第5章-管理信息系统的系统规划.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第五章 管理信息系统的系统规划,系统规划概述,信息,系统的战略作用,信息系统规划的模型与方法,业务流程重组,第一节 管理信息系统规划概述,系统规划的内涵,信息系统规划的工作内容,系统规划的特点,系统规划的组织,案例：企业信息化建设的风险,福克斯,梅亚公司曾经是美国最大的分销商之一，年营业收入超过,50,亿美元。为了提高竞争地位、保持快速增长，这家公司决定采用国际上非常流行的企业资源计划,(ERP),系统。简单地说，这一系统就是将公司内外原本根本没有联系的职能部门用计算机软件拼合在一起，以便使产品的装配和输送更加高效。,由于坚信,ERP,系统的潜在利益，在一家享有声誉的系统集成厂商的帮助下，梅亚公司成了早期的,ERP,系统应用者。然而，到了,1997,年，在投入了两年半的时间和,1,亿美元之后，这家公司所达到的效果非常不理想，仅仅能够处理,2.4%,的当天订单，而这一目标即使是用最早时期的方法也能达到。况且，就是这点儿业务也常常遭遇到信息处理上的问题。最终，梅亚公司宣告破产，仅以,8000,万美元被收购。它的托管方至今仍在控告那家,ERP,系统供应商，将公司破产的原因归结为采用了,ERP,系统。,企业信息化建设的风险,企业信息化建设中的风险主要表现在以下几个方面：,没有对自己的企业为什么要采用信息技术、如何有效地应用信息技术进行必要的考虑。,信息系统的应用仅仅模仿手工业务流程。,关心某个单一的核心应用，没有考虑到不同应用系统之间的关系。,新的“,IT,黑洞”，出现新的“数据处理危机”问题。,一、系统规划的内涵,信息系统规划的,定义,规划,通常指关于一个组织的发展方向、环境条件、长期目标、重大政策与策略等方面的长远计划。,信息系统规划,是将组织目标、支持组织目标所必需的信息、提供这些必需信息的信息系统、以及这些信息系统的实施等诸要素集成的信息系统方案，是面向组织中信息系统发展远景的系统开发计划。,一、系统规划的内涵,信息系统规划的定义,解决四个问题：,如何保证信息系统规划同它所服务的组织和总体战略上的一致？,怎样为该组织设计出一个信息系统总体结构，并在此基础上设置、开发应用系统？,对相互竞争的应用系统，应如何拟定优先开发计划和运营资源的分配计划？,面对前三个阶段的工作，应怎样选择并应用行之有效的方法论？,一、系统规划的内涵,信息系统规划的,意义,系统规划是系统开发的前提条件,系统规划是系统开发的纲领,系统规划是系统开发成功的保证,系统规划是系统验收评价的标准,好的信息系统规划可帮助组织充分利用信息系统及其潜能来规范组织内部管理，为组织获取竞争优势，实现组织的目标和战略。,二、信息系统规划的工作内容,图,4.1,信息系统规划的三阶段模型及可用方法,制定信息,系统战略,制定总体,结构方案,资源分配,规划活动,的三个阶段,可用的方法,战略规划委员会,依组织环境制定,IS,战略,战略信息系统规划方法,战略的选择模式,企业系统规划,(BSP),战略信息规划,(SIP),关键成功因素,(CSF),战略集转化法,(SST),比较成本,/,利益,应用系统组合,内部计价,PERT,计划法,甘特进度图,二、信息系统规划的工作内容,制定信息系统的发展战略,信息系统发展战略的规划包括三项重要内容：,信息系统的目标与约束,当前的能力状况,对影响计划的信息技术发展的预测,二、信息系统规划的工作内容,制定信息系统的总体方案,在调查分析企业信息需求的基础上，提出信息系统的总体结构方案，根据发展战略和总体结构方案，确定系统和应用项目开发次序及时间安排。,二、信息系统规划的工作内容,制定信息系统建设的资源分配计划,组织内各部分信息系统建设的需求与条件是不平衡的，应该针对这些应用项目的顺序对有限的开发资源给予合理分配，这就是项目计划与资源分配阶段的主要任务。