 目 管 理之合约与成本管理篇,戴戈缨,PMP,项目管理,中国传统管理思想,项目管理,现代管理思想,结构化,流程化,指标化,企业越做越大，项目“管理”人员越来越多,项目越管越细，越做越像总承包商,项目经理经常扮演“救火队长”的角色,企业的苦恼,传统项目管理的特点,以施工管理为主导的经验导向的项目管理模式,甲方的项目经理与承包方的项目经理区别模糊，甲方现场管理工程师和承包方的工长区别模糊,项目管理缺乏系统性和连续性,项目管理人员合同成本意识薄弱,传统合同与合同管理,部门管理职责划分,成本部、预算部、合约部、采购部,成本与合同管理人员知识结构单一,合同与合同管理的理念落后,孤立的、静态的合同管理理念,合同文本缺乏系统性和标准化,传统的工程项目管理与合同管理的关系及其不适应性,相互分离的管理体系,合同成本管理和工程管理“两张皮”，各行其是,不平衡的管理关系,在工程管理人员眼里，合同是成本合同管理人员的事。这导致在合同实施阶段（施工阶段）经常疏于管理，在现场工作中由于缺乏合同交底和监督工作，现场管理人员的习惯意识较强，往往凭经验按照以往常规做法工作而常常造成项目管理中不必要的麻烦。,工程管理人员与合同成本管理人员“语言不通”,1,1 2,甲方的项目管理,甲方项目管理特点,资源整合,以合同管理为核心的思想,一切按合同条款和流程办事，不能有随意性，图省事，拍脑袋定问题。惟有严格地按照施工合同等全套合同文件的规定，尤其是施工技术规范的要求进行，才能保证工期和质量，并使工程成本控制在合理的范围内，从而使合同顺利实施，使工程圆满地完成。,对甲方项目管理人员业务水平、工作作风、良好的素质的要求,体现在合同观念、合同的主观程度以及控制合同的力度上。,现代项目管理动态全过程管理,项目范围,时 间,质 量,成 本,风 险,人 力,沟 通,采 购,集 成,现代项目管理的知识体系,知识体系,风险管理,采购管理,沟通管理,人力管理,质量管理,成本管理,范围管理,集成管理,时间管理,项目管理,启 动,计 划,实 施,控 制,收 尾,阶 段,房地产项目采购管理,房地产项目采购的定义,项目采购不同于一般概念上的商品购买，它包含着以不同方式通过努力从企业外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。因此，采购不仅包括,采购建筑材料设备,，而且还包括,雇用承包商来实施土建工程,和,聘用咨询专家来从事咨询服务,。,材料设备采购,工程采购,咨询服务采购,房地产项目采购管理,【工程采购】,采购内容：工程总（分）包,工作内容：工程招投标，合同管理,【材料设备采购】,项目采购,采购内容：建筑材料与设备,战略采购,工作内容：采购招投标，供应商管理,课 程 大 纲,上篇 合约与成本管理标准化体系,下篇 材料设备采购与供应商管理,上 篇,合约与成本管理标准化体系,课程内容提纲,合同管理是工程项目管理的核心,标准化合同与成本管理流程体系,合同与成本管理人员的专业化熏陶,1、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？,（1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入,；,（2）,建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉；,（3）ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。,2、设计、工程人员的苦恼,（1）成本目标束缚设计,；,（2）招投标与项目采购分判混乱；,（3）变更签证管理混乱；,（4）遵守流程和赶进度的矛盾。,苦恼,传统概预算成本管理,以固定“量”、“价”、“费”定额为主导的静态管理模式,现代合同管理与成本控制理念,以标准化合同文本与流程化管理为核心,工程量清单计价模式,成本的动态管理与监控,合同管理是工程项目管理的核心,工程的一切均在成本、工期和质量这三要素的指导下，通过承包合同这个纽带，来完成合同规定的义务。合同管理作为工程项目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、质量标准的综合体现,。,合同文件的三大要素：法律与商务方面用合同条件制约，经济方面用工程量清单和计量支付制约，技术方面用规范和设计文件及图纸制约。