【万科】房地产项目实施阶段的成本管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,实施阶段的成本管理,万科项目成本管理中的三大纪律：,结果导向-保证目标成本的顺利实施,过程导向-开发过程中全方位方案优化管理,效率导向-实施过程中图纸管理,万科项目成本管理中的八项注意：,要注意现场布局管理,要注意招标环节,要注意合同制定和执行,要注意签证变更,要注意配套管理,要注意现金流管理,要注意监理费用管理,要注意预结算管理,现场布置的案例：,1、施工单位一期施工中临建搬迁4次（直接支出15万/次）,2、开发分期不明导致临时变压器搬了3次，直接无效成本20万,施工方案的案例：,1、高压电配电方案现场颠覆性优化，节省造价30万,2、转换梁施工后浇带施工方案优化，降低成本200万，节省工期一个月；一项护坡方案优化，节省50万。,3、施工方案的审核中发现在我方确认的地梁砖胎膜做法中竟然有构造柱和圈梁，避免工程索赔20万,4、7000立方的土现场多转运一次，增加费用8.4万,几个例子,技术标准与成本：,万科某公司曾在一次橱柜定标时，选用了能开关5万次的合页，我们算一下：,5万次/70年/365天=2次/天,也就意味着基本上在70年的使用期内，业主不用为合页的,损坏担忧了。,同时，可以预计当橱柜柜体完全烂掉时，合页依然完好如新。,同样，我们选择了8万次的开关和1万次的插座，平均50年，我们每天可以使用几次？,北方的铝窗技术标准与南方相同？,防火防盗门。,技术核定单能进入成本吗？,上海项目有这样一份签证单：,“钢筋代换，二层结构平面中楼板配筋,8100及8130,按照钢筋等强度代换为10150,其附件如下：,1、工程联系单：乙方因8,钢筋缺货，提出使用,10,钢筋代换，,2,、,技术核定单,甲方项目部、监理公司、设计院、施工单位会签，同意代换,技术核定单能进入成本吗？,点评：,1、虽然钢筋代换给乙方造成了损失，但钢筋非甲供，乙方应承担自供钢材规格差异带来的损失，费用增加的申请不予认可,2、技术核定单不能直接作为结算的依据,3、在处理签证时，必须对签证的内容、包括其附件，根据合同条款进行审核，明确责任，保证签证的规范性和合理性,签证是否要事前管,【案例1】,北京公司事件发生后，集团清查所有项目成本，6个公司存在1200万的签证无事前审批(口头和先干后算）,室外道路工程指令：-0.8米以下淤泥换填，填土长度20米，宽度约2米，深度0.8米，换土要求为优良的黄土，分层夯实，掺10%石灰,3个月后，指令完成报项目部，签证单上注明：换土长度30.2米，宽3.3米，深1.2米，请甲方、监理确认。监理回复：指令内容完成，请甲方审核工程量。甲方项目部给成本部：工作内容完成，请成本部审核。,【案例2】,香蜜湖一号的土方,，,温馨的人工挖孔桩,没有事前的审批，我们无从把控成本支出,没有事前的审批，公司会对项目实施过程失去控制,没有事前的审批，动态成本的反馈就难以实现,没有事前的审批，成本超支就难以避免,怎么办？,无休止的争论带来的是活生生的损失,如何兼顾效率与效益,-,合生,制度的弹性管理,-,万科,规划设计中的风险之一,：,货不对板,面积缩水,?,-,客户风险、财务风险,（楼卖少了，地用多了？。）,房地产项目运作中存在的风险,规划设计中的风险之二,：,规划验收,房地产项目运作中存在的风险,强条与验收,-,日照与节能（合法性）,房地产项目管理中存在的风险,规划设计中的风险之三,：,内部审图形成规矩：,【,实践,】武汉香港路项目吸取设计变更过多带来无效成本教训，组织各专业工程师封闭审图2天，发现28处问题，避免了后期变更，节省成本11万,【,规矩,】,图纸会审-施工前必须进行内部各专业的封闭审图,审查重点-过往错误、专业浇圈、标高。,审查依据-产品缺陷手册（客户部）,无效成本案例库(成本部）,设计错误手册 （设计/项目部）,事前的管理控制是提升效率、减低无效成本的良方,设计变更谁说了算？,1、3000万的费用该不该花？,2、设计变更管理对成本有哪些影响？,3、,如何系统地管理设计变更？,招投标与成本控制：,1、如何选择招标方式？,2、标段如何划分？,3、投标单位的选择是基础！,4、标书如何编制才合理？,5、中标条件是否明确在标书中？,6、开标后谈不谈？,7、中标后是否需要及时签约？,。,项目开发计划风险：,开发计划调整,-,系列计划的及时调整（天津,/,深圳）,-,总包索赔（冬施索赔、包死合同,?),-,甲供材料（面砖送了？洁具打仗了）,-,投资方的承诺！（资金成本）,房地产项目运作中存在的风险,开发周期调整与监理费、管理费,万科某城市花园项目一期，原监理合同签订如下：,预算监理周期为15个月，监理费12元/平米,实际工程工期延长至24个月，结算监理费用增加了55万。,超出目标成本。,同时，每增加一个月，项目管理费用增加25万元。,成本管理是项目管理的必需因素,目标与责任成本管理与项目管理并不矛盾,-在决策中如何取舍？,质量,工期,成本,项目管理,和谐,结论：,客户风险之一：,销售承诺带来的风险,房地产项目运作中存在的风险,大连车位比 北京热水/班车,天津公共绿地 上海空心花园,惊心动魄的,项目群诉,惊人相似的,一幕,合同条款的风险,案例,1-,包死包,不,死？,案例,2-,卖楼谁赚了？,案例,3-,甲供料的风险,（计划,/,验收,法律,/,结算）,案例,4-,费率合同失控了,风险提示：,合同管理中的风险,