目标与绩效管理(华润).ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,目标与绩效管理,（华润超市专题培训课程）,企业导入,HR,系统的难点和问题,几个关于,HR,系统的问题,为什么：,中国很多企业导入人力资源管理系统往往是“成效甚微”？,为什么：,中国很多企业导入绩效考核系统往往也总是“事与愿违”？,管理系统的意识基础,规章制度,工作流程,考核机制,薪酬体系,吐故纳新,主人公意识？,危 机意识？,管理变革的认同错位,决策层感受到市场的变化；,决策层感受到竞争的压力；,决策层感受到生存的危机；,决策层感受到变革的必须。,问题：,企业中、基层是否有相同的感受？,关键词：,层次不同、角度不同、感受也不同！,企业不同层级的关注点,企业高层：,品牌信誉、市场份额、持续发展；,企业中层：,完成任务、地位认同、待遇增加；,企业基层：,环境舒适、工作稳定、收入保证。,关键词：,市场只对企业高层的关注点有反应！,HR,系统的作用力,构筑共同的愿境企业的引导力；,健全管理的体系企业的推动力；,创造纳新的环境企业的吸引力；,建立吐故的机制企业的优化力；,形成学习型团队企业的源动力。,关键词：,渗透企业目标、建立管理回路；,倡导团队学习、构筑共同愿境！,HR,系统与“回路管理”,道家的理论：,有阴就有阳；,有黑就有白；,有上就有下；,有来就有往。,关键词：,管理不能违反自然规律！,HR,系统与,“均衡管理”,权、责、利,的,均衡,。,关键词：,管理不能违反原则！,自己的目标,公司的目标,团队的目标,关键词：,管理不能违反人性！,各级管理者工作侧重,企业高层：,A、,发展规划；,B、,结果检验；,企业中层：,A、,目标计划；,B、,团队建设；,企业基层：,A、,计划实现；,B、,信息反馈。,关键词：,正本清源、克服管理错位！,“,目标,”,与,“,任务,”,什么是,“,目标,”,？,什么是,“,任务,”,？,什么是,“,计划,”,？,问题：,您的公司是目标型还是任务型企业？,关键词：,必须区分目标与任务！,管理的“五星标准”,一星级：,企业领导在，员工就会好好干；,二星级：,领导不在场，员工也会好好干；,三星级：,领导定计划，员工按照计划干；,四星级：,领导定目标，员工制定计划干；,五星级：,领导定方向，员工形成团队干！,HR,系统与企业实战（案例）,战略定位,财务,品控,销售,市场,生产,研发,集团,人力资源,咨询顾问公司能力判断,具业务专业的能力（权重20%）；,有项目推动的能力（权重30%）；,与企业沟通的能力（权重50%）；,常见的误区：,重专业、轻推动、欠沟通失败！,HR,系统导入成功要素,观念的改变：80%；,行为的改变：20%；,高层的决心：80%；,中层的决心：20%；,全员的行动：80%；,领导的行动：20%；,企业的作用：80%；,顾问的作用：20%；,关键词：,企业的利益：80%；设置正确的期望值！,个人的利益：20%。,32,一、目标绩效管理概述,以往企业管理的重心,领导,服从命令；,理解,坚决执行；,经验,模仿照搬；,公平,绝对平均；,资格,论资排辈。,表现形式：,自上而下。,现代企业管理的重心,教导,（领导）,学习、人力资源；,团队,（理解）,均衡、共同的愿景,；,创新,（经验）,应变、危机管理；,绩效,（公平）,测评、考核；,能力,（资格）,甲,A、,甲,B。,表现形式：,360度全方位。,以往管理者工作侧重,1、部门建设；,2、平衡协调；,3、充当,“,法官,”,；,4、规章制度。,现代管理者工作侧重,1、设定目标；,2、绩效考核；,3、指挥教导；,4、企业文化。,以往管理者必须具备的素质,服从命令、听从指挥；,立场坚定、爱憎分明；,吃苦在前、享受在后；,三大纪律、八项注意；,鞠躬尽瘁、死而后已！,“前瞻性”的判断能力;,领导,“,团队,”,的能力；,推动,“,项目,”,的能力；,有效,“,授权,”,的能力；,360度,“,沟通,”,的能力；,解决,“,问题,”,的能力。