,合同与合同管理是核心,合同,质量,施工措施，技术规范，图纸,成本,合同价格，工程量清单，,支付与变更管理,工期,工期要求，进度 计划，延误赔偿,范围,合同管理与成本控制及工程项目管理的关系,工程项目各项工作的实施都是围绕合同总体目标来运行的，因此，有效的工程项目管理和成本控制是通过有效的合同管理实现的。,工程管理人员与成本合同管理人员共同,做好合同，管好合同,。合同的管理贯穿于整个工程项目的始终。,项目工程建设的工作过程概括起来就是两个环节：一是签订合同，二是执行合同。这两个环节是密不可分的，前一个环节是后一个环节的基础，后一个环节是前一个环节的继续，缺一不可。,如果将采用各种技巧来实施工程项目管理和控制成本比作“栽花”，那么提高企业的整体合同管理意识和管理水平，就是“植树”。,标准化合同管理体系,合同文件结构化、标准化。,合同管理流程化,流程管理实现从职能导向到流程导向的转变,。,事先预防胜过事后补救。,有效地控制好每一个管理过程/流程节点，就 自然可以得到预期的可交付成果。,做正确的事与正确地做事。,流程管理,流程象人体的神经系统,它确保了组织,功能的正常运转与协调一致性,流程是组织的基本运作环境,直接影响到,人的行为进而影响组织的文化,坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏,为什么我们总是出错？,已经习惯了!,流程管理定义：管理一个或者几个流程的一种体制，把责任和义务端对端地分配给流程所有者（托马斯伯特尔斯），通过对流程的要素进行管理,以达成流程的绩效目标的过程。,流程管理的好处有责 有序 有效 高效,保证目标的持续实现,提升组织的运作效率 实现管理一致性,实现管理模式的转变,构建有竞争力的管理平台,组织目标通过有效的流程运作来实现，通过流程管理实现流程的目标最终保证组织目标的持续实现,理顺内部运作流程及流程之间的接口，消除流程的瓶颈提高流程的运行效率降低运营成本，实现组织内部运营及管理的一致性,通过流程管理的实施将以职能为中心的传统管理模式转变为以流程为中心的管理模式,通过流程结构和流程网络的建立，明确流程关系和流程运行标准和要求，将最优经验显性化，构建持续改进的管理平台,实现顾客的高度满意,建立以顾客为关注焦点的流程管理体系，实现顾客的高度满意并提高顾客的信任度和忠诚度,组织内部文化转变,以有形的流程影响组织的内部文化并带动组织文化的转变,建立高效沟通/开放/知识共享/有效执行的内部文化,流程管理是实现精益化生产的必然途径,创业期,成长期,成熟期,规模/市场影响力,发展阶段,衰退期,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,我们正处于从规范化进入精细化管理的过程,合同管理流程的标准化与专业化,现有管理流程的主要问题专业管理流程和行政管理流程混在一起，过于繁琐和复杂，再加上部门之间的协调问题和具体专业人员的综合素质等因素，导致工程人员为了赶进度，常常选择“走捷径”，致使流程形同虚设；,观点：快节奏的工作作风同必须按照程序办事，似乎有矛盾，其实不然，实践证明这恰恰是我们的不足和应该加强的地方。,要点：工作的事先计划至关重要。,管理流程文件的基本组成,工作程序,作业指导书,标准表单,流程的无缝衔接与过程控制,控制时间，责任到人，和绩效挂钩；,关键节点的工作检查记录工作检查单；,跨部门的协调与衔接流程协调人的职责；,领导人的充分授权与快速传递。,标准化招标文件的应用,项目成本管理,成本管理理论的发展,传统成本管理理论,工程建设成本管理,项目操作成本约束,现代成本,管理理论,全方位成本管理,把成本管理的范围扩大到资源最优化配置，价值分析，风险分析等领域，以系统观点注意各领域的动态价值关系,范围横向延伸,全生命周期成本管理,把成本管理的链条扩大到决策投标阶段，向后伸延到项目的使用维护阶段，使项目的成本在其整个项目生命周期中达到最优化。,时间纵向延伸,成本管理,控,制,措,施,组织措施,技术措施,经济措施,合同措施,总原则：一次投资的节约与,项目全寿命的经济性,控,制,过,程,设计准备,设 计,招 投 标,施 工,投入使用阶段,经济工作,管理工作,技术工作,工作性质,成本管理的内涵,项目论证,项目策划阶段,成本的基准计划,10000,0,20000,30000,40000,50000,60000,70000,80000,JANUARY,FEBRUARY,MARCH,APRIL,MAY,JUNE,JULY,策划阶段,设计阶段,施工阶段,销售验收阶段,成本基准计划在项目立项时必须完成!,积极的成本管理大于消极的成本控制,XXX,项目结构含钢量,结构成本占建安成本的,50%,，结构成本会由于设计管理的好坏出现大的波动，因此必须,加强结构成本的管理,。