奥林匹克公园发展规划建议书.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,产品、企业、城市“三位一体”经营战略,一项基于城市生命周期与社会福利,极大化的公共产品运营及增值研究,奥林匹克森林公园经营策划顾问服务建议书,2006年12,月,1,我们十分认同世奥公司关于奥运森林公园的工作程序安排与操作流程,即在选定经营策划公司之前公开招聘经营策划顾问公司。,所谓“,纲不举目不张,”。,解决奥运森林公园经营战略层面的课题必须高屋建瓴，通观微至。因此公开招聘经营策划顾问公司，本身堪称创新之举。,前,言,2,对本顾问项目的理解,顾问工作方案与内容,顾问工作流程与方法,工作进度安排,项目组人员安排,对本顾问项目的理解,3,贵司在选聘文件中提出了公园在奥运会后进入,”,良性的运营,;,提高投资效率,;,可持续发展,”,三大目标,并指出经营策划顾问的工作任务是,”,为公园未来经营战略规划和经营方案的制定提供专业的顾问服务,.”,我们的理解是,:,在解决,”,HOW,怎么干,?”,之前先解决,”,WHO?,是谁,”和”,WHAT,干什么,?”,产品战略定位,世奥公司是什么？,怎么干,?,企业战略定位,奥运森林公园是什么？,经营策划的任务,:,经营战略规划,经营策划顾问的任务,:,什么是经营策划顾问?,4,08,年之前的,WHO,与,WHAT：,典型的纯公共产品与开发者,公共产品的,基本特征,非竞争性,非排他性,公共产品的,开发者,世奥公司,奥林匹克森林公园是奥林匹克公园的有机组成部分，其功能是,“,城市的绿肺和生态屏障、奥运会的中国山水休闲后花园、市民的健康大森林和休憩大自然,”。,奥运会期间，这里将为成北京市带给各国代表团、运动员、奥委会官员的一份礼物,一个充满中国情调的山水休闲花园。奥运会后，这片公园将向公众开放，成为市民百姓的休闲乐土，是奥运会留给城市的自然与文化遗产。,5,08,年之后的,WHO,与,WHAT：,奥林匹克森林公园与世奥公司面临重新的功能定位与角色入位。,奥林匹克森林公园,公共产品,保有公共产品,准公共产品,满足社会公共福利的最大化,创造财务上的利润满足公共福利最大化,世奥公司,开发,经营,管理,通过奥林匹克森林公园的经营更好的实现公共产品和准公共产品的良性经营与价值最大化体现,城市的绿肺和生态屏障,奥运会的中国山水休闲后花园,市民的健康大森林和休憩大自然,以森林公园的开发建设为企业最重要的战略目标,6,我们的工作任务：,明确,产品定位与企业定位并提出实现企业使命与形成产品优势组合的经营战略,森林公园,公共产品,保有公共产品,准公共产品,世奥公司,开发,经营,管理,经营战略规划,我们的工作任务,企业战略定位,产品战略定位,为保障,08,年后奥林匹克森林公园的良性运营与可持续发展,战略的重新规划必须前瞻考虑,早作打算,.,7,我们的研究序列：,产品战略定位的优先导入与基于产品的企业战略定位,(“,WHAT”IS KEY WORD),经营战略规划,我们的工作任务,企业战略定位,产品战略定位,先解决,“,WHAT,”,的问题,再解决,“,WHO,”,的问题,最后是,“,HOW,”,的问题,1,2,3,WHY,奥运森林公园是世奥公司的产生背景,奥运森林公园是世奥公司的唯一经营客体,奥运森林公园的发展机会与限制条件同属于世奥公司,经营好奥运森林公园是世奥公司的主要任务,8,昆明世博园是我国可以“集中力量办大事,”,优势的体现,在会展期间曾创造过游人多达,943,万人次的纪录。然而会展结束后，该园在旅游淡季，有时一天仅有,2000,左右的游客,同样面临后续经营的困境。,世博园后续发展领导小组通过“可持续发展与管理创新,”,的课题研究，提出“一园、三基地、一龙头”的战略目标，实现定位的“四个转变”，提出世博园近期、中期和远期的发展规划，从,“,动态和静态结合、观赏与参与结合、好看与好玩结合,”,入手建设经营。实现了五年持续经营、持续盈利的目标。