,21世纪管理者必须具备的素质,绩效评估与绩效管理,不能将绩效评估等同于绩效管理；,绩效评估只是绩效管理的一部分；,只做评估而忽略其他环节失败！,关键词：,绩效评估不等于绩效管理！,绩效管理是什么,绩效管理是一个持续的交流过程；,该过程由员工和主管达成协议来保证完成；,协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：,1、期望员工完成的实质性的工作职责；,2、员工的工作对公司实现目标的影响；,3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义；,4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效；,5、以什么标准来衡量工作绩效；,6、指明影响绩效的障碍并排除之。,绩效管理不是什么,经理要求员工做的各项工作或事；,迫使员工更好或更努力工作的棍棒；,只在绩效低下时使用的工具；,一月或一年一次的填表工作。,关键词,：,绩效管理是团队间持续沟通的过程！,经理最烦恼的事情是什么,需要深入到每一个具体事务中去；,白天的时间总是不够；,员工太胆小，以致该决策时不决策；,员工不明白为什么要做这些工作；,员工对谁该做什么和谁该负责有异议；,员工给经理提供的重要信息太少；,问题发现太晚以致无法阻止它扩大；,员工工作质量低下；,员工们重复犯相同的错误,。,员工最烦恼的问题是什么,不了解他们的工作好还是不好；,不知道他们有什么样的权力；,工作完成很好时没有得到认可；,没有机会学习新技能；,发现上司对自己不满但不知怎么办；,自己不能做任何简单的决策；,管得过细，喘不过气；,缺乏完成工作所需要的资源。,目标绩效管理的功能,使你不必陷入各种事务中（过细管理）；,帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间；,减少员工之间因职责不明而产生的误解；,减少出现当你需要信息时没有信息的局面；,帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。,目标绩效管理的效益,哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。,绩效管理成功的要素,合作各方应明白为什么会成为合作伙伴；,告诉员工绩效管理的益处以获取支持；,不要将绩效管理同绩效评价混淆起来；,评价只是绩效管理系统的一个环节；,管理绩效必须将所有环节结合起来使用。,绩效管理的实用性准则,越简单越好；,文字工作越少越好；,尽量减少官僚程序；,越节省时间越好；,它需要最大限度的愉快；,或者是尽量减少不愉快。,它应满足员工和组织的需要；,如大家认为浪费时间，它就可能无效。,绩效管理同企业的关联,公司战略计划和发展方向；,公司年度计划和目标；,工资、奖金和福利；,各级员工的升降调离；,人力资源开发计划；,财务计划的预算过程。,绩效计划中经理的作用,制定计划时经理的作用就是同员工一起决策；,经理必须帮助员工了解工作的轻重缓急；,经理必须帮助员工共同制定目标和标准；,必须要有将口头协议制成文档的过程；,由员工完成计划的最终稿双方在上面签字；,如果需提供帮助，将你的承诺附到计划后面。,绩效管理与员工,员工也需要了解绩效管理；,如果不了解他们将不会合作；,向员工阐述绩效管理的步骤和益处。,绩效管理是：,经理与员工就工作职责和工作绩效持续进行的沟通过程。,绩效管理的工作方法,定期的书面报告；,选择方法和形式；,定期的经理员工会议；,进行一对一的会见；,小组讨论会议。,绩效管理的工作循环,绩效管理从计划开始，以回顾或评价结束；,绩效管理最有效的环节：,计划和评价中间的环节持续的沟通。,关键词：,去掉沟通就不是绩效管理！,绩效管理与持续沟通,创造坦率轻松气氛，解释持续绩效沟通的原因；,请员工提出进行沟通的有效办法；,沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备；,持续沟通是动态过程。不同需要选择不同方法。