第6章-组织外部沟通——公共关系与危机管理.ppt

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Relations,）是指企业用,传播,手段使自己与利益相关者之间形成双向交流，使双方达到相互了解和相互适应的管理活动。其目的是为了改善与利益相关者的关系，促进公众对组织的认识、理解及支持，树立良好组织形象、促进商品销售。,3,公共关系有其独特的性质：,1.,情感性。公共关系是一种创造美好形象的艺术，它强调的是成功的人和环境、和谐的人事气氛、最佳的社会舆论，以赢得社会各界的了解、信任、好感与合作。,2.,双向性。公共关系是以真实为基础的双向沟通，而不是单向的公众传达或对公众舆论进行调查、监控，它是主体与公众之间的双向信息系统。,3.,广泛性。公共关系的广泛性包含两层意思：公共关系无处不在，无时不在，贯穿于主体的整个生存和发展过程中；同时其应对对象的广泛性，,4.,整体性。公共关系的宗旨是使公众全面地了解自己，从而建立起自己的声誉和知名度。它侧重于一个组织机构或个人在社会中的竞争地位和整体形象，以使人们对自己产生整体性的认识。它并不是要单纯地传递信息，宣传自己的地位和社会威望，而是要使人们对自己各方面都要有所了解。,5.,长期性。公共关系的实践告诉我们，不能把公共关系人员当作“救火队”，而应把他们当作“常备军”。公共关系的管理职能应该是经常性与计划性的，这就是说公共关系不是水龙头，想开就开，想关就关，它是一种长期性的工作。,4,6.1.2,企业对外沟通的对象,如第一章的图,1-1,所示，企业的公共关系面临诸多方面的挑战，利益相关者包括政府及主管部门、新闻媒体、金融机构、客户、社区、协作者、竞争者、员工和股东等。企业在与不同的利益相关者进行沟通时，应该选择适应沟通对象的策略。,一、政府及主管部门,企业在与政府打交道的过程中可以谋求到两个方面的利益：（一）通过与政府增进相互了解，使影响企业生存空间的法规与政策维度对企业更加有利；（二）充分利用政府的服务功能与资源帮助企业提高其市场与非市场竞争力。,5,二、新闻媒体,作为企业，正确处理危机的关键问题在于，是否能在企业利益和社会责任之间寻找到平衡；如果无法找到，那么是企业利益还是社会责任优先？而对于媒体而言，他们代表的是公众利益，社会责任感让他们别无选择，只能把公众利益置于企业利益之上。媒体有责任把危机的真相挖掘出来告诉公众。在这种情况下，企业公关与新闻媒体的冲突无可避免。,媒体公关要注意其长期性和必要性。从日常运作来看，新闻媒体与企业不存在必然的关联，新闻媒体对于企业而言无关紧要，然而，当企业危机真正来临之时，新闻媒体则成为企业危机公关处理至关重要的一环。,企业高层或公关部门主动拜访媒体有关人士，接受专访，建立企业与主流媒体的长期联系，保证主流媒体在危机发生之时不会火上浇油，保证其公正性。在危机处理过程中，企业向媒体发布新闻稿、通过新闻发言人回答媒体提问、召开新闻发布会等形式应对来自媒体和公众的质询。积极、主动地消除公众的疑虑和不安情绪，是企业处理危机制胜的法宝。,6,三、客户,所谓客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角，它赋予企业更完善的客户交流能力，为企业利益和客户收益取得最优的平衡。,“,上帝永远是对的,”,，销售、合同签订、售后服务、尾款追收等都需要企业与客户进行长期有效的沟通，在这过程中也就更需要企业相关人员进行更为人性化的服务，建立长期的企业品牌。而在任何合同谈判过程中，应该始终引入专业法律顾问，防止不必要的损失。