目标导向的绩效管.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目标导向的绩效管理,目 录,01,问题分析,02,理论介绍,03,实操讲解,问题讨论,:,以下四种方法那种能管住人,?,人能否管住人,?,事能否管住人,?,制度能否管住人,?,目标能否管住人,?,管理学大师彼得,.,德鲁克留给我们的经典理论,并不是有了工作才有目标，相反，只有有了目标才能够确定每个人的工作。,管理者工作的基本点就是完成任务以实现企业目标,规划、指导与控制被管理者的行为的应该是绩效目标而不是他的老板。,一、目标导向的,绩效管控模式,1,、员工的三大魔鬼问题,如果我努力了,是否有绩效,?,如果我有绩效,企业是否会给我奖励,?,如果企业给我奖励,是否符合我的期望,?,两个小案例：,某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了,20,多项,60,多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评价都差不多，,87,分良好，为什么我,86.5,就是一般？（问题出在那里？）,某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派,x,到重庆任分公司销售经理，,x,上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效为,0,，这种情况还没有结束，直到第六任经理,y,上任后才打破了这种局面。对于,x,君以及其他,5,位经理人员该如何评价？,2,、如何选择指标,绩效管理指标确立的导向,第一 财务导向,第二 目标导向,第三 问题导向,第四 战略导向,员工个人指标的,3,个层测,结果类,行为类,能力类,销售目标分解,具体破解（举例）,净利润,=,销售收入,-,成本总额,+,其他利润,-,所得税,销售收入,=,销售量,x,产品单价,案例：,“,降低成本指标,”,该由谁负责？,分析成本结构的,20/80,80%,（采购部的采购成本、生产部的产品报废成本）,20%,（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本）,对照标杆，确定短板,采购成本,产品报废成本,办公费用成本,确定最终强相关部门,采购部（降低采购成本）,生产部（降低产品报废成本）,行政管理部（降低办公费用成本）,财务部（负责建立成本预算及控制系统）,指标的分类,结果指标,行为指标,结果指标,(What),KPI,行为指标,(How),CPI/KBI,绩效,4-3,3,、制定目标的,SMART,原则,具体,S,PECIFIC,可测量,M,EASURABLE,可实现，具有挑战性,A,TTAINABLE,结果导向,R,ELEVANT,有时间限制,T,IME-BASED,SMART,练习,1,、减少浪费支出,2,、十月底前完成客户资料修正,3,、每年营业总额,9000,万元以上,4,、每日增加,5,名客户电话,5,、明年增加,20%,工作绩效,6,、提高,5%,营业额,7,、十二月底前完成语音查询系统,8,、加强服务品质与待客礼貌,9,、强化思考逻辑反应力,10,、提高,10%,忠诚度,11,、,30,岁的小王说：,“,50,岁前当上国家主席,”,。,4,、让员工认同目标的,2,个要点,科学性,符合,SMART,要求,收入机会均等,难度,数量,符合人性,制造竞争意识,鼓励员工自我实现,标杆管理,有效化解员工抱怨,目标沟通及目标实现沟通,二、目标导向的绩效管控五步曲,第一部曲,：,战略破解,-,主要目标来源,战略地图,就是利用平衡积分卡将战略转化为可衡量和分解、并且具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。,平衡积分卡,是战略实施工具，它包括四个最基本问题：,（,1,）要使我们的股东满意，我们应达到什么样的财务指标？,（,2,）要达成我们的财务指标，我们必须满足客户的价值主张？,（,3,）要使我们的股东和客户满意，那些流程和活动必须表现卓越？,（,4,）要达成我们的目标，我们的员工应如何学习与成长？