,回答下面两个问题：,我要完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息？,员工完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息？,二、绩效考核方法评估,绩效考核评级法,优点：,简单方便，短时间内轻松完成评价工作；,完成典型的表格一般只要十到十五分钟；,然后就交上去满足人力资源部门的要求。,缺点：,评级方法最大的弱点来源于它的优点；,因为易于使用、忘记为什么要做这项工作；,注重表格，填完表后就以为万事大吉。,关键词：,过多注重表格：很可能将事情干得更糟！,最重要的是：怎样与员工合作并提高绩效！,绩效考核排名法,评级法（标准）同排名法（比较）有很大差别,；,如果你的员工都很出色：,评级：你可能会给他们都评为好；,排名：你不得不排出最好和最差。,如果你的员工都比较差：,评级：你可能会给他们都评为差；,排名：必有一人第一，不管他绩效多差。,关键词：,谨慎和不轻易使用这种方法！,排名法使用问题实例,销售房屋：,业务员只干能助其排名第一的事情；,他们为争取每一个新客户而竞争；,他们总是躲在电话旁伺机猛扑抢电话；,他们停止了合作，道德观念消失了；,矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；,短期看，某些业务员的销售增加了；,长远看，公司团队精神和凝聚力下降。,目标和标准考核法,在绩效目标计划过程中：,经理和员工就目标和标准达成一致；,经理和员工对目标和标准进行检查；,确定员工是否达到了目标。,在目标和标准评价法中：,绩效评价会议不仅仅是为了评价；,要讨论哪些绩效没有达到目标；,诊断存在的问题、提出解决的建议。,关键词：,最好的评价绩效法：目标和标准衡量法！,目标和标准评考核法优点,容易将个人和团队目标联系起来；,减少绩效评价双方意见分歧的可能；,使员工和经理在一条船上（不同评级和排名法）,对评价结果具法律保护作用。,目标和标准考核法缺点,需要比评级和排名法花费更多的时间；,经理和员工需具备制定目标和标准的技能；,以保证这些目标和标准有意义且可以度量；,同评级和排名法相比要做更多的文字工作,。,评级法与目标标准评价法对比实例,评级法：,销售能力评估,很差 较差 一般 尚好 很好,大多数人会把自己评为什么级别？“尚好”！,即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。,目标标准评价法：,目标：销售收入提高10%。,标准：销售人员每季度销售3万美元产品就能实现目标。,使用目标和标准，评估过程就简单了；,销售人员要就达到目标，要就没有达到目标。,绩效管理的持续性,绩效管理是沟通和合作的方法；,绩效管理不是表格或强制员工的方法；,绩效管理是一个贯穿全年的持续过程；,绩效评价是绩效管理的一小部分；,绩效管理是为了防止和解决问题；,绩效管理不是为了惩罚和责备；,绩效管理以“不惊讶”为目标。,三、目标绩效管理系统,企业年度目标考核常模,考核指标,2000年指标,2001年指标,备 注,公司总人数(人）,5000,6000,本科以上学历者,部门数量（人）,工人：管理：销售,总产值（亿元）,人均产值（万元）,30%,12,8：1：1,12,24,35%,10,8：0.5:1.5,20,33,深圳市,98,年优秀企业标准为,70,万元,生产销售能比,毛利率,30%,10:8,10:9,35%,纯利率,生产成本总费用比,工资总费用比,固定资产折旧,管理费用比,10%,15%,40%,30%,10%,15%,25%,35%,5%,4%,广告费用比,5%,4%,科研总费用比,10%,15%,员工满意度,80%,85%,以专业顾问公司的调查为依据,人员流失率,10%,8%,其中计划内占流失率的25%,同类产品信誉排名,全国第五位,全国第三位,以行业协会公布的排名为依据,客户忠诚度,20：50：30,30：60：10,什么是目标管理？,以公司的商业目标和实现过程为已任；,公司的愿景，战略化为组织的同一目标；,组织的各个功能（部门）对组织目标认同；,个人和部门的目标是公司总目标的分解；,公司对绩效考核，而非其它标准，评价个人；,按照绩效的成果，给予员工相应的待遇。