世博园经营主体世博股份并已成功上市,!,业绩标杆学习:,昆明世博园,9,昆明世博园的持续盈利目标达成的方法论,政府行为向企业行为转变，会议展览型向旅游经营型转变，,维持粗放型向集约规范型转变，数量型增长向质量效益型转变,一园,建设世界名园,一龙头,旅游业为龙头骨干,三基地,爱国主义基地,生态环保科普教育基地,生物资源开发创新展示基地,产品的重新定位,企业战略的,重新定位,阶段战略规划,经营方针,经营手段,动态和静态结合、观赏与参与结合、好看与好玩结合,九九世博会，永久世博园,“,名园之路,”、“,夜景工程,”、“,世界名花艺石园,”、“,动感电影,”、,“,水幕电影,”、“,艺术广场,”、“,音乐喷泉,”,产品定位解决问题的关键,10,本项目产品定位研究的思考过程,1,关于奥林匹克森林公园的四个,”,悖论,”,对公共开放空间需求的增长和市民不愿意花费更多的钱来获得公园用地,对公园建设维护的投资给城市房地产带来增值,但投入与土地价值增值之间没有回收机制,免费经营模式导致资源过度利用,为公园的经营,管理,维护和可持续发展带来困难,公园面临周围人类社会的压力和威胁,国家地理,将其概括为,“,公园与人类对峙,”,的主题进行讨论,11,本项目产品定位研究的思考过程,2,如何解决,“,悖论,”,找到理论根基与研究方法,森林公园建设目标：,奥运会举办城市的功能聚集区；,世界级的建筑、艺术、音乐和景观设,计的融汇中心,森林公园多样性的可经营物质与功能,资源：,植物景观、生态资源、活动场所,游憩资源、公共绿地、开放空间,性质,公园形式的城市公共开放空间,研究方法,运用,“,规划单元开发”（,PUD）,方法进行城市公共开放空间的开发模式对产品定位进行创新的研究,12,本项目产品定位研究的思考过程,3,奥林匹克公共开放空间发展理念及研究指向,“,社会和谐,”,“,以人为本,”,面向体验经济形态的消费者需求及其行为模式研究；,“,生态友好,”,“,永续发展,”,面向居民的城市准公共产品供给及其空间布局研究；,面向环保的园区空间拓展与生态循环经营模式研究；,面向区域的动态性经营机制与可持续发展能力研究；,13,理论研究综述,生态环境分析,城市经济学,产品腹地,社会管理学,园林景观研究,分析工具与模型方法,区域协调发展,消费需求模型,公共经济理论,文化创意产业,城市经营理论,运营机制研究,世奥公司企业经营战略,区域联动,乘数效应,衍生产业,城市生命周期,构建核心功能,实施保障条件,经营项目定位,企业管理提升,城市化、产业化、一体化,企业永续经营健康管理,社会公共福利最大化,研究方法修正,产品、企业、城市“三位一体”经营战略,内部基础,动态调整,外部环境,竞争威胁,空间组织有序调整,产品核心竞争力,产品升级,市场扩展,经营创新,服务优化,空间规划,企业战略调整,企业经营调整,企业快速发展与持续经营战略与措施,企业产品调整,企业战略实施保障,整体研究思维框架体系与研究结果,一项基于城市生命周期与社会福利极大化的公共产品运营及增值研究,14,对本顾问项目的理解,顾问工作方案与内容,顾问工作流程与方法,工作进度安排,项目组人员安排,顾问工作方案与内容,15,研究思路与模块设计,模块,1.,以城市公共开放,空间开发模式研,究产品战略定位,1.1,产品目标指向分,析,1.2,产品自身价值体,系分析,1.3,城市公共开放空,间开发模式研究,1.4,确定产品和服务,的类别与内容,1.5,产品战略组合定,位内容,1.6,产品战略组合的,进程与深度,模块,2.,制定实现产品战,略定位的企业愿,景与产业战略组,合,2.1,企业使命,愿景与,价值感,2.2,产业组合战略的,意义,2.3,从企业愿景到产,业组合战略,2.4,从产品战略组合,到产业组合战略,2.5,产品组合战略的,制定,2.6,产品组合战略的,推进,模块,3.,保障战略实施的,企业管理制度体,系,3.1,绩效机制,3.2,管理模式,3.3,组织架构,3.4,管理流程,3.5,资本运作,模块,4.,执行战略实施的,项目经营策划方,案规划与全程顾,问服务,4.1,搭建经营策划规,划方案的框架体系,4.2,针对项目的经营,管理模式的创新设计,4.3,融资工具和资金,循环投资模式设计,（注：详细的经营,策划方案研究在战,略定位形成共识后,提出。）