第6章-公司层战略：多元化业务组合与进退方式.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,6,章 公司战略,:,多元化业务组合与进退方式,本章学习要点：,行业吸引力、业务竞争力的评估,波士顿,(BCG),矩阵,通用,(GE),矩阵,内部创业,战略联盟,(,合资、特许经营、,OEM),并购战略,企业集团化战略,收缩撤退战略,(,剥离、抽资、清算,),6.1,多元化业务组合分析,6.1.1,多元化业务所在行业的吸引力评估,1.,决定行业吸引力,(,长期,),大小的因素,市场规模及增长率 行业的获利能力,竞争强度,社会、政治、法规和环境因素,显现的机会和威胁,风险和不确定程度,季节和周期性因素,需求和其他特殊资源的要求,与公司现在的业务存在战略匹配和资源匹配关系,6.1,多元化业务组合分析,6.1.1,多元化业务所在行业的吸引力评估,行业吸引力评估,评估步骤：,选出一套行业吸引力度量标准,赋予权重：,0.0,（不重要）,X 1.0,（很重要），,X=1,评价各行业：,1-4,分,计算,加权平均值并汇总：权重*评分,6.1,多元化业务组合分析,6.1.2,多元化业务在同行中的竞争力评估,影响业务在同行业中竞争力的因素,相对市场份额,靠成本进行竞争的能力,在质量和服务上能与行业对手匹敌的能力,与关键的供应商或顾客进行讨价还价的能力,技术和革新能力,竞争性资产和竞争力与行业的关键成功因素匹配的程度,品牌识别和信誉,相对于竞争对手的获利能力,6.1,多元化业务组合分析,6.1.2,多元化业务在同行中的竞争力评估,业务竞争力评估,评估步骤：,选出一套业务竞争力的度量标准,赋予权重：,0.0,（不重要）,X 1.0,（很重要），,X=1,评价各行业：,1-4,分,计算,加权平均值并汇总：权重*评分,6.1,多元化业务组合分析,6.1.3,公司多元化业务组合分析与业务重组,波士顿矩阵,(BCG,矩阵,),6.1,多元化业务组合分析,明星类,市场增长率和市场份额高,经营单位投资多,经营单位赢利性高,优先保证和发展,问题,明星,金牛,瘦狗,6.1.3,公司多元化业务组合分析与业务重组,波士顿矩阵,(BCG,矩阵,),6.1,多元化业务组合分析,金牛类,市场份额高,经营单位投资少,经营单位赢利性高,维护,/,收获战略,6.1.3,公司多元化业务组合分析与业务重组,波士顿矩阵,(BCG,矩阵,),问题,明星,金牛,瘦狗,6.1,多元化业务组合分析,问题类,市场增长率高,经营单位投资非常多,经营单位赢利性低,/,没有,/,负值,扩大市场占有率,/,放弃,/,收获,6.1.3,公司多元化业务组合分析与业务重组,波士顿矩阵,(BCG,矩阵,),问题,明星,金牛,瘦狗,6.1,多元化业务组合分析,瘦狗类,经营单位一般不投资,经营单位赢利性低,/,负值,放弃,/,清算战略,6.1.3,公司多元化业务组合分析与业务重组,波士顿矩阵,(BCG,矩阵,),问题,明星,现金牛,瘦狗,6.1,多元化业务组合分析,6.1.3,公司多元化业务组合分析与业务重组,通用矩阵,(GE,矩阵,),6.2,新业务的进入战略,6.2.1,内部创业,内部创业又叫内部开发，是指企业通过内部投资或创新,进入一个新的业务领域。,内部创业的应用条件,行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来。,行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此,所获的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或报,复性措施效果不佳。,由于企业现有技术、生产设备同新经营业务有一定的联,系，导致进入该经营领域的成本较低。,企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其行业结,构，使之为自己服务。,企业进入该经营领域，有利于发展企业现有的经营内容。,6.2,新业务的进入战略,6.2.1,内部创业,内部创业的特性,时间性,进入规模,内部创业的失败与成功,导致失败的原因：,企业进入规模过小,商品化程度过低,战略实施不当,6.2,新业务的进入战略,6.2.2,战略联盟,战略联盟,(Strategy Alliance),，简单地说就是企业与企,业之间通过战略性合作，形成一种协作性的竞争组合，但,合作各方仍保持其生产经营的独立性。