新版-薪酬管理-三四级(上课件)薪酬杨丽.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,杨 丽,薪酬管理,企业人力资源管理师（三四级）,为什么有的人对加工资特别感兴趣，而对公司发展漠不关心？,在有些公司，员工待遇比较令人满意，可是员工的工作积极性却不是很高，员工业绩和公司赢利状况不太理想，为什么？,为什么有的公司发了奖金后员工的积极性不仅没有提高，反而更加牢骚满腹？,为什么有的企业骨干员工纷纷,“,跳槽,”,？,思考,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,企业愿景、使命,发展战略,核心价值观,人力资源战略,企业薪酬理念,法律环境,社会行业环境,薪酬管理制度,内部公平,外部竞争,员工贡献,实现发展战略,提高竞争能力,促进组织成长,职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计,战略面,技术面,制度面,基于战略的薪酬管理体系框架,2,3,4,5,6,岗位评价,薪酬管理,薪酬水平,薪酬结构设计,员工福利与社会保障,薪酬管理信息收集与分析,1,1,薪酬管理概述,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,一、薪酬管理概述,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,一、薪酬管理概述,1,、薪酬概念,薪酬概念,狭义的薪酬,一般的薪酬,广义的薪酬,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,一、薪酬管理概述,1,）狭义理解,薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，所付给的相应的回报。,包括：直接薪酬,间接薪酬,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,一、薪酬管理概述,2,）一般理解,薪酬是员工外在回报的总和。,包括：各项货币性和实物性回报,外在非财务性回报,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,一、薪酬管理概述,3,）广义理解,薪酬是企业给予员工的内在和外在回报的总和。,薪酬系统结构图,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,一、薪酬管理概述,2,、薪酬职能,补偿职能,激励职能,调节职能,效益职能,统计与监督职能,降低成本职能,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,一、薪酬管理,概述,3,、薪酬组成,激励工资,绩效工资,福利,基本工资,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,一、薪酬管理概述,4,、薪酬管理原则,合法性原则,公平性原则,及时性原则,经济性原则,动态性原则,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,一、薪酬管理概述,5,、薪酬管理内容,薪酬的目标管理,薪酬的水平管理,薪酬的体系管理,薪酬的结构管理,薪酬的制度管理,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,一、薪酬管理概述,6,、薪酬管理影响因素,外在环境因素,组织内在因素,个人因素,选择薪酬政策,确定薪酬管理目标,编制薪酬计划,设计薪酬结构,薪酬设计流程,确定薪酬水平,薪酬预算、控制和评估,薪酬设计流程,薪酬设计,6,大流程,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,二、岗位评估,岗位评价概述,岗位评价方法,二、岗位评价,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,1,、含义,岗位评价又称职位评估或工作评价，,按照一定的客观衡量标准。采用一定的方法。对岗位的性质、责任大小、劳动强度、,难易程度、任职资格等进行评价的过程。,岗位评价概述,岗位评价方法,二、岗位评价,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,2,、用途,1,）,确定职位级别的手段,2,）薪酬分配的基础,3,）员工确定职业发展和晋升的参照体系,岗位评价概述,岗位评价方法,二、岗位评价,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,3,、原则,1,）,评价的是岗位而不是岗位中的人（对岗不对人）,2,）员工参与岗位评估,3,）岗位评估的结果应该公开,4,）要体现公司的战略发展方向,岗位评价概述,岗位评价方法,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,二、岗位评价,4,、岗位评价流程,工作分析,信息收集 整理分析,成立岗位评价小组,确定岗位等级,选择岗位评价方法,岗位评价概述,岗位评价方法,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,二、岗位评价,岗位评价的方法,量化,排序法,分类套级法,要素计点法,要素比较法,非量化,岗位评价概述,岗位评价方法,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,二、岗位评价,岗位评价概述,岗位评价方法,1,、排序法,是最简单的岗位评价法，通常是依据工作复杂程度等总体指标对每个岗位的相对价值进行排序。,定限排序法,成对排序法,二、岗位评价,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,排序法,财务,人事,生产,销售,序号,财务,人事,生产,销售,练习,两两比较：重要的加,1,分,不重要为,0,分,岗位评价概述,岗位评价方法,二、岗位评价,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,排序法操作步骤：,工作分析,岗位分类,岗位排序,综合结果,岗位评价概述,岗位评价方法,一、岗位评价,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,2,、分类套级法,是指把岗位按照一系列事先确定好的等级进行分组和归类。,岗位评价概述,岗位评价方法,二、岗位评价,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,管理类,技术类,生产类,营销类,级别,分类套级法,岗位评价概述,岗位评价方法,二、岗位评价,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,分类套级法,操作步骤：,确定合适的岗位等级数量,编写每一岗位等级定义,进行岗位等级分类,岗位评价概述,岗位评价方法,二、岗位评价,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,3,、要素比较法,要素比较法是在要素相互比较的基础上完成岗位评估的。