,7,四、社区,社区是企业生存发展的外部环境，企业正确处理与社区的关系是企业与社区和谐发展的核心。企业采取适当有效的策略，得到社区公众的支持，与社区建立长期互惠互利的伙伴关系，是企业实现可持续发展的基础。,开放企业某些设施为社区公众提供便利、赞助某些社区活动和项目、参与社区活动的组织管理并提供人力物力支持、参与不同的社区组织等，都可以让企业更好地融入所处的社区之中，为社区和企业的共同发展和不断进步打下坚实的基础。,8,五、协作者和竞争者,企业在运营的过程中，由于专业化分工不断细化，各种不同的协作者会为企业提供各类型的服务。如中介代理、广告策划、媒体沟通渠道等，企业选择专业机构为其服务，可以为企业带来极大的绩效改善,术业有专攻，专业的服务机构有专业的知识和能力，外包服务可以为企业解决人力资源冗余的问题。但是，在选择专业服务机构之前，需要进行完整的时间规划与空间预留，为企业项目的完成提供保证。,与协作方沟通过程中，在保证双方利益的前提下，最重要的是明确彼此的权利和义务。明确彼此权利和义务，就会涉及合同管理和诉讼风险，此时企业需要建立完善的法律顾问制度，为彼此关系的管理提供法律上的保证，降低诉讼风险。,9,六、员工、股东,员工与股东作为企业最直接的利益相关者，是企业的内部客户。企业在与员工、股东沟通的过程中，应该保持一定的沟通频度，信息也一定要保持对称。,七、金融机构,目前，经济发展形势错综复杂，全球金融危机给企业发展带来的极大冲击。在重重压力下，很多企业首先面临的就是资金问题。而企业在向银行等金融机构申请贷款的时候，门槛较高、审批麻烦是常常遇到的问题，各个银行对企业贷款的调查、审查都有一套严格的管理规定。,困扰中小企业和金融机构的问题，是信息是否对称。企业是否了解银行，银行是否了解企业，这是困扰企业贷款难的核心问题。由此看来，企业应该与金融机构建立一个双方信任、双方沟通的机制。,10,6.2,企业危机的定义、类型和特征,“,危机就像死亡和纳税一样，是管理工作中不可避免的，所以必须随时,为危机做好准备。,”,美国,危机管理,一书的作者史蒂文,芬克说。在他对全球,500,强的高层人士进行的一次调查中，高达,80%,的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，如同人不可避免地面对死亡。有,55%,的被访者认为，危机影响了公司的正常运转。有危机管理计划公司的平均危机周期为,3,周半，没有危机管理计划公司的平均危机周期为,8,周半。,6.2.1,企业危机的定义,我们定义的企业危机是指使企业遭受严重损失或面临威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或其品牌会产生恶劣的影响。,11,6.2.2,企业危机的类型,企业的危机来自方方面面，企业运作的任何一个环节都可能给企业带来始料不及的危机。企业危机的常见类型包括：,一、产品危机,当企业的产品或服务有质量、性能上的问题与缺陷时，会导致企业市场、客户和品牌的危机发生。,案例：中华鳖精案例,12,二、市场危机,市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或企业自身的营销能力下降，也可能会使企业面临危机。,案例：,2003,年，正当彩电业在庆幸,“,春江水暖鸭先知,”,之时，以,“,国际产品，回到中国,”,自居的,“,乐华电子,”,却轰然倒地。而直接导致乐华兵败的就是一场暴风骤雨般的,“,渠道改革,”,。