,三、系统规划的特点,全局性：,系统规划是面向全局的、未来的、长远的关键问题。,高层次：,系统规划是高层次的工作。,指导性：,系统规划不宜过细，对系统的描述仅在宏观级上进行。,管理与技术,结合：,系统规划是管理与技术相结合的过程，它需要应用现代信息技术有效地支持管理决策的总体方案。,环境适应性：,系统规划要求服从企业总体发展规划，并且随着环境的发展而变化。,四、系统规划的组织,规划领导小组：,在企业最高层管理者的直接领导之下，由一名负责全面规划工作的,信息系统规划负责人,和企业中,有关部门的主要负责人,组成，并通过一批,用户分析员,和广大的,最终用户,相联系。,人员培训：,对最高层管理人员、用户分析员以及规划领导小组其他成员进行培训，使他们掌握制定管理信息系统规划的方法。,规定进度：,为规划工作给出一个大体上的时间限定，以便对规划过程进行严格管理，避免因过分拖延而丧失信誉或被迫放弃。,第二节 信息系统的战略作用,要从使用信息系统中获得最大的收益并为组织带来竞争优势必须具备两个条件：,一是对要解决的商业问题或者想在其中产生竞争优势的商业形势有透彻的认识,二是对可获得的信息技术以及该怎样应用技术有较深的了解,一、分析基础,波特教授提出的,3,个框架包括：,五种竞争力模型,三种基本战略,价值链模型,1,、五种竞争力模型,五种竞争力模型是为判断一个行业的相对吸引力而构建的，表明企业在行业层上面临多个方面的威胁。,2,、三种基本战略,成本领先战略,在不牺牲质量和服务水平的同时降低成本,产品差别化战略,创造独特的新产品和服务,目标集聚战略,识别能以优异方式提供产品和服务的市场目标,3,、价值链模型,价值链模型,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内部后勤,生产运营,外部后勤,销售和管理,服务,支持活动,基本活动,利,润,利,润,基本价值链模型,扩展的供应链模型,3,、价值链模型,扩展的价值系统,供应商价值链,公司 价值链,分销商价值链,买方 价值链,卖方 价值链,二、信息系统的战略地位和作用,1,、信息系统战略作用产生的层次：,经营范围的重组,经营网络的重组,业务流程的重组,内部集成应用,局部应用层,小,小,大,大,变革阶段,进化阶段,企业过程变化的程度,1,、信息系统战略作用产生的层次,第一个层次：局部应用层,利用信息技术实现某个局部功能。,第二个层次：内部集成应用,建立一个企业范围内的信息技术平台，使整个企业中各个孤立的信息系统有机地集成起来。,第三个层次：业务流程的重组,利用信息系统技术改变企业的业务过程，进行企业内部流程的重组。,第四个层次：经营网络的重组,利用计算机和通讯技术将客户、供应商等与企业的经营相关联的实体集成到一个共同的信息系统中。,第五个层次：经营范围的重组,企业经营范围的重新定义,2,、不同层次的信息系统战略,业务层信息系统战略,低成本、差异化产品,/,服务、目标集聚,企业层信息系统战略,协同、核心能力,行业层信息系统战略,合作竞争、行业许可、行业标准,（,1,）业务层信息系统战略,业务层战略需要解决的问题是：“在特定的产品,/,服务市场上，企业如何有效地与竞争对手进行竞争？”,信息系统与产品,/,服务差异战略,信息系统与目标集聚战略,信息系统与成本领先战略,（,1,）业务层信息系统战略,信息系统与产品,/,服务差异战略,企业可使用信息系统来产生区别于竞争对手的新产品或服务，这类信息系统的应用可使企业不再需要响应竞争对手基于价格上的竞争。,例：,在线银行服务系统,航空公司的订票系统,联邦快递公司的包裹跟踪系统,戴尔公司的客户个性化产品定制系统,目标：提供难以复制的产品和服务,或提高入市成本。,（,1,）业务层信息系统战略,信息系统与目标集聚战略,企业信息化在对目标集聚战略的支持上，其典型的方式是通过利用信息技术帮助企业识别出产品,/,服务的目标市场，然后再从信息系统的应用中得到回报而实现的。