,2002,年深圳市定额站发布的信息显示深圳地区高层建筑上部结构的平均含钢量为,64kg/,，而本项目仅为,41kg/,。对于,20,万平方米的建筑面积，共,节约,1840,万元,。,控制方法：确定优化的,结构方案,；确定,统一技术措施,；确定样板部位的优化,构造做法,；,加强事前及事中控制,。,积极的成本管理大于消极的成本控制,无机房及小机房电梯,以900kg,1.75m/s电梯为例：,普通电梯较小机房或无机房电梯一次性成本大约便宜,3,万多元；,按每天运行时间,6,小时考虑，电价按,0.8,元,/,度计算，每年节省的电费,1.3,万元。这样在两年多一点的时间，仅节约的电费就可以弥补无机房和小机房电梯一次性成本的差价；,无机房电梯平均每台要比有机房电梯节省维保费,4620,元；,无,/,小机房电梯的机房建筑面积较普通机房大约节省,8,平方米，其带来的价值是多少？,XXX,项目电梯选用,成本管理的几个案例,XXX,项目的会所及恒温泳池,XXX项目室内恒温游泳池的容量为,300,立方米，加热装置为燃气锅炉，泳池水温控制在,3,4左右，经测算每小时需花费2200元-2400元才能保证正常营业，而小区住户经常每月不到10人次来消费，会所该项服务每月收费约600元，而每月支出约为70万元（按每天开放时间为10小时，每月30天计），则每月会所该项服务大致亏损70万元。,成本管理的几个案例,XXX,的玻璃雨蓬,xx湾,翠堤湾,翠堤湾,钢化玻璃的每平方米的维修单价约,400800,元左右，一些尺寸比较特殊的还需定做，费用就更高。XXX小区平均每年为此支付的维修工程费用接近,2,万元。,成本管理的几个案例,XXX,项目的,自动扶梯,翠堤湾,翠堤湾,该扶梯功率为：,17.5KW，每天平均运行12小时，则每月耗电6300度，该项支出约占小区月度管理费收入的1%。,成本管理的几个案例,X,小区木制品、铁制品,翠堤湾,翠堤湾,该扶梯功率为17.5KW，每天平均运行12小时，则每月耗电6300度，该项支出约占小区月度管理费收入的1%。,木制品每平方米的维修费用约40元，铁制品每平方米的维修费用约25元，XXX小区每年在该两项的维修费用约8.0万元左右，占小区年管理费收入的1.5%,成本管理的几个案例,XXX,的水景,翠堤湾,翠堤湾,XXX小区水景的水泵功率共：129.7KW；,XXX小区水景的总容量约为：420立方米；,如果按平时每天运行3小时,（早上1小时，晚上2小时），节假日每天运行6小时，水景每月彻底换水2次，每月按30天计，则小区的水景平均每月耗电约为：14667度，每月耗水约850.5立方米，小区水景每月直接发生的水电费支出约占小区月管理费收入的3.0%左右。,围墙照明灯之间的距离较近，各照明灯没有设计成分段控制开关，合闸全亮，比较费电，无形中增加后期物业管理的成本。,xx湾,成本管理的几个案例,XX,湾照明灯间距,项目前期成本管理的方法与思路,因果论与1决定75,开发阶段的成本管理,前期论证,成本调研与成本目标,设计阶段的成本管理,设计院的选择,专业负责人的选择,沟通与交流的方式,成本控制意识的灌输,和政府部门的沟通,成本控制的管理机制,有效的资源整合,战略合作伙伴的形成,设计阶段合同成本流程化管理要点,成本合同管理人员先期介入，实行全过程管理；,设计人员和成本合同管理人员紧密配合，方案设计和成本测算同步进行，不能等方案完全出来，成本才介入评审；,标准格式，成本预算表的内容格式和工程量清单一致；,前瞻性的、跨专业的、综合的成本管理。,相关案例(LENG)。,小区路边的绿化带与路之间，无挡水土流失的隔离措施，下大雨时易使水土流到路面，引起住户投诉。,XXX,XXX,招标文件编制流程化管理要点,编制前的准备工作,采购方式，招标模式，招标进度计划；,编制前的研究工作,研究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如果工程量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，以保证清单和招标文件成为一个整体，避免管理脱节；,文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任约定，工期的约定，工程量清单的编制，单价细目表）；,设计和工程口及时提供完整的技术规范和标准，视工程需要提出关于施工方法和工艺的要求。