,核心战略定位,保障战略,执行战略,16,模块,1:,产品战略定位,奥林匹克森林公园产生的背景与条件是什么,?,未来城市空间格局的变化会对其产生什么样的影响,?,人口结构,消费力变化,会对产品市场需求产生什么样的影响,?,奥林匹克森林公园的自身产品要素是什么,?,体系结构如何搭建,?,产品要素会带来什么样的经营价值功能,并能形成怎样的产业链发展,?,产品定位有哪些优势资源与限制条件,?,17,从分析奥林匹克森林公园的外部发展条件研究产品的目标指向,奥林匹克森林公园外部发展条件研究,1.,北京,2008,奥运会的举办,使森林公园应运而生,并且奥运效应将在森林公园长期延续,2.,北京进入后工业时代,面向未来信息社会,城市功能的重新塑造,3.,国民经济收入水平与消费结构变化,对娱乐休闲文化产业的消费潜力巨大,4.,北京市对文化创意产业的政策倾斜与支持,5.,朝阳区以,“,发展、服务、展示、保障,”,为朝阳区城市功能拓展区的定位实现,6.,森林公园是奥林匹克公园的一部分,各组成部分之间存在有机联系与相互依托影响功能,7.奥运公园的规划建设已经成为城市土地经营的增长,极,带动了周边土地价值的增值与消费力的成熟与发展潜力,公园产品的目标指向,提供具有公众审美价值的景观产品、园林艺术，建设视觉上的,“,城市绿洲,”,提供能够愉悦消费者的具有娱乐休闲功能的综合性城市休憩服务场所,提供基于服务指向的文化创意产业研发基地和个性化的城市体验空间,提供具有社会经济价值和辐射影响力的区域文化增长极。,产品目标指向分析,18,以5要素解构奥林匹克森林公园的,自身价值体系,5,要素构成,:,空间,文化,品牌,资本,生态,空间是森林公园最大有形要素,.,是政府投入巨资开发北京市城区内最大的一个绿色空间,空间包括场所,.,设施,.,园林等,.与08,奥运主题,”,科技,.,人文,.,绿色,”,相契合,森林公园以园林空间为主,而较少建筑物,.,构筑物及其他设施,.,文化价值是森林公园附加值最高,并能形成产业链发展的要素,.,以森林公园为依托,可以形成广告,.,动漫,影视,出版,创意设计,.,展览展示,多媒体等具有竞争力的文化创意产业群,.,资本要素目前是森林公园价值体系中最薄弱的一个,却是前两大要素产生价值的基础,奥林匹克冠名是巨大的品牌价值,.,生态要素是森林公园的核心要素之一,.,1,2,3,4,要素产生的价值,空间经营价值是最直接,也是最容易实现的,.,并且初始投入资金基本已经解决,能够保障奥运会前投入使用,.,但森林公园的定位决定了其空间价值主要表现为满足社会福利的公共产品,.08,年之后存在巨大的资金缺口,即高昂的后期维养成本和门票限制性收费,经营设施少等之间的矛盾,.,空间价值的实现必须在满足社会福利基础上的向体验经济深层次挖掘,.,文化创意产业是,21,世纪最具潜力的产业,.,而文创产业与公园为依托经营成功的案例也比比皆是,.,如迪斯尼主题公园,桂林愚自乐园等,.,资金投入小,附加值高,.,目前矛盾的焦点在资本价值如何变现,启动其他价值形成良性循环,奥运品牌不直接产生商业价值,但却有着极其重要的作用,:,一能够提升空间经营的价值与文创产业价值,;,二是解决资本问题的关键要素,生态价值是未来社会最稀缺的新形态的绿色价值,5,产品自身价值体系分析,19,以城市公共开放空间开发模式,研究产品战略定位,1.奥林匹克森林公园,外部发展条件要素,2.奥林匹克森林公园自身,5,要素价值体系,定位原则,“,弹性精专,”,追求独特性；,“,引领时尚,”,追求领先性；,“,动感城市,”,追求灵活性；,“,高屋建瓴,”,追求辐射性；,1.1,区位资源,1.2,空间格局及演变,1.4,信息与技术进步,1.3,资本资金,1.5,土地价值,1.6,创新才能,1.8,文化氛围,1.7,人力资本,2.1,空间价值,2.2,品牌价值,2.4,资本价值,2.3,文化价值,产品组合研发,形成,发展,成熟阶段,2.5,生态价值,城市公共开放空间开发模式研究,20,国际交流,时尚演艺,体育文化,商务会展,社会公益,确定产品和服务的类别与内容,以城市公共开放空间开发的