,正是这场冒进的渠道变革，造成此后半年乐华彩电的销售收入大幅锐减，并引发债务等系列危机,最终被,TCL,并购。,13,三、战略危机,资金、投资、购并、体制、债务、供应、股市或多元化等重要决策失误，也可能引起企业危机的出现。,案例：,1993,年，,“,太阳神,”,的营业额高达,13,亿元，市场份额最高时达,63%,。当年,“,太阳神,”,接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的,20,多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，,“,太阳神,”,转移到这些项目中的资金高达,3.4,亿元。但不幸的是，这些投资全部打了水漂。,1995,年底，,“,太阳神,”,在香港上市后，股价直线下跌，,1997,年亏损,1.59,亿元，股价一度跌至港币,9,分左右。,“,太阳神,”,因其投资失误带来的危机导致其从此陷入发展困难的境地。,14,四、媒体危机,因媒体曝光或媒体报道失实，使企业声望、名誉、品牌遭受严重考验，从而发生危机。,案例：,2002,年,3,月,14,日，,南方周末,头版刊登了,脑白金真相调查,一文，史玉柱和脑白金再次成为消费者关注的焦点。,真相,一文对脑白金的功效、广告宣传内容提出了质疑。,在这场危机中，史玉柱始终没有在媒体上乱讲话，而是采取低调的方式将脑白金的问题推到民营企业需要宽容的社会形象等方面，给人一种受了委屈的感觉，进而平息了这场危机。,15,五、法律或政策危机,企业运营遇到政策调整或者法律上的障碍时，可能给企业带来危机。,案例：,1998,年,4,月，美国辉瑞公司的新药,“,伟哥,”,在中国上市。沈阳飞龙集团总裁姜伟发现知名度极高的,“,伟哥,”,并不具有法律商标意义。,8,月,17,日，沈阳飞龙向国家工商总局商标局申请注册了,“,伟哥,”,商标，并将其研制的性保健药品,“,开泰胶囊,”,冠以,“,伟哥开泰胶囊,”,进行销售。凭借轰动的新闻效应，,“,伟哥,”,上市一个月内取得了良好的销售业绩。但国家药品监督管理局于,1999,年,3,月底和,4,月,15,日两次发文，要求各地药品监督管理部门依法查处沈阳飞龙生产的劣药,“,伟哥开泰,”,，沈阳飞龙被勒令停销和停产。,随后,沈阳飞龙起诉国家药监局，称其两个具体行政行为严重违反了相关法规，侵犯了其公司财产权、经营权和名誉权。,2000,年,11,月,17,日，北京市高级人民法院作出终审判决：药监局认定伟哥开泰胶囊为,“,劣药,”,不当。这标志着沈阳飞龙集团戴了,1,年零,7,个月的,“,劣药,”,帽子终于摘掉。但是沈阳飞龙试图借伟哥重新起飞的梦想却因这场飞来的政策危机而破灭了。,16,六、不可抗力危机,当自然灾害或战争、恐怖活动、金融风暴、政权更迭等突发事件发生时，企业也可能遭遇危机。,案例：,2003,年的,SARS,危机，,2004,年的禽流感危机，,2009,年全球性流行的,H1N1,流感危机等。,在,SARS,期间，众多企业销售额大幅下降，但是，也有很多企业在危机中积极公关，从危机中获取优势并提升销售额。,2,月,8,日，一条令人惊惧的消息在广东以各种形式迅速蔓延,广州出现流行疾病，几家医院有数位患者死亡，而且受感染者多是医生。,“,死亡,”,让不明真相的人们大为恐慌，谣言四起。,9,日，罗氏制药公司召开媒体见面会，声称广东发生的流行疾病可能是禽流感，并告之其产品,“,达菲,”,治疗该病疗效明显。罗氏公司的医药代表也以达菲能治疗该病而敦促各大医院和分销商进货。