,信息系统与成本领先战略,信息系统在企业内部的应用，可使企业在工程、设计、制造等方面提高生产率，同时降低成本。信息系统对成本产生最大影响的应用是利用信息系统技术进行交易过程的有效管理。,例如：沃尔马的连续补充系统,（,2,）企业层信息系统战略,一个企业往往是由一系列相关联的战略业务单元组成，企业层上管理人员主要关心的问题是“如何协调各个战略业务单元，从而使整个企业的利润最大化？”要解决这个问题，可采用的战略有：,协同战略：,通过在企业内部战略业务单元间建立协作关系，降低整个企业的生产、运作成本，提高效益。,核心能力战略：,企业区别于竞争对手，自己所特有的、能够给企业带来竞争优势的一种能力。,（,3,）行业层信息系统战略,在行业层上，企业所需要解决的关键问题是：“企业什么时候、以什么方式与行业内企业或相关行业的企业进行竞争或进行合作？”,如：,汽车制造商与供应商之间的信息系统的连接,美国航空公司与花旗银行之间的战略联盟,第三节 信息系统规划的模型与方法,诺兰的阶段模型,关键成功因素法,(CSF),、,战略目标集转化法,(SST),企业系统规划法,(BSP),。,诺兰阶段模型认为，企业及地区信息系统的发展具有一定的规律性，要经过从低级到高级的阶段性发展过程，各个阶段是循序渐进的。,一、诺兰的阶段模型,转折点,增长阶段,初装,数据处理支出,诺兰模型曲线,蔓延,控制,集成,数据管理,成熟,管理焦点,信息技术管理,数据资源管理,初装：购置第一台计算机并初步开发管理应用程序,蔓延：信息系统从少数部门扩散到多数部门,控制：无序发展，引起领导重视，对整个企业的信息系统建设统筹规划,集成：建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统,数据管理：数据的集中利用，为管理提供决策依据,成熟：能满足各管理层次的要求，从而真正实现信息资源的管理,1,、计算机应用发展的,6,个阶段,计算机硬件软件资源：无外存分布式,应用方式：批处理实时联机,计划控制：短期的、随机的长期的、战略的,MIS,在组织中的地位：附属于其他部门,独立,领导模式：,MIS,部门参与共同决定战略规划,用户意识：作业管理级上层管理级,2,、信息系统发展过程中的增长要素,诊断信息系统当前所处的阶段：选择信息系统开发的时机,对系统的规划作出安排：控制系统发展的方向，并且对处于不同阶段上的各个子系统制定不同的发展策略,3,、诺兰阶段模型的应用,二、关键成功因素法,(CSF),80,年代初由,MIT,教授把,CSF,引入信息系统战略规划,通过分析找到影响组织成功的关键因素,围绕关键成功因素确定组织对于信息系统的需求,根据信息系统的需求进行信息系统规划,1,、关键成功因素法的基本概念,关键成功因素法,就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。,关键成功因素,是指在一个组织中的若干能够决定组织在竞争中能否获胜的因素，它们也是企业最需要得到的决策信息，是值得管理者重点关注的活动因素。,关键成功因素决定了组织所需的关键信息集合。,2,、关键成功因素法的步骤,了解组织的目标,识别所有的成功因素,确定关键成功因素,明确各关键成功因素的性能指标和评价标准,3,、关键成功因素法举例,国,际,一,流,大,学,教学成果,学术水平,教学质量,课程水平,教学环境,科研力量,科研成果,3,、关键成功因素法举例,国,际,一,流,大,学,教学成果,学术水平,改善教学环境,提高课程水平,提高教学质量,增强科研力量,更多科研成果,.,.,.,.,.,.,组织目标,目标识别,关键成功因素,性能指标,4,、关键成功因素法的特点,目标识别突出重点,从重要需求引发规划,容易忽视次要问题,受成功因素分析结果的制约,三、战略目标集转化法,(SST),使命,目标,战略,其他战略性组织属性,系统目标,系统环境约束,系统战略计划,MIS,战略制定,组织的战略集,MIS,的战略集,管理信息系统战略制定过程,将组织的战略集转