规划原则,确定产品的内容,奥林匹克森林公园的产品开发原则,1.,基于形象驱动的园林旅游规划：,将现代园林规划与旅游规划相结合，使得,“,前期策划,”与“,后期设计,”,相结合，提高规划宏观性与微观性的结合；,2,、基于游憩导向的园区深度开发：,将公园的局部开发与城市和区域发展相结合，使得,“,时间策划,”与“,空间规划,”,相衔接，突出园区增长极的功能；,产品和服务划分五大类,拟开发产品内容,文化广场、森林生态植物观赏区、动物散养观赏区、人文休闲、水上娱乐区、流行音乐节、国际风情节、流行音乐周、国际美食、花车游行、动漫游戏、滑雪、跳蚤市场、行为艺术表演、雕塑展览、露天演出、时尚狂欢、飞车、剧场演出等活动,21,确定多元化产品战略组合定位,产品组合战略定位内容,1,、产品功能组合定位,描述,森林公园的产品功能是多元化的,也是模糊的,.,但归跟到底是依附于空间的功能,.,需要进行类别化分析与定位,包括核心功能,附属功能,衍生功能,公共产品,准公共产品,有形产品,无形产品产生的价值是多元的,必须进行分析,归类,评估,排序,形成价值组合,2,、产品价值组合定位,3,、产品价格组合定位,奥林森林公园的价格不完全由市场决定,其定价方式因产品功能与价值不同而产生差异,.,在个别定位的基础上,同时要考虑各产品价格之间产生的影响,应当采用系统定价的方式,4,、客户组合定位,基于多元化产品组合形成奥运森林公园庞大而复杂的客户群系统,形成多层次的消费能力与多方位的消费需求,与产品组合形成对应,.,5,、产品形象组合战略,奥运森林公园的产品形象是统一而多元的,经过整合与设计的公园形象包括理念,内涵,视觉,识别,传播的系统形成满足城市运营价值最大化,.,产品战略组合定位内容,22,基于游憩导向的公园产品战略,开发组合的进程与深度,产品战略组合开发的进程与深度,从单一的直接为生态、景观或游憩服务的开发模式转向综合型的开发模式；,综合开发,整体开发,内容深化,经营创新,从单个的公园绿地游憩景区,(点),开发转向整体的绿色游憩系统架构的开发模式,从居民需求和游客需求的角度来设计满足游憩者的体验需要的深入开发模式；,从城市开发和区域协调的角度，充分挖掘资源，强化市场管理和持续运营开发模式；,高,参与度,娱乐性,低,高,低,盈利性,规模,1,4,3,2,大型目的地公园,游乐园,地区性主题公园,小规模主题公园和景点,教育性景点,1,：娱乐性高消费,2,：娱乐性低消费,3,：休闲性低消费,4,：休闲性高消费,23,模块,2:,企业远景目标与产业组合战略,在产品战略定位的基础上,世奥公司的远景和目标是什么,?,怎样评估目标业务板块的长期吸引力并进行优先排序,?,在每一个战略业务单元,哪些细分市场应该成为长期核心投资领域,?,一旦确定目标资产组合,如何从目前的资产组合向新的组合过渡,?,如何利用资本市场及战略联盟更快的实现价值,?,要最大化资产价值世奥需要在哪些环节争取竞争优势,?,24,以产品战略定位为基础,提出以创造利润为手段,能满足社会福利最大化的使命,愿景和价值观,愿景,价值观,公司以,“,继承世博盛典，创造世博辉煌,”,为己任，依靠持之以恒的艰苦追求，把世博园建设成世界名园，把公司建设成云南旅游业的龙头骨干企业。,共创世博、共享世博,使命,继承和发扬,“,爱国爱乡，知难而上，团结奋斗，争创一流，敢为人先,”,的世博精神,。,远景目标的作用,世博集团制定的企业愿景、使命及价值观,(,示意,),世界级领先企业无不重视以清晰,有说服力的方式阐述公司的宏伟抱负,使得整个组织齐心协力,为相同的目标奋斗,远景目标不但具备挑战性,还必须具备可行性,.,企业愿景,使命与价值观,25,“,有所为,有所不为,”,产业组合战略,提供公共产品和准公共产品的特点与资源的有限性决定世奥公司通过,”,有所为,有所不为,”,来创造价值,“,有所为,有所不为,”,可以促使企业实现,”,提供创新价值形态的城市产品,”,的愿景,.,明确主营方向,.,“,有所为,有所不为,”,可以促使企业将有限的资本集中于核心业务,“,有所为,有所不为,”,可以促使企业将有限的人力资源投入核心业务,从而