它不同于垄断组织,和企业集团等经济联合体，联盟企业之间在合作中竞争，,在竞争中合作，并在合作过程中获取更多的竞争优势。战,略联盟具有众多形式，而且可以采用许多不同手段，为联,盟者提供了一种保障长期业务合作关系的纽带。,6.2,新业务的进入战略,6.2.2,战略联盟,合资经营,合资企业（,joint ventures,）是指两家或更多的企业或经,济组织共同投资、共同管理共同承担风险和共享利润的,企业。,少数股权投资和风险资本投资,少数股权,(Minority Investment),投资是指一些企业购买,其他企业的不超过,50,的股份，在一定程度上参与经营,管理，并谋取投资回报。,6.2,新业务的进入战略,6.2.2,战略联盟,特许经营,特许经营,(Franchise),是指具有产品、服务或品牌竞争优,势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的,一种经营方式。特许经营的本质是控制、沟通、自主及持,续关系，即授权企业为实现合作的“双赢”，对接受特许权,的企业进行经营指导和控制，并收取一定的特许费。,OEM,OEM(Original,Equipment Manufacture),即原始设备制,造，即是一方,(,委托方,),提供技术、工艺、设计方案、市,场、规范、标准、质量要求等产品要素，另一方,(,制造方,),按订单加工的长期战略联盟方式，也称委托制造。,6.2,新业务的进入战略,6.2.3,并购战略,并购,(M&A),是企业取得外部经营资源，谋求对外发展的,战略，它包括兼并和收购两种含义。兼并,(Merger),是指,一家占优势的企业吸收一家或多家企业，同时被吸收企,业解散。收购,(Acquisition),是指一家企业对于其他企业控,制权的收购，收购后，被收购企业既可以解散，也可以,被改组成收购企业的所属部门或子公司。二者的共同特,征是被并购企业的经营资源支配权发生了转移。,6.2,新业务的进入战略,6.2.3,并购战略,并购的动因,加强市场力量,克服进入行业的壁垒,降低成本、风险和提高速度,多元化经营,避免竞争,6.2,新业务的进入战略,6.2.3,并购战略,并购的类型,按并购双方所处的行业分类,横向并购、纵向并购和混合并购,按被并购方的态度分类,友善并购和敌意并购,按并购方的身份分类,产业资本并购和金融资本并购,按收购资金来源分类,杠杆收购和非杠杆收购,6.2,新业务的进入战略,6.2.3,并购战略,并购失败的原因分析,并购后不能很好地进行企业文化的整合,决策不当的并购,支付过高的并购费用,6.3,企业集团化战略,6.3.1,企业组织形式的演变,家庭手工业阶段,手工工厂阶段,工厂制阶段,大公司与企业集团阶段,现代公司阶段,6.3,企业集团化战略,6.3.2,企业集团的概念和特征,企业集团，是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产,权联结为主要纽带，并附以产品、技术、经济、契约等,多种纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，形成具,有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。,企业集团特征：,资产联结性,非法人性,层级组织性,母公司主导性,6.3,企业集团化战略,6.3.3,组建企业集团的方式,分立式,对外投资式,购买兼并式,承担债务式,租赁承包式,授权持股式,6.4,收缩撤退战略,6.4.1,剥离,剥离（,divestiture,）又叫放弃，是指企业将其属下的某个战,略经营单位或经营业务卖给另一个愿意进入该经营领域的,企业。,6.4,收缩撤退战略,6.4.2,抽资转向,抽资转向（,turnaround,）战略，亦称收益或收获战略,(Harvesting Strategy),。企业在经营过程中，为了削减费用,支出和增加现金流，往往中止或大量减少对某一经营领域,或经营业务的投资。,6.4,收缩撤退战略,6.4.3,清算,清算（,liquidation,）是指通过拍卖某一经营单位的资产或关,闭其经营业务来结束该经营单位或经营业务的生命。,