化为信息系统的战略,1,、战略目标集转化法的步骤,识别组织的战略集,描述组织关联集团的结构,确定关联集团的要求,定义组织相对于每个关联集团的任务和战略,将组织战略集转化为信息系统战略,根据组织目标确定信息系统目标,对应组织战略集的元素识别相应信息系统战略的约束,根据信息系统目标和约束提出信息系统战略,2,、战略目标集转化法的特点,反映各种人的要求,由人员需求引出信息系统目标,目标比较全面,不够突出重点,四、企业系统规划法,BSP,70,年代初由,IBM,公司提出,基于用信息系统支持企业运营的思想,自上而下分析企业目标、识别企业过程、识别数据类，然后再自下而上设计和实施系统，以支持企业目标。,企业系统规划法过程,1,、企业系统计划法步骤,准备工作：,包括接受任务和组织队伍,调研：,了解企业有关决策过程、主要活动及存在的问题,定义业务过程：,对企业管理中逻辑相关的一组决策和活动的集合进行定义,业务过程重组：,在信息技术支持下对低效的业务过程进行优化处理,定义数据类：,对业务过程产生和利用的数据进行定义,定义信息系统总体结构：,主要工作是划分子系统,确定总体结构中的优先顺序：,符合四类标准,潜在效益、对组织的影响、成功的可能性、需求,形成最终研究报告：,包括系统构架、子系统划分、系统的信息需求和数据结构、开发计划,2,、,BSP,方法的分析工具,U/C,矩阵,定义信息系统总体结构，即划分功能子系统和相应的数据资源，,是通过,U/C,矩阵,的建立和分析来实现的。,U/C,矩阵：功能,/,数据矩阵,U,使用,(Use),，,C,产生,(Create),工作步骤,：,U/C,矩阵的建立,U/C,矩阵的正确性检验（完备性检验，一致性检验，无冗余性检验）,调整,U/C,矩阵,系统功能划分和确定数据的分布,通过,对,U/C,矩阵的调整过程，最终得到子系统的划分,2,、,BSP,方法的分析工具,U/C,矩阵,1)U,C,矩阵的建立,2),正确性检验,（,1,）完备性（,completeness,）,检验：指对具体的数据 项必须有一个产生者（,C,）,和至少一个使用者（,U,），,功,能则必须有产生或使用（,U,或,C,）,发生。,（,2,）一致性（,uniformity,）,检验：指对具体的数据项必须有且仅有一个产生者（,C,）。,（,3,）无冗余性（,non-verbosity,）,检验：指,U,C,矩阵中不允许有空行和空列。,3)U/C,矩阵的调整,（,1,）,U,C,矩阵的调整过程就是对系统结构划分的优化过程。,（,2,）,U,C,矩阵的调整过程常通过表上作业法来完成。具体操作方法是：调整表中的行变量或列变量，使得“,C”,元素尽量地朝对角线靠近。,表 上 移 动 作 业 过 程,4),系统功能划分与数据分布,（,1,）,系统逻辑功能的划分,：在调整后的,U,C,矩阵中以“,C”,元素为标准，划分子系统。,划分时应,注意,：,沿对角线一个接一个地画，既不能重叠，又不能 漏掉任何一个数据和功能；,小方块的划分是任意的，但必须将所有的“,C”,元素都包含在小方块内。,子 系 统 划 分,(2),确定子系统之间的联系,：所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类：一类在小方块以内；一类在小方块以外。,在小方块以内所产生和使用的数据，则今后主要放在本系统中处理；而在小方块以外的“,U”,，,则表示了各子系统之间的数据联系，这些数据资源今后应考虑放在网络上供各子系统共享或通过网络来相互传递数据。,4),系统功能划分与数据资源分布,数 据 联 系,2,、,BSP,方法的分析工具,U/C,矩阵,U/C,矩阵的,作用,：,通过对,U/C,矩阵的正确性检验，发现调研工作的疏漏和错误。,通过对,U/C,矩阵的正确性检验来分析数据的正确性和完整性。,通过对,U/C,矩阵的求解过程，得到子系统的划分。,通过子系统之间的联系（“,U,”,），可以确定子系统之间的共享数据。