促进人才的培养和积累,加速企业的发展,“,有所为,有所不为,”,可以促使企业将有限的时间资源投入核心业务,加快对市场的反应,增强竞争力,.,根据市场吸引力和企业的竞争力选择核心业务,及时处理不良资产的同时溢价剥离业绩良好的非核心业务,核心与非核心业务的选择与调整必须持续进行,任何业务都有生命周期,从出现,发展,成熟,利,润率下降过程,.,企业顺应业务生命周期,.,不断发展新的核心业务,“,有所为,有所不为,”,是一项持续的,不断更新的工作,最终使得企业实现可持续发展,利润,时间安排,第一层面,拓展并确保核心业务的运作,第二层面,发展新业务,第三层面,开创未来业务,产业组合战略的意义,26,产业组合战略,解决问题,在远景目标的指导下,通过对市场吸引力和核心竞争力的综合客观评价制定适用于世奥公司的,充分挖掘森林公园空间经营价值的,”,有所为有所不为,”,的产业组合策略,在远景目标的指引下,世奥需要,”,有所为,有所不为,”,运用有限的资源创造最大价值,.,因此世奥需要从市场吸引力和核心竞争力两方面对以森林公园为平台的文化创意产业,旅游,生态农业,会展,娱乐餐饮服务业等,开展科学客观评估,确定主业与辅业的产业组合,一旦确定了主业,评估各产业与主业的协同效应,以制定各产业的产业投资政策,指导公司今后的重大投资决策,使辅业支持主业,反过来主业发展又进一步拉动辅业,从而实现,”,主业强大,辅业精良,产业链合理,专业化经营,可持续协同发展,”,的目标,世奥的主业应该既有支撑森林公园后续投入与日常维养的,”,现金流,”,业务,也应该包括未来有潜力且京能可以逐步发展核心竞争力的,”,明日业务,”.,新业务值得开发与否,其关键在于分析新业务和主业是否能产生协同效应,.,世奥除了要对各主要产业进行评估和优先排序外,还需在各个产业内部细分市场进行,”,有所为,有所不为,”,的排序,.,远景目标指导下的产业组合战略,从远景目标到产业组合战略,27,从产品战略组合定位到产业组合战略,从产品战略定位到产业组合战略,旅游经营产业,文化创意产业,生态环保产业,广告,演出,会议展示产业,体育产业,娱乐休闲产业,教育培训产业,酒店餐饮产业,动漫,艺术品,影视,出版,各项业务的行业,吸引力,市场规模,未来五年发展速度,行业利润率,与主业的协同效应,发展此类业务的竞争力,高,低,中,高,低,中,核心业务,旅游经营,文化创意,核电,审慎,/,淡出,审慎,/,变现,关注培养,体育,淡出,重点培养,联盟,生态环保,会议展示,娱乐休闲,教育培训,28,行业潜力,评估标准,评估结果,分析说明,市场规模,增长潜力,盈利能力,与主业的协同效应,市场份额,获利能力,行业吸引力,世奥竞争能力,业绩表现,关键成功,因素,世奥应以主题公园经营为种子业务积极拓展文化创意产业,创意文化产业正在以前所未有的速度迅速崛起。上海、深圳、成都、北京等地积极推动创意产业的发展，正在建立一批具有开创意义的创意产业基地,文化创意产业作为未来北京经济新的增长点,美国是全球文化创意产业最为发达的国家，从,1996,年开始，文化创意产品超过其他所有传统产业，成为美国最大宗的出口产品。到,2002,年，美国文化,-,创意产业产值达到,5351,亿美元，占,GDP,的比重达到,5.24%,。另据统计，,1997,2001,年间英国以文化为主体的创意产业年增长率达到,8%,，是同期英国总体经济增长,2.6%的3,倍多，成为英国发展最快的产业,可以充分挖掘森林公园的空间价值,品牌价值并能更好的丰富主营业务,尚未进入这一领域,缺乏行业经验,但是世奥可以通过多种合作模式包括股份合作与经营合作,在最短的时间进入行业领域,通过行业吸引力和世奥竞争能力评估,确定产业组合战略,产业组合战略的确定,文化创意产业,GE,矩阵分析,29,产业组合战略将逐步的分阶段推进,，,实现可持续的健康发展,第一阶段（,1-2,年）,核心业务,发展业务,会展业,文化创意产业,广告,动漫,影视,出版,创意设计,展览展示,多媒体,主题公园开发与经营,第二阶段（,3-5,年）,第三阶段（,5,年以后）,融资平台、种子业务平台、客户资源平台,主题公