,反观白云山中药厂在SARS中的表现：年初SARS苗头刚现，白云山中药厂立马实行三班生产，以保持板蓝根生产供应畅通。在SARS疫情爆发中期，白云山反其道行之,一方面通过免费派送板蓝根等增强自身品牌美誉度；另一方面，以,“,防治病毒感染良药，白云山板蓝根献爱心,”,为主题的广告即时现身。在SARS后期，白云山大力推广,“,板蓝根指纹图谱,”,研究成果，无形之中使自身产品上了台阶。,17,七、其他类型的危机,除了以上六类危机，企业还存在着许多可能的危机，主要包括：,1.,企业高层或董事会不测事件、突然死亡、大换血；,2.,核心员工突然辞职、集体辞职、不辞而别、竞争对手恶性挖人；,3.,刑事、民事案件：刑事犯罪、刑事诉讼、吸毒酗酒、被拘留、偷盗、车辆违章、绑架、勒索、自杀事件；,4.,劳动争议、上访、信访、举报、检举揭发内幕；,5.,客户投诉、媒体曝光、政府机构检查发现严重的质量等问题；,6.,治安、动乱事件：员工矛盾、个人冲突、纠纷事故、打架斗殴；,7.,谣言、小道消息、传单、匿名信、诋毁他人的邮件、打油诗；,8.,怠工、罢工、毁坏机器设备、偷盗公司财产或个人财物；,9.,企业财产安全事故、被盗、设备被故意毁坏；,10.,精神疾病或重大疾病发作、传染病爆发、流行病、食物中毒、各类中毒事件；,11.,政府部门突查、抽查（卫生、质量、消防等）；,12.,公司机密泄露、丢失重要文件、源代码丢失；,13.,工业安全事故：停电、停水、停气、安全事故、人身伤亡事故、伤残、死亡、车祸；,14.,各类社会团体或机构强行摊派、索要财物、化斋、刁难、罚款；,15.其他突发事件导致或演变的危机。,18,6.2.3,企业危机的特征,由上述有关企业危机定义和类型的描述，我们可以总结出企业危机的几个特征：,不可预见性：企业危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。,欲望性：在处理危机的过程中，企业需要带有明确的目的性和欲望性。,聚焦性：企业发生各种类型的危机时，会受到舆论和公众的高度关注。,破坏性：不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成各种不同的破坏与损失。,模糊性、复杂性：企业危机的来源、处理方法和过程都具有不同程度的模糊性和复杂性，需要危机处理团队进行认真分析。,紧迫性、挑战性：如果不能及时控制，危机会急剧恶化，给企业带来难以挽回的后果，因此可供做出正确决策的时间有限，给危机处理团队带来极大的挑战。,两面性：任何事物都是一分为二的。危机中既有危险也有机会，企业应该善于在危机中把握机会，变危险为企业发展、超越和提升的机会。,19,6.3,西方危机管理理论和中国古代“顺道”文化对危机管理的影响,危机管理发展至今，学者从各个角度出发对危机进行讨论，例如教育、政治、经济、社会、交通等诸多方面。西方的危机管理理论发展较为成熟，形成了一套危机管理的系统体制，而中国古代的“顺道”文化对于现代危机管理也具有极为重要的指导意义，下面将分别进行简单介绍。,6.3.1,西方的危机管理理论,一、危机管理体制,美国著名的危机管理专家,Coombs W.Timonthy,指出，“没有任何组织可以将危机置身于组织之外”,1,。一个规范的组织或团体再好，也可能遭遇危机的爆发，一个没有事前准备的组织，就很可能因为危机事件的产生而蒙受重大损失。,20,二、危机沟通,在复杂的环境下，危机公关可视为危机沟通中的必要元素，面对媒体等庞大的传播体时，需要一致、双向的沟通渠道，避免危机的扩散和加剧。面对复杂的外部环境，企业的沟通失败可能会带来另一种危机的出现，一个应对危机的失败对策导致更大的危机产生。