,3,、企业系统计划法的特点,容易理解，分析全面,强大的数据规划功能,实施成本高,数据分析难度大,第四节 企业流程重组,信息系统的规划不仅要关注计算机应用系统、组织的信息平台等技术性项目，更要关注这些项目对企业组织的影响，以及潜在的信息技术应用所需要的组织和管理基础。,组织变革的程度与信息技术应用的不同深度有关。组织变革有四种方式：自动化、合理化、企业流程重组和立足点转移，这几种方式的风险性和回报各不相同。,一、信息技术与组织变革,自动化,合理化,流程重组,立足点转移,回 报,低,低,高,高,风 险,组织变革的方式,自动化,(Automation),支持组织业务环节工作模式的改善,过程合理化,(Rationalization of Procedures),简化标准操作过程和不必要的环节,企业流程重组,(BPR),对业务过程进行分析、简化并重新设计,立足点转移,(Paradigm Shift),对企业性质及组织自身性质的重新认识,一、信息技术与组织变革,企业流程重组就是对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度。该定义包含了三个关键信息：,根本的,、,彻底的,和,巨大的。,二、企业流程重组的概念,根本性的思考,“,根本的”意思是指不是枝节的，不是表面的，而是本质的，是对现存系统进行彻底的怀疑,彻底的重新设计,从根本上重新设计企业的经营过程或业务流程，创造出新的工作方法，而不仅仅是做表面的改变或修补,巨大的业绩,进行企业流程重组的目标不是为了获得小的改善，而是取得业绩的巨大进步,二、企业流程重组的概念,案例：福特公司财会部的付款业务流程重组,20,世纪,80,年代初，福特公司面临日本竞争对手的挑战。,北美福特汽车公司,2/3,的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。,公司财会部有,500,多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。,日本马自达汽车公司只有,5,位职员负责应付账款工作。,福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。,计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过,400,人，实现裁员,20,的目标。,发票,采购部门,验收部门,财会部,供应商,采购订单,货物,到货单,订单副本,付款,重组前的业务流程,案例：福特公司财会部的付款业务流程重组,重组后的业务流程,采购部门,验收部门,供应商,采购订单,货物,付款,联机,数据库,财会部,案例：福特公司财会部的付款业务流程重组,业务流程重组的结果：,以往财会部需在订单、验收报告和发票中核查,14,项内容，而如今只需核查,3,项零件名称、数量和供货商代码；,有,125,位员工负责应付账款工作，财会部门减少了,75,的人力资源，而不是计划的,20,；,简化了物料管理工作，提高了准确性。,案例：福特公司财会部的付款业务流程重组,企业流程重组是一种管理思想、一种经营变革的理念，信息技术是一种技术。,在管理信息系统建设中，重要的应该是重组业务流程。,企业在实现信息化的过程中，一般是先实施,BPR,，再利用信息技术促进,BPR,的实现。两项工作也可以同时进行，相互融合。,三、,BPR,与信息系统建设的关系,启动：,获得高层经理人员对业务重组的支持，定义重组的范围，确定重组的战略目标，组建并且培训重组团队的成员等。,选择需重新设计的流程：,从三个方面考虑,迫切性，重要性，可行性。,分析并衡量现有流程的绩效：,对需要重新设计的流程进行量化分析。,确定应用信息技术的机会：,确定如何通过信息技术来支持新流程的信息需求。,建立一个新的原型：,在实验的基础上进行设计，并进行一系列的修订和改进。,四、企业流程重组的步骤,