园开发与经营,会展业,娱乐餐饮服务,投融资业务,主题公园开发与经营,生态环保,文化创意产业,*,多联产是否能够成为主营业务取决于其工艺的成熟程度,阶段性产业组合战略示意,辅业,在较长时间内保留并围绕主业进行发展,种子业务,通过种子业务平台投资于有发展潜力的经营业务,主,业,文化创意产业,广告,动漫,影视,出版,创意设计,展览展示,多媒体,产业组合战略的推进,30,模块,3:,保障战略实施的企业管理制度体系,采用何种公司治理结构才能有效实施产业战略实现企业愿景,?,面对多元化经营与社会化合作,世奥公司应实施哪些管控模式,?,具体职能划分与组织架构如何,?,各部门与项目经营执行者之间需要什么接口,?,如何设计合理的业务流程保障公司组织架构高效运作,?,如何通过考核,激励和职业生涯规划使员工的理念和行为发生变化,从而提高业绩,?,要强调的是管理制度体系是产业组合战略的保障体系,重点在制度的实施以及实施过程中发现问题,诊断及调整完善,.,才能建立起只适用于世奥公司的管理制度体系,.,31,世奥的,法人治理结构,设计既要遵循政策法规,，,又要充分考虑世奥面临客观条件的制约,组织架构,世奥的法人治理结构设计既要遵循国有企业政策法规，又要从长远考虑上市公司的治理结构要求,(,昆明世博园集团已上市,),同时可借鉴非营利组织机构的模式,国有企业法律法规,公司法,国有资产监督管理暂行条例,北京市加强国有独资公司董事会建设指导意见,上市公司法律法规,上市公司治理准则,证监会规定,董事会构成,董事会在没有股东大会的情况下，由国资委的授权部分行使出资人的权力,作为国有全资企业，不存在多元化的投资人,董事会人员较少，结构也比较单一，,缺少独立董事和战略投资人来充分实现董事会的独立性和专业性,人员任命,董事长和总经理都是由国资委确定和考核，而非由董事会聘用总经理,董事会与经营层尚缺乏市场化契约关系,董事会能力,国内企业也不习惯采用国外企业的做法，利用第三方对项目，议题进行独立的分析，提供建议,同时要充分考虑世奥面临客观条件的制约,32,鉴于多产业业务对世奥愿景的战略意义的不同,企业要选择不同的管控模式,不同程度的介入其各项职能,示意,战略规划,经营,/,预算,人事管理,业绩管理,财务投资式,战略管控式,具体运作式,作出主要的收购,投资,撤资决定,制定预算限制和现金流目标,按利润底线管理业务,招聘,/,解雇业务单元总经理,质询业务单元的战略规划和技术,/,运作的可行性并分配资源,质询预算的合理性,逻辑性,监控关键的财务,运作和方案指标,(,每季度,),制定和协调重要的人事政策如干部培养训练,领导开发和实施战略规划,制定,实施经营计划和预算,启动和管理投资项目,详细审阅所有财务和经营业务表现,解决具体的招聘,培训,评级和薪酬等问题,参与程度,低,高,主题公园开发与经营,其他投资业务,文化创意产业,?,管控模式,33,制定业绩目标，起草业绩合同,审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备,召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,将业绩审核结果与薪酬挂钩,根据评估的结果，企业高层领导提出战略方向上的调整,各层面的领导人员在企业战略大方向的指导下，修改本部门的经营计划，制定下期的行动计划,为下一期的业绩指标完成做准备,明确公司的战略目标,研究制定关键岗位的关键业绩指标,听取反馈意见，进行必要修改,形成一套关键业绩指标系统,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生个人业绩行动计划,制定,/,修改关键业绩指标,建立业绩管理和考核体系,，,形成约束和激励机制,绩效考核体系示意,绩效机制,34,为世奥公司解决如下后续跟进问题,:,1.,搭建公园经营策划框架体系,2.,以产业组合战略为基础,确定与设计世奥公司启动经营阶段的经营项目,.,3.,针对不同的经营项目,设计不同的经营方略,确定经营的方式,是自主经营还是委托经营或其他,.,4.,解决经营合作的渠道问题,为实