,什么是公司的绩效目标,根据公司愿景、战略、使命的导向；,公司的市场占有率、拓展速度；,公司的客户满意度；,公司的资产增值、股东回报、利润；,公司的营业规模、组织能力、竞争优势；,公司的高效营运、生产效率；,公司的员工满意度。,目标绩效管理的问题,企业业目标 和绩效考核,缺乏整体目标的分解落实,缺乏团队目标配合,缺乏过程中的检查反馈,没有和员工的目标认同,“,目标,”,与,“,任务,”,什么是,“,目标,”,？,什么是,“,任务,”,？,什么是,“,计划,”,？,关键词：,必须区分目标与任务！,绩效目标管理流程,目标设定,目标分解,目标认同,过程管理,(1)目标设定,公司在市场上未来10年的奋斗方向；,公司和竞争对手的互动关系；,公司要求全体管理者和员工认同的价值；,公司股东、董事会汇报的核心关注；,可以质化、量化的思考和决策；,公司建立企业文化和员工团队的依据；,公司的所有行为的方向。,制定目标的,SMART,原则,Specific,具体；,Measurable,可衡量；,Achievable,通过努力可完成；,Result Oriented,结果导向；,Time Bound,有时效的。,传统行业和,IT,行业的绩效目标,传统行业：,明确的组织分工,明确的岗位职责,全部工作落实到个人,明确的过程控制,明确的,KPI,量化,明确的考评系统,明确的正向强化措施,IT,高科技行业,机动的组织分工,不固定的岗位职责,全部工作由团队完成,不强调过程控制,不容易量化,KPI,标准,缺乏明确的评估,难以完全采用奖惩,（2）目标分解,量化全公司的目标为阶段性目标；,分摊量化以后的公司目标到所有部门；,部门将量化以后的公司目标分派到岗；,个人岗位对量化目标任务的落实检查。,与员工达成一致,概述这次讨论的目的和有关信息：,概述部门和自己的主要任务；,对员工本人的期望。,鼓励员工参与并提出建议：,倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑；,通过提问，摸清问题所在；,对于员工的抱怨进行正面引导；,从员工的角度思考问题，了解对方的感受。,对每项工作目标进行讨论并达成一致：,鼓励员工参与，以争取他的承诺；,对每一项目标设定考核标准和期限。,与员工达成一致,就行动计划和所需的支持和资源达成共识：,帮助员工克服主观上的障碍；,讨论完成任务的计划；,提供必要的支持和资源。,总结这次讨论的结果和跟进日期：,确保员工充分理解要完成的任务；,在完成任务中，何时跟进和检查进度。,实例：,HR,指标,骨干力量保留率；,总流失率的原因；,总人工成本人均产出；,付酬小时及在岗小时；,年度培训小时、级别获益比例；,人事经理平行部门接纳；,人力资源任务平均完成时段。,(3)目标认同,自上而下工作目标已经诞生,上下级平等沟通,双方认同工作目标,其中一方不认同,承诺,和后果责任,双向提出完成目标的资源，支援,终止,员工认同原则,员工参与原则是制定目标的“最高原则”；,员工在正式被告知公司和部门目标之后，首先需要自己根据自己岗位的职务说明，自己制定工作目标，然后与经理讨论，并且达成一致；,认同的时候双方签字，确认评估时间。,认同管理4项原则,凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，也不能列入考评的对象；,凡是双方认可的绩效目标，应当由量化的或者定性的标准，并且双方理解一致；,凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间；,签字。,工作目标的沟通,沟通前的准备,如何估量员工的绩效,如何明确沟通的目的,如何通过沟通达到共识,面谈的技巧,初始性目标沟通的步骤,营造一个和谐的开始气氛：预热；,说明讨论的目的；,逐个沟通每一工作目标；,观察对方反应；,要求对方作出对于目标的判断和认同；,对方就实现目标提出设想，资源需求；,约定第一次检查的时间；,签字。