,各种情况下合同范围及发包人要求的约定和招标图纸的关系,（,a,）图纸明确完整；（,b,）图纸不完备；（,c,）图纸需投标人深化设计；（,d,）不明确工程；,坚定不移地,推广运用工程量清单。,招标过程的流程化管理要点,发标前与投标人的交底工作，以指导其投标和报价。,标准招投标流程：发标、投标人现场考察、投标答疑、补充招标文件、回标与开标、初步评标报告、议标、最终评标报告、定标。,工作记录完整，程序和行文规范。,谨防承包商的不平衡报价和对分判界面工作认识不清。,积极消除承包商对合同条款的“恐惧症”。,工程阶段流程化成本合同管理要点（1）,设计工程管理人员在施工阶段的职责：,检查合同的执行情况，监控施工进度，发出变更和签证指令，评估承包商提出的各项建议，保证施工材料和工艺符合合同规定，以控制整个项目的顺利实施。,成本合同管理人员在施工阶段的职责：,解释合同，协助项目经理进行项目实施阶段的合同分解实施与集中控制，合同的目标成本控制，工程变更的计量与计价，索赔与反索赔谈判，在工程人员的协助下监测已完工数量以进行工程的支付与结算。,项目经理必须是精通合同管理的复合型人才，其首要任务就是通过合同管理来控制全局，完成各种既定目标。组织项目部全体人员熟悉合同资料，将合同工作内容量化分解落实责任，并进行相互间的协调，按合同规定，进行一系列的质量、进度、成本和安全管理工作。,工程阶段流程化成本合同管理要点（2）,合同实施保证体系,建立合同的分解、交底和落实程序,定期合同执行检查（例会）,建立标准工作程序：流程简明，尽量采用标准表格与标准模板,严格质量检查验收制度：质量验收、工序交接、材料检验等,“,技术加管理”型的项目管理队伍,对承包商最初进场的反应速度的管理往往是一个工程成败与否的一道考验。,了解监理工程师的素质，有效地利用和发挥其作用，将之并入甲方项目管理团队，督促和指导其工作,资料员和质量安全监督员。,项目档案管理,对于各项会议纪要、双方往来信函、施工备忘录等基础文件，必须分类归档。,甲方内部合同对工程的交底,对总承包商的交底,工程阶段流程化成本合同管理要点（3）,施工进度计划与现金流量的动态监控。,成本监控的关键手段之一,成本进度报告，体现成本目标偏差状况、变更状况以及现金流量。,设计变更与现场签证的管理,编号管理，抄送各方，分类归档，加强变更执行的监控。,支付,关键：避免超付；办法：对图纸和工程量清单整体把握，成本人员定期下现场，了解施工进度和变更情况，支付至,75,左右时最危险。,结算,关键：完善的工程资料记录系统；对于委托咨询公司完成的，要对咨询公司的结算工作予以先期指导。,正确处理和工程承包商的关系,发包人和承包商不是对立的关系，而是协作的关系,对承包商的引导和支持，将之纳入“游戏规则”,严以律己,全面合同管理,连续性管理，责任到人；,工作程序标准化，行文规范化；,资料和工作记录完整；,完善的资料信息库系统；,强调工作计划及跟踪执行；,各方协调，综合管理；,合同人员提早介入，宏观地、全程地管理。,项目及合同管理人员的专业化熏陶,一、合同管理人员的综合专业素质,再完善的制度和流程缺少人的因素，都只是冷冰冰的废物；标准化合同管理的实现取决于执行人员的专业水平、专业观念与意识、专业操守和职业责任感；,合同管理人员是全才和博才不但懂得造价和合同，还要在财务、法律、设计、施工、项目管理，以及营销策划等方面具有综合专业知识和经验，具有掌控全局的能力。,项目及合同管理人员的专业化熏陶,二、设计、工程人员的合同意识与成本人员的工程素质,提高设计和工程管理人员合同意识的必要性；,提高合同人员的设计与工程素质（宏观上做到“胸有成竹”，微观上进行成本分解，了解工序和进度管理，理解和把握工程量清单）；,交叉培训。,项目及合同管理人员的专业化熏陶,三、专业化工作方式与职业修养,做什么？客户的需求？怎样做？采取什么样的步骤？深度？怎样调动资源和展开协作？,提交一个完整的成果；,迎 接 挑 战,合同成本人员如是说：,无休止的招标,忙死了,建立广泛的战略合作伙伴关系是降低企业长期成本的有效手段,战略采购对成本控制的意义,降低成本、提高效率、统一品质、统一标准；,工程战略合作伙伴（,Partnering,）,降低项目运作风险，保证质量，提高效率，降低企业长期管理成本。,请看下篇,材料设备采购与供应商管理,THANK YOU,