现产业战略提供营销平台,.,5.,通过可行性研究,财务评估等手段为世奥公司制定经营合作的方案,实行战略共赢,.,6.,搭建投融资平台,进行资源整合,.,模块,4:,经营策划顾问跟进服务与经营策划实操,35,搭建经营策划规划方案的框架体系,针对形象与促销，,建设与发展的策划,框架体系和内容体系,策划框架体系,策划内容体系,形象定位策划,城市地脉、历史文脉、整体形象定位,理念形象、宣传口号、行为系统设计,视觉形象基本要素设计、视觉识别系统,促销策略、产品策略、价格策略、分销策略、传播策略,人员促销、公共关系、网络媒体、广告活动、节事活动、销售激励、间接促销,产品市场定位,视觉形象系统设计,形象系统策划,促销策略,定价策略、空间结构,功能分区、项目策划,项目设计、线路组织,市场营销、布局规划,运营管理、景观结构,功能定位、空间竞合,等规划,36,基于产业战略，,针对不同经营项目,探索创新的经营管理模式,针对项目的经营管理模式的创新设计,1,）实行招标管理；,2,）与街道联建管理；,3,）鼓励社区参与，建立综合管理的新模式；,4,）特色化经营：建筑风格、产品类型和销售渠道的个性化；,5,）旅游产品设计面向差别化的消费者；,6,）采用集团营销、折扣和在线推广等多种手段；,7,）选择有消费品经验的战略合作伙伴；,8,）开发知识产权和连环产品销售，实现收入多元化；,9,）实施,“,滚动发展，统筹规划,”,管理模式；,0,）市场化招标，鼓励企业来运营、管理和养护，形成政府,“,购买服务,”,模式；,37,不仅要充分运用与研发融资工具，更要对资金的循环投资进行框架式设计，实现森林公园的良性循环,融资工具和资金循环投资模式设计,融资工具选择,公共投资和政府拨款；,社会专项基金会；,城市税收专用拨款；,租赁和特许经营收入；,社会公众机构捐款；,出让经营权收入；,绿化专项基金收入；,停车位等设施经营收入,投资,投入,内部管理,投入,游乐项目,市场开发,主题策划,收益,制作,市场调研,可行性分析,主题规划,融资渠道,公园宣传,产品开发,客源开发,收入,收入,版权,宣传,循环投资模式示意,38,对本顾问项目的理解,顾问工作方案与内容,顾问工作流程与方法,工作进度安排,项目组人员安排,顾问工作流程与方法,39,启动研究项目,进行项目组人力组织准备,构建咨询假设,明确研究方向与系统,并通过高层访谈,进一步明确研究目标,廓清研究领域,调动知识库,案例库与资源库准备研究材料,信息与工具,(,以上工作一部分已经完成,本建议书实际已经清晰的提出咨询假设,.,工作重点还是与客户的深层沟通,),主要工作,创新的将城市功能开发模型用于奥林匹克森林公园的产品战略定位研究,.(,森林公园与城市产品存在共同的基本特征,),通过要素分解,数学建模,进行战略定位分析,制定包括功能定位,.,价值定位,.,客户定位,.,价格定位等系统的定位方案,.,基于产品战略定位的研究结果,运用,SWOT,分析法,MacMillan,”s,矩阵分析法、,Kotler,s,战略营销法,(,三种非营利组织适用的企业战略规划方法,),由外而内的制定企业愿景,通过行业吸引力评估与与企业竞争力分析制定产业组合战略,使世奥公司的内部资源与竞争能力相匹配,通过深度访谈,企业内部调研小组进驻等方法了解世奥公司目前的运营管理现状,同时将企业战略研究成果与客户进行进一步探讨,从企业内部征询意见,达成共识,.,针对管理制度进行初步诊断,.,提出与森林公园战略需要相匹配的管理制度保障体系,参与管理制度体系的实施,协助执行与实际操作,项目信息搜集与诊断阶段,产品战略定位阶段,企业愿景与产业组合战略,企业管理制度保障体系,经营策划顾问跟进服务与策划实操,0,1,2,3,4,针对项目经营的执行方案,更加具体化,细节化,流程化,资金化,.,跟进战略的执行,解决执行中出现的问题,模块化研究流程与部分方法示例,方法示例,动态与静态双维分析和定量与定性相结合的方法,高层访谈,业绩标杆学习,市场引力,-,竞争力,(,GE,矩阵,),财务模型基本假设,深度调研,基准分析法,SWOT,分析法,业绩标杆学习,40,理论与学科基础、,