,ABC,公司战略目标的规划（,范例工具）,（,1,）不同产品营收比例增长（,销售比例增长,10%,）,（,2,）毛利率（,40%,）,（,3,）销售达成率率（,100%,）,（,1,）客户保持率（提高,10%,）,（,2,）客户满意率（提高,10%,）,（,3,）重点产品增长率（,15%,）,（,1,）新产品开发同期（,2,个,/,月）,（,2,）质量改进率（提升,2%,）,（,3,）最佳库存量（减少,10%,）,（,4,）订单完成率（,95%,）,（,1,）员工销售力（提升,25%,）,（,2,）主要员工保留率（,90%,）,（,3,）主要管理人员的能力提升,（,4,）信息系统的实施能力提升,个人成长,客户,财务,运营,.,公司层级关键绩效指标来源架构图,股东权益报酬率,总资产报酬率,净利率,总资产周转率,产品成本率,营业费用率,管理费用率,财务费用率,营业外费用率,所得税费用率,应收账款周转率,存货周转率,应付账款周转率,资金积压期间,固定资产周转率,营业收入成长率,财务杠杆作用,速动比率,利息保障倍数,会不会赚钱,钱从哪里来,会不会做生意,明天会不会倒闭,策略性的预算程序,1,、搜集资料,2,、经营环境与竞争优势分析,3,、确定年度重点目标与年度策略,4,、预算会议,5,、组织调整,6,、确定部门目标与计划,7,、确定预算表,8,、执行计划与业绩考核,9,、按月编制实绩与预算表,10,、调整计划、策略、人员及预算标准,企业应重点考虑的目标,目标利润,效率指标（,1,、成本率下降,%,；,2,、应收帐款回收天数下降多少天；,3,、产品存货天数下降多少天；,4,、平均每人生产率上升,%,；,5,、销售费用率下降多少；,6,、产品合格率上升多少；,7,、退货率下降多少；,8,、管理费用的下降,%,；,9,、客户的有效投诉下降；,10,、销售目标达成率；,11,、新产品导入市场多少项。,),第二部曲,:,目标的翻译转化与分解,目标翻译转化与分解过程包括三个核心步骤：,（,1,）寻找驱动战略地图的,强相关,部门,让目标落实到每一个部门；,（,2,）翻译转化与分解每一个指标,建立目标体系图,使每一个指标达到可操作,可实现,可控制；,（,3,）对指标进行定义；,1,、强相关部门的确定方法,(,举例,),项目内容,具体指标,销售部,人事部,生产部,技术部,财务指标,（）,（,1,）（,2,）,（,3,）,顾客指标,（）,（,1,）（,2,）,（,3,）,运营指标,（）,（,1,）（,2,）,（,3,）（,4,）,成长指标,（）,（,1,）（,2,）,（,3,）（,4,）,2,、大目标的翻译转化与分解方法,、部门指标的翻译转化与分解方法,、指标的定义,指标名称,考核的标准,考核周期,考核权重,计算方法及公式,强相关部门,数据收集部门个人,考核方法,如何定义,KPI,（练习,1,）,指标名称,销售目标达成率,指标编号,1003,考核周期,月,计量单位,%,指标定义,销售计划的达成率,设置目的,为了管控销售目标的完成,计算公式及,扣分方法,实际完成额,计划完成额*,100%*,权重分数,超额完成,相关说明,如果出现不可人控的元素可进行调整。,指标误差,数据输出,强相关部门,考核方法,如何定义,KPI,（练习,2,）,指标名称,客户满,意率,指标编号,002,考核周期,6,个月,计量单位,万,指标定义,设置目的,计算公式及,扣分方法,相关说明,指标误差,数据输出,强相关部门,考核方法,第三部曲,、目标的过程控制,-,绩效计划,绩效计划的核心包括两个部分内容：,（,1,）确定实现目标的流程；,(,组织架构与作业流程,),（,2,）建立部门工作计划和员工的考核量表。,（,1,）、什么是绩效计划,绩效计划就是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现目标的流程，二是工作计划。,（,2,）、目标与计划,目 标,财务类,KPI,业务类,KPI,管理类,KPI,通用,CPI,专用,CPI,绩 效 计 划,工作流程、制度和方案,员工工作计划,员工工作计划,部门 工作计划,KPI,CPI,（,3,）、工作管控计划表,要项,序号,工作内容,工作标准,(,时间、数量、质量、成本）,实施方法、策略、措施及所需资源,负责人,考核人,备注,1,2,3,（,4,）、工作计划汇报表,项目,序号,工作,内容,工作标准（时间、数量、质量、成本）,负责人,考核人,达成情况,未达成的原因,下一步所采取的措施,1,2,3,（,5,）工作目标计划书设计的几个关键点,工作目标内容,工作目标标准,（数量、质量、时间、成本）,工作目标达标实施具体措施,工作目标负责人,实施工作目标的组织,风险管理,（,6,）、工作目标完成情况总结会的几个关键点,参会人员与形式,达成情况,未达成原因,下一步所采取的措施,自评总体情况,工具：周工作计划表,（,7,）、几张常用的工具表,目标承诺表,目标进度分析表,目标完成情况考核表,每日目标每日总结表,PK,表,第四部曲：,目标的达成评价,-,绩效考核,绩效考核是绩效管理的关键部分，此环节是对项目完成情况的评估。