危机管理学者Marra认为，,“,危机中的沟通如果从双向、平行的角度出发，可以降低危机管理中危机因素的增加，避免危机的再次发生,”,3。,1963年美国气象学家Edward Norton提出了著名的混沌理论，此后混沌理论在危机管理学中被广泛使用。混沌理论认为，一个企业不可能对自身的发展和面对的环境拥有绝对的可预见性，但任何企业本身具有使内部有序、稳定和平衡协调的功能，当企业面临危机时，内部这种自我协调作用是帮助企业度过危机的一个重要因素。,Don Stacks提出多方位公共关系的危机管理模式。他认为，一个有效的危机管理计划应该把重点放在三个沟通渠道上：由谁进行沟通，谁是沟通的对象，以及在危机中运用哪种沟通途径。他的模式包括四个方面：首先是公共关系，包括媒体和公众、公众信息、说服和人际关系四个层面；其次是公众，他把公众分为四个类型,自我公众、内部公众、外部公众和管理公众；第三是组织结构与基本设施；最后是沟通技巧。这个模式如同一个四方形，每一个侧面都需要不同的沟通技巧。,21,6.3.2,中国古代“顺道”文化管理思想,我国古代文化中蕴含着许多深邃的管理思想，其中包括一些危机管理方法，直到今天仍然不失其借鉴意义。下面将从孔子的人本主义、孟子的权变危机观以及中国文化独特的成语故事三个方面介绍中华文化朴素的危机沟通原则：,一、孔子的“人本主义”,论语,乡党,载：“厩焚。子退朝，曰：伤人乎？不问马。”这段轶事，充分反映了孔子面临危机时重人轻财的人本思想。如果我们把“人”比作顾客或者社会公众，把“马”比作企业利益，就不难得出启示：企业在面临危机时，不能仅以企业一时的经济利益来衡量，而必须以“人”为导向，真正从顾客利益和社会公共利益出发，担负起企业应负的社会责任，才能创造妥善处理危机的良好氛围，建立起关心和维护消费者权益的积极形象。,案例：,2006,年底北京某医院虚假广告事件，就给人以“早晚都会爆发”的感觉。试想：一家成立刚两年的医院，就自称是“专业医治不孕不育症的超级航母”、“目前国内规模最大、医疗水平最高”，而且在全国多家卫视频道和央视连续大密度投放广告，一段时间简直到了铺天盖地的程度。靠夸大宣传和编造神话进行大肆炒作，怎能不把自己送上风口浪尖，引起公众和媒体的质疑引发危机呢？,22,二、孟子的“权变”危机观,孟子,离娄,载：“男女授受不亲，礼也；嫂溺，授之以手，权也。”“男女授受不亲”是儒家思想中“守礼”的重要观点，抛开其历史局限性不谈，孟子在面对“嫂溺”危机时打破“守礼”的常规，体现了适应不同形势的权变思想，并进一步指出“嫂溺不授，是豺狼也”，深刻地批判了墨守成规、不知变通的迂腐思想和行为。,三、中华成语蕴藏的危机处理原则,1,祸起萧墙,“祸起萧墙”这一成语源自,论语,季氏将伐颛臾,，比喻问题往往出在内部，而不是外部。企业危机也是一样。虽然有少数的危机属于“飞来横祸”，具有很强的偶然性，但也有相当多的危机是由企业自身原因引,23,2,望梅止渴,危机的爆发，往往会打破一个组织系统的稳定与常态，具有强烈的破坏性，人们的心理很容易引起恐慌，而混乱和恐慌则加大了解决危机的难度。信心，是应对危机的最重要的因素，处于危机漩涡风暴中心的企业，无论是社会公众还是自身员工，其信心都面临着严峻的考验。企业管理者必须在尽可能短的时间内，迅速辨析危机事件的性质，找出有效的补救措施和应对办法，描绘出未来美好的前景，并尽快以清晰、正确、统一的方式传递给社会公众和企业员工，向他们解释清楚，使人们形成良好的心理接受基础，团结一致，共渡难关。曹操的高明，就在于此。,3.