研究方法创新,与国际视角的经典案例分析,公园开发建设的规划方法创新,运用,“,规划单元开发”（,PUD）,方法进行城市公共开放空间开发模式研究；,运用,AVC,理论研究园区游憩、景观和生态三个要素的综合开发模式；,运用,SOWT,分析框架研究园区发展的内外部环境的现状及其变迁；,我们将分析的容易被忽视的经典案例,美国顿布赖恩特公园商业改良区、,旧金山联合广场、,洛杉矶珀欣公园、,美国黄石国家公园、,切尔西码头、,英国的希尔公园、,瑞士苏黎世体育公园、,瑞典格夫列示体育公园、,日本茨城县自然博物公园、,佛罗里达州梅里克公园村、,西雅图派克集市广场、,洛杉矶农庄市场、,巴塞罗那奥运公园、,悉尼奥林匹克公园等,公园开发的理论与学科基础,园艺学、,环境学、,景观生态学、城市经济学、城市社会学、文化创意产业和消费者理论、城市管理学、区域经济学等学科和相关理论；,41,对本顾问项目的理解,顾问工作方案与内容,顾问工作流程与方法,工作进度安排,项目组人员安排,工作进度安排,42,工作进度安排与里程碑控制（一）,我们的工作,1月,进度计划,模块,1:,产品战略定位,2007年,2月,3月,4月,5月,6月,里程碑,领导验收,产品战略定位报告,模块,2:,企业愿景与产业组合战略,经营策划顾问公司与世奥公司通过对森林公园经营资源和本公司经营能力的研究，确定森林公园未来的经营管理模式。,通过招标或征集的方法征集森林公园的经营战略规划方案，并选择经营策划公司。,经营策划公司提出经营占略方案报世奥公司及朝阳区政府批准。（此期间顾问公司将配合业主组织讨论并提出修改意见和建议）,产品战略定位报告,模块,3:,企业管理制度保瘴体系,企业管理咨询报告,模块,4:,经营策划及跟进顾问服务,顾问服务,确定经营管理模式,企业管理保障制度,注:,模块,1,和模块,2,的工作成果是确定经营管理模式,.,为保障经营管理模式的实施,我们认为企业管理保障制度的随之跟进比较合理,为缩短工作周期,也可一揽子同时进行,但难度较大,效果会受到影响,经营策划顾问跟进服务及经营策划,选择经营策划公司,同时进行,(,备选,),43,工作进度安排与里程碑控制（二）,我们的工作,三季度,进度计划,(续)2007年,里程碑,领导验收,模块,4:,经营策划及跟进顾问服务,经营战略规划方案,(,公司与政府批准,),经营策划工作,2008年,四季度,一季度,二季度,四季度,三季度,经营策划公司提出经营战略方案报世奥公司及朝阳区政府批准。（此期间顾问公司将配合业主组织讨论并提出修改意见和建议）,经营策划顾问公司与世奥公司根据经营战略方案组织经营项目策划方案征集,经营策划顾问公司与世奥公司通过研究和分析选出并确定切实可行的经营项目。,确定项目经营策划公司，由项目经营策划公司完善项目经营方案,世奥公司分析研究自身经营能力的优劣势，确定自主经营的项目和委托经营的项目（特许经营的项目）,经营策划顾问公司代业主制定特许经营的方案（包括特许经营的年限，特许经营方的责任、权利、义务，特许经营费用支付，对特行经营范围和内容的限制。特许经营营权的收回，转让、终止）。,通过招标或拍卖的方式选择特许经营项目的经营公司,顾问服务,组织策划方案征集,完善经营方案,确定经营项目,确定自主经营和委托经营项目,协助特许经营权招标或拍卖,制定特许经营方的方案,经营策划顾问跟进服务,经营策划工作,44,对本顾问项目的理解,顾问工作方案与内容,顾问工作流程与方法,工作进度安排,项目组人员安排,项目组人员,安排,45,指导委员会,3-5,名世奥公司高层管理,监督小组工作,提供战略方向指导,调整项目方法,审批建议并承担实施责任,定期召开例会,项目领导小组,陆军、王晓晖、金琰,领导和指挥小组工作,各类访谈,收集数据,进行分析,准备建议方案,进行沟通,项目经营战略小组,专业咨询师,2名,调研工作人员,高级顾问团,学术权威专家(北大城环系、政府管理学院的学者教授与专家）,标杆企业高层管理者,(,如昆明世博集团管理高层,),城市运营战略小组,战略研究员,2名,调研工作人员,4名,企业经营战略小组,战略研究员,2名,调研工作人员,4名,46,