,结果评价,（一）、对定量指标的考核方法,一、非此即彼法：,是指绩效考核结果只作两个可供考选择的结果认定，要么是完成，要么是没有完成，考核结果也是只有两种情况，要么是满分，要么是零分，这种计分方法主要是对那些强制指标而定的。,对定量指标的考核方法,二、,百分比率法：,就是用,KPI,指标的实际完成值除以标准值，计算出百分比值，然后乘以权重分数就得到该指标的实际考核得分，这是一种非常精确的计算方法，指标实际的完成与最后得百分之百完全对应起来，是一个连续的分数，计算公式如下：,考核得分,=,100%,实际值,标准值,权重分数,对定量指标的考核方法,三、,层差法：,是一种常用的计分方法，它的计分原则是按区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的连续分数的计算，只与大致区间的分数对应起来。,指标完成值在,120%,以上,指标完成值在,100%,120%,区间内,指标完成值在,90%,100%,区间内,指标完成值在,80%,90%,区间内,指标完成值在,50%70%,区间内,指标完成值在,50%,以下,1.3,权重分数,1.1,权重分数,0.9,权重分数,0.8,权重分数,0.5,权重分数,0,分,对定量指标的考核方法,四、,加减分考核法：,是一种对不占权重分数的考核方法，这类指标在考核周期内不一定会发生，一旦发生，按照事先设定的加减标准对指标进行加减分。,对定量指标的考核方法,五、,说明法,:,是一种比较简单的考核方法，是无法用以上几种方法时所采用的一种考核方法，这种方法的特点需要对绩效考核可能出现的多种情况进行说明，并设定出各种情况的对应计分方法。,安全管理,/,工作态度,（二）、对定性指标的考核方法,（,1,）、等级评价法：,等级评价法是一种对定性指标进行评价的方法，通常评价等级为,4,级、,5,级、,6,级、,7,级，等级评价法需要事先对定性指标设置等级描述。,例如：优；良；中；中下；及格。,对定性指标的考核方法,（）、,交警管理法：,先建立健全企业管理制度，然后对违犯制度进行扣分规定，对违犯企业管理制度的员工按规定进行扣分处罚，从而实现员工的行为管理。这种考核方法就叫做交警管理法。,对定性指标的考核方法,(3),优劣排序法：,把部门内的员工按照优劣排列名次，从最好的排到最后一名,销售人员的综合排名法介绍,.,定性指标的考核方法,(4),强制分布法,强迫被评估对象在不同的等级之间分布,等 级,比 例,优秀,10%,良好,20%,满意,40%,需改进,20%,不可接受,10%,对定性指标的考核,(5),尺度评估法,确定不同的绩效构成因素的评分标准，进行评估,考评点,评分标准,评分,考评结果,衣着和仪表,5=,优秀（你所知道的最好的员工）,4=,良好（超出所有标准）,3=,中等（满足所有标准）,2=,需要改进（某些地方需要改进）,1=,不令人满意（不可接受）,自信心,可靠程度,合作,知识,(6).,末位淘汰法,年度综合业绩排在最后,3-5%,的人，将被淘汰掉。但要注意使用的条件。,激励员工不断努力；,在销售等部门使用最好；,单项指标更好操作,；,公司或部门人少时无法实施；,缺乏人情味。,不易进行综合评价。,优点,缺点,(7).,经理人评估体系,360,度法,上司,被评估,经理,供应商,客户,同事,其他,人员,下属,(,三,),、对公司的目标考核体系图,（四）、对部门绩效考核流程,考评总分,专查组专查,CPI,分数,KPI,分数,总经理,打分,可信度,审核,副总,打,分,自评,打分,绩效资,料收集,绩效沟通,绩效沟通,（五）、对员工绩效的考核流程,考评总分,态度考评,业绩考评,能力考评,经理打分,自评打分,经理打分,经理打分,计划完成自评,自评打分,绩效沟通,绩效沟通,绩效沟通,绩效分析,第五部曲：,绩效成绩的应用,应用六个方面,：,工资调整,绩效薪酬分配,层级晋升与职位调整,教育培训,激活沉淀,指导员工职业发展,谢谢！,