,准备“目标共识”会谈,房间准备；,选择合适时机；,先设法理解对方再想被理解。,会谈的技巧,鼓励员工的参与；,认真聆听（耐心，不打断）员工的看法；,关注员工的长处，将来；,用专业语言，客观性评价，非感情沟通；,保持平和的态度；,是双方的沟通而不是讲演。,有效沟通，达成共识,1）概述此次沟通的目的和有关信息；,2）鼓励员工主动提出建议；,3）讨论每个具体目标，任务，达成一致；,4）就行动计划和所需要的资源，支持达成共识；双向承诺，共胜双赢；,5）避开无关的话题和情绪化题目。,目标检查沟通步骤,1.营造一个和谐的开始气氛：预热；,2.说明讨论的目的，步骤和时间长度；,3.根据每一工作目标，评价完成情况；,4.分析成功或失败原因，指出改进方向；,5.讨论具体改进方法，新的阶段目标；,6.约定再检查，评估的时间；,7.签字。,（4）过程管理,根据日常观察记录，以理服人；,分析每一目标完成功和失败原因；,鼓励和反馈；,提醒具体目标对总目标的关系与权重。,职责的履行,激励,反馈,辅导,如何进行目标管理的督导,步骤：,（1）讲授；,（2）演示；,（3）让对方尝试；,（4）观察对方表现；,（5）对于进步给予称赞后者再指导。,四、员工激励,员工激励,激励员工的第一步：了解需求,绩效目标对于员工有什么好处；,公司目标和员工个人目标的比较；,什么样的人不用激励（高效能人）；,激励的前提是员工有被激励的需要；,需要的分类，自低级到高级的满足。,正规的激励,金钱杠杆：,调资；,津贴；,资金；,提成；,股票。,机会杠杆：,晋升；,周年庆祝，实物；,调动；,接班人计划；,参与(决策/计划/项目)；,授权(职代/特长使用)。,非正规的激励,金钱杠杆,；,礼物；,生日蛋糕；,午餐；,家里请客；,代价券；,放假。,情感杠杆；,“谢谢”；,书面感激；,高级经理亲自感谢；,宣布通告；,命名（优秀，明星）,正规非正规激励效果比,正规：,预先规划；,公司政策；,与钱有关系；,有限；,容易被看成行政行为；,感到我应当得到。,非正规：,即兴的；,体现主管个人风格；,未必和钱有关；,无限；,容易看作个人行为；,容易感到意外，感动。,结合使用两类激励方式,与贡献挂钩；,注意结合个人特点；,及时；,具体；,对事情，不对个人；,切忌重复使用，变成套路；,五、反馈系统,正面反馈的步骤，要求,就希望强化的方面搜集定量，定性的行为资料；确认他的表现达到或者超过期望；,提出以为中心的优秀行为态度/绩效成就，给予肯定赞扬；,一起分析成功的原因，希望得到对方分析；,让员工知道对于以上的成就表示认可；,提出下一阶段相关的目标，任务，认同。,反面反馈的步骤，要求,明确谈话的目的；,使用客观语言，出示搜集的事实，针对发生的行为或事实；,强调其后果对于公司和员工的影响；,表示相信对方的改进能力；,一起分析失败的原因，征求对方提出改善措施，双方认同。,绩效评估培训发展,只能评估那些：,双方认同的绩效目标；,双方承诺完成的工作任务；,双方认同的组织行为规范。,管理者本身可以改进的领域,管理者的个人素质；,管理者的管理风格；,管理者对业务的精熟程度；,管理者对员工的了解；,进行科学管理的方法；,管理者与员工的关系；,除工作以外的个人魅力。,管理者对部门可改进领域的影响,、,部门内的组织气氛；,、部门内的人员配置；,、部门内工作的方式；,、部门工作重点及先后顺序；,、部门与相关部门的关系；,、部门的形象；,、部门占有的资源。,管理者对员工可改进领域的影响,、,员工的工作环境；,、员工的被认可的程度；,、员工的工作技能；,、员工的工作方法及习惯；,、员工对待工作的态度；,、员工的需求被满足程度；,、员工的职业发展与规划；,、员工之间的配合程度。,评估之后的措施（及时）,奖励和激励,年度奖金,物质,职业发展提升,业务性质提升,参与管理和决策,处理与清退,立即解决合同，补偿,PIP,谈话和签字,双方承诺下次检查日,PIP,后换岗,PIP,后降级,系统导入失败的风险,决策层缺乏认知决心及支持；,参与者未能列为,“,第一工作,”,企业上下缺乏沟通和共识；,系统推进不能,“,持之以恒,”,。,关键词：,企业成熟度不够！,