亡羊补牢与釜底抽薪,亡羊补牢给我们的启示是：危机的发生是由企业自身原因引起时，除了诚恳地承认错误，向顾客和公众表示道歉外，还要有实际的补救措施，包括未售产品的召回，已售产品的退货，合理的补偿，以及制定新的质量、服务、标准体系、新产品开发等未来的可靠性承诺，以这些弥补顾客实际利益和心理利益的行动，树立起关心和维护消费者权益的诚信形象，重新赢得顾客和公众的信任。,“,釜底抽薪,”,则强调了企业在采取临时性补救措施以外，更要立足长远，从全面、整体的高度来处理危机事件，找出解决危机的根本办法，赢得多重效果和长期效益。头痛医头，脚痛医脚，甚至简单地做做表面文章，犹如扬汤止沸，是起不到什么作用的。,24,4.,堤溃蚁穴与未雨绸缪,这两则成语警示我们：虽然有一些危机属于“天外来祸”，爆发突然，但也有相当数量的危机是由小到大，逐渐积累起来的，有其发生、发展的过程，早期往往有一些“预警信号”，如果及时加以防范，就可以有效减少其危害甚至完全避免危机的发生。因此，企业要注意关注日常生产经营中潜藏的问题，防微杜渐，努力把可能诱发危机的不良因素消除在萌芽状态，做到在“亡羊”之前就把“牢”补好，避免不必要的损失。即使是那些无法预见、不可避免、爆发突然的危机，平日充分的准备，也会在危机来临时起到不可估量的帮助。,从这个角度来说，危机管理主要包括以下三个方面：,首先，企业在日常经营中，应根据自身经营活动的特色，加强对危机案例的研究，建立危机预警预测制度，预测危机发生可能性较高的领域，捕捉重大苗头性因素，及时加以消除；,其次，要建立相关的联络数据库，包括与政府机关、专家学者、知名人物、媒体、顾客、供应商等保持良好的关系，培养良好的危机公关基础；,第三，企业要制定危机处理手册，完善危机应对方案，并注意加强危机应对培训，提高企业处理能力。,总之，把危机管理纳入企业日常经营管理体系中，形成独特完善的危机管理机制。,25,6.3.3,危机管理的价值前提,危机管理作为企业公关极为重要的组成部分，毫无疑问地继承了公关的三大价值前提：,一、共同体精神,社会对话的目的在于将多样的个体、群体成就为一个想象的共同体。谓之想象，是因为维系共同体的最高力量来自公共精神和普遍信念，即各方协调之后共同尊奉的社会准则。,企业作为社会的一个层次，其利益必定要受到社会利益的约束，企业利益的目标要服从社会利益的目标。企业在追逐利润的同时，必须坚守自己的道德底线，承担起应有的社会责任。,二、互惠共赢,如果说共同体精神强调的是企业危机管理在信念层面的协调机制，那么互惠共赢解决的则是在面对具体利害抉择时，危机公关能提供给企业的价值尺度。在这个尺度上，互惠原则被纳入企业决策的优先序列：自利利人。同时，它也提供了另一个现实的、公正的视角：当某一企业或组织陷入困境时，社会各方亦应给予其表达自身利益主张的机会。,三、合作非对抗,危机管理相信对话是比对抗更好的社会问题解决方式。之所以把合作视为危机管理的价值前提，因为它首先是一种态度、意志和信条，它兼顾企业和利益相关者之间意义的世界和利益的世界。更重要的是，合作的着眼点是人。与之相对，对抗的重点在于物质和利益，对物质利益看得愈重，就越可能被其所迷惑，失去方向，而作出许多损人利己的事情,封杀、欺骗、贿赂、凌弱皆不在话下。,关于价值前提、危机管理策略、危机管理效果的关系，如下图,6-1,所示：,26,图,6-1,：危机管理的价值体系,共同体精神,（信念协商）,互惠互赢,（利益协调）,合作非对抗,（价值思维与现实策略）,具体的危机管理手段（流程制定、媒体传播、意见游说、仪式铺陈,）,危机管理的效果与后果,意义,利益,前提,操作化,反哺,模式化,危机管理的价值前提,27,6.4,危机管理的识别与预控,案例：郑州亚细亚的衰落,“不受欢迎”的危机总是不期而至，让企业陷入尴尬的境地。