,岗位评价概述,岗位评价方法,二、岗位评价,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,要素比较法操作步骤：,选择恰当报酬要素,选择,1520,个关键岗位,以报酬要素为基础，对关键岗位排序,建立要素比较标尺,需评估岗位与关键岗位比较，并赋予,相应的数值,岗位评价概述,岗位评价方法,二、岗位评价,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,4,、要素计点法,先确定付薪因素，接着将每个要素分等，为每个要素的各等赋予不同的点值。,岗位评价概述,岗位评价方法,二、岗位评价,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,要素计点法操作步骤：,确定待评岗位的报酬要素,界定,各,要素,程度或水平,确定权重或相对价值,确定不同等级或点值,岗位评估,将点值高低排序,岗位评价概述,岗位评价方法,二、岗位评价,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,5,、海,海氏评价法（指导图表,形状构成法）,岗位评价概述,岗位评价方法,是由美国工资设计专家爱德华,海于,1951,年研究开发出来的。,它有效地解决不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。,海氏评价法实际上是一种要素计点法。,付酬要素,付酬要素释义,子要素,子要素释义,技能水平,使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和,专业理,论知识,对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。,管理诀窍,为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的技能与技巧。,人际技能,该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。,解决问题,的能力,在工作中发现问题，分析诊断问题，提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力,思维环境,指定环境对职务行使者的思维限制程度。,思维难度,指解决问题时对当事者创造性思维的要求。,承担的,职务责任,指职务行使者的行动对工作最终结果,可能造成的影响，即承担责任的大小,行动的,自由度,职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制,职务对后果形成的作用,该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用；第二级是咨询性作用；第三级是分摊性作用；第四级是主要作用。,职务责任,可能造成的经济性正负后果。,海氏工作评价系统付酬要素描述表,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,三、薪酬水平,薪酬调查,薪酬水平,三、薪酬水平,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,1,、,薪酬调查,目的,薪酬调查的目的是充分了解和掌握企业外部的各种薪酬的影响因素。,薪酬调查,薪酬水平,三、薪酬水平,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,2,、,薪酬调查,原则,1,）,要在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据,2,）调查资料要准确,3,）调查资料要随时更新,薪酬调查,薪酬水平,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,三、薪酬水平,外部薪酬调查,内部薪酬调查,认同因素,满意度,认识与接受,3,、薪酬调查范围,行业选择,企业选择,岗位选择,时段选择,内容选择,薪酬调查,薪酬水平,三、薪酬水平,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,4,、薪酬调查渠道,1,）企业之间的相互调查,2,）委托专业机构进行调查,3,）从公开的信息中了解,4,）从应聘人员中了解,5,）从政府部门、职介机构进行调查,薪酬调查,薪酬水平,三、薪酬水平,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,5,、薪酬调查程序,薪酬调查,薪酬水平,调查目的,确定基准岗位,确定范围对象,奖金,程序,确定内容项目,选择调查方式,整理分析数据,三、薪酬水平,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,请为你的公司设计一份薪酬调查问卷表。,薪酬调查,薪酬水平,实战,演练,三、薪酬水平,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,1,、制约薪酬水平因素,薪酬调查,薪酬水平,1,）法律的规定,2,）劳动力市场价格,3,）劳资协商谈判结果,4,）企业效益和支付能力,5,）岗位的价值,6,）员工个人的技能与能力,7,）部门与个人绩效,影响员工薪酬水平的主要因素,类比产品：成本与价值知识、经验、技能、体力、成果,社会、行业、企业与地区,决定员工薪酬的主要因素,影响员工个人薪酬水平的因素,影响企业整体薪酬水平的因素,职,务,或,岗,位,劳,动,绩,效,综,合,素,质,与,技,能,工,作,条,件,年,龄,与,工,龄,生,活,费,用,与,物,价,水,平,地,区,和,行,业,工,资,水,平,劳,动,力,市,场,供,求,状,况,产,品,需,求,弹,性,工,会,的,力,量,企,业,薪,酬,策,略,企,业,支,付,能,力,三、薪酬水平,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,2,、薪酬水平策略的类型,薪酬调查,薪酬水平,1,）市场领先策略,2,）市场跟随策略,3,）成本导向策略,4,）混合薪酬策略,三、薪酬水平,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,3,、薪酬水平策略选择,薪酬调查,薪酬水平,1,）创业阶段薪酬水平策略选择,2,）高速增长阶段薪酬水平策略选择,3,）成熟平稳阶段薪酬水平策略选择,4,）衰退阶段薪酬水平策略选择,5,）再造阶段薪酬水平策略选择,三、薪酬水平,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,4,、薪酬水平调整方法,薪酬调查,薪酬水平,1,）降低工资水平,2,）提高工资水平,3,）工资指数化,-,短期措施,长期措施,奖励性调整,生活指数调整,效益性调整,工龄性调整,工资与物价挂钩,物价性调整,工龄性调整,工资定级性调整,特殊性调整,薪酬调整种类,效益性调整,考核性调整,奖励性调整,三、薪酬水平,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,5,、薪酬水平外部竞争力的体现,薪酬调查,薪酬水平,1,）吸引、保留、激励员工,2,）控制劳动力成本,3,）增强企业的实力,4,）塑造企业形象,激励模型,需求,动机,行为,需求,满足,新的需求,激励,四、薪酬结构设计,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,薪酬结构设计概述,薪酬结构设计,宽带薪酬,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,四、薪酬结构设计,1,、薪酬结构设计的含义,薪酬结构设计概述,薪酬结构设计,宽带薪酬,薪酬结构设计是指在一家企业中各项工作的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持何种关系。