频繁出现在媒体和大众视野的著名跨国企业，总是轮番遭遇不同性质、内容及不同程度的麻烦，但是，它们被媒体了解到的“危机”尚算有限，许许多多的“小危机”早在被媒体和公众嗅到之前就被企业“扼杀”在萌芽状态了。企业该如何识别和预控危机呢？,一、识别企业内部的危机预警信号,1.,竞争对手日益强大,2.,库存增加，产品积压,3.,客户投诉索赔增加,4.,财务指标恶化,5.,发展速度过快,6.,人力资源费用负担过重,28,二、危机影响评估,危机影响评估一般有一个原则，即预估要朝着中高度危机方向考虑，绝不能轻视和忽略危机发生和发作的可能。即要做最坏的打算和考虑，从方方面面预估可能对企业造成的潜在影响。比如，产品销售是否会受到较大影响,?,客户和消费者会产生什么样的情绪,?,竞争对手是否会落井下石或者趁机抢占市场,?,对环境是否构成威胁,?,政府和行业协会在政策上会做出什么样的反应,?,媒体会充当什么样的角色,?,只有这样企业才能够给予足够的重视，而在资源的供给、人员的配备上获得倾斜，为危机管理工作小组提供相对自由的权利和空间。依据这些资源的配给，危机管理工作小组可以准备几套预案以备可能之需。,29,三、危机管理模拟训练,危机管理模拟训练是构造或设想出危机发生的情境，通过讲授或实际操作，模拟对危机的处理策略，增强企业抵抗危机的能力。危机模拟训练是企业对内传播危机应对方法重要而有力的途径，危机管理模拟训练主要通过心理训练、知识训练、基本功训练和应对媒体训练等方面展开。,心理训练通过让员工了解危机的特性，加强危机意识，具有防范危机和承受危机的心理准备，遇到危机时保持镇静。,知识训练是关于危机识别、防范、处理、恢复等方面的科学知识的训练。主要通过讲座、研讨等多种形式有针对性地对员工进行思想态度和专业知识的培训。,基本功训练则是对危机处理方法的技能培训，包括演习紧急情况下通信小组组建、通信设备使用，调查问卷的编制、收集和分析信息的能力、内外沟通的方法。,应对媒体训练是指设计好回答媒体提问的策略，以及如何将企业的信息准确传递给媒体的策略，以便在关键时刻能够实现有效的媒体管理。不说,“,无可奉告,”,、不做失实报告、不要指责媒体等都是平时媒体训练应该重点关注的内容。,30,6.5,危机的形成与发展、处理与化解,6.5.1,危机的形成与发展,一切事物都处于运动、变化之中，都有其产生、发展灭亡的过程。企业危机也有其自身运动变化的规律性。一般来说，危机管理学家将危机分为四个阶段：,一、危机孕育期,星星之火,二、危机爆发期,大火猛烈,三、危机扩散期,火势蔓延,四、危机消失期,大火熄灭,31,图,6-2,：危机管理步骤,平,时,建立预警系统,成立危机管理小组,编创危机管理程序,并模拟训练,保持与政府、媒介、,行业协会的良好关系,危机爆发后,启动“战时”危机管理小组,积极提升和改善品牌形象,积极跟进危机、平息炒作,实施危机管理计划,制定危机传播策略,协调行业协会、政府、媒体,统一对外口径，准备相应材料,确立危机性质，制定处理策略,6.5.2,危机的处理与化解,著名跨国企业的危机管理步骤,32,6.6,危机管理的企业常态恢复与工作评价,在进行完危机管理的处理与化解工作之后，企业的危机管理工作进入了尾声。在这一阶段，企业将进入常态恢复和危机管理工作评价的议程。,6.6.1,危机管理的企业常态恢复,企业常态恢复是企业重新步入正轨、谋求发展的前提，因此它也是危机管理工作