它是企业薪酬政策与管理价值观的集中体现。,图：薪酬分布点及特征结构线,+,+,+,+,+,实付工资,元,工作评价分数,0,薪酬结构设计,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,四、薪酬结构设计,2,、薪酬结构设计的目的,薪酬结构设计概述,薪酬结构设计,宽带薪酬,1,）让人才脱颖而出,2,）吸引关键人才,3,）基本的安全保障,4,）岗位价值肯定,5,）员工与公司结成利益共同体,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,四、薪酬结构设计,3,、薪酬结构设计的原则,薪酬结构设计概述,薪酬结构设计,宽带薪酬,1,）贯彻内部一致性原则,2,）兼顾外部竞争性原则,3,）动态调整性原则,4,）按工作流程支付原则,5,）与组织目标相符原则,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,四、薪酬结构设计,4,、薪酬结构设计的流程,确定薪酬最小值最大值,设计工资职等中位值,确定职等薪酬增长率,设计薪酬幅度,薪级数目及薪级差,设计薪酬职等数目,薪酬结构设计概述,薪酬结构设计,宽带薪酬,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,四、薪酬结构设计,薪酬变动比率,=,（薪酬最大值,-,薪酬最小值）,/,薪酬最小值*,100%,薪酬最大值,=,薪酬中位值,/,（,1+,薪酬变动比率,/2,）*（,1+,薪酬变动比率）,薪酬最小值,=,薪酬中位值,/,（,1+,薪酬变动比率,/2,）,薪酬中位值,=,（薪酬最大值,+,薪酬最小值）,/2,薪酬结构设计概述,薪酬结构设计,宽带薪酬,薪酬幅度,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,四、薪酬结构设计,1,、个体员工薪酬组成结构设计,薪酬结构设计概述,薪酬结构设计,宽带薪酬,固定薪酬,-,基本工资、福利,浮动薪酬,-,奖金、股权、津贴,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,四、薪酬结构设计,1,、个体员工薪酬组成结构设计,薪酬结构设计概述,薪酬结构设计,宽带薪酬,三种模式：稳定薪酬模式,弹性薪酬模式,折中薪酬模式,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,四、薪酬结构设计,2,、不同岗位员工之间的薪酬结构设计,薪酬结构设计概述,薪酬结构设计,宽带薪酬,1,）同一岗位不同员工之间的薪酬结构策略,一岗一薪制,一岗多薪制,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,四、薪酬结构设计,薪酬结构设计概述,薪酬结构设计,宽带薪酬,2,、工资分级,从理论上讲，每一项工作根据其相对价值都对应了一个工资值，但实际中人们常常把多种类型工作对应的工资值合并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这就是工资分级。,市场定位确定,根据市场趋势,职位特点确定,员工能力、绩效,表现、经验等确定,RMB,1,级,2,级,3,级,4,级,职位等级,晋升幅度,（一般,10-20%,）,如何制定薪资等级体系？,薪酬结构设计,最大值,最小值,中位线,企业工资等级划分,72,100 200 300 400,800,720,640,560,480,工资,评价分数,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,四、薪酬结构设计,薪酬结构设计概述,薪酬结构设计,宽带薪酬,3,、工资分等,指在各个职系分别归级的基础上，对不同职系的职级进行评比、衡量、凡是各种要素相似的岗级，都归为统一的职等，从而工资也分等。,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,四、薪酬结构设计,1,、宽带薪酬概述,薪酬结构设计概述,薪酬结构设计,宽带薪酬,1,）含义,宽带薪酬也称海氏薪酬制。根据美国管理学会的定义，宽带薪酬是指对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级及相应较宽的薪酬变动范围。,简单地说：,宽带薪酬就是薪酬级别少，级别内部的差异大,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,四、薪酬结构设计,2,）宽带薪酬特征,薪酬结构设计概述,薪酬结构设计,宽带薪酬,（,1,）薪酬等级层次少，浮动范围大。,（,2,）薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动比率高。,（,3,）宽带薪酬为员工提供更多的横向发展空间。,图：传统的窄幅薪酬体系与改进的宽幅薪酬体系,a),传统的窄幅薪酬体系,b),改进的宽幅薪酬体系,薪酬水平,岗位级点,0,薪酬水平,岗位级点,0,a),b),薪酬结构设计,宽带薪酬,77,薪资(货币价值),a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽,/,层宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,相邻等级中位值级差,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,四、薪酬结构设计,3,）宽带薪酬作用,薪酬结构设计概述,薪酬结构设计,宽带薪酬,（,1,）宽带薪酬支持扁平型组织结构。,（,2,）宽带薪酬能引导员工重视个人知识的积累和技能的提高。,（,3,）宽带薪酬有利于职位的轮换。,（,4,）宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效。,（,5,）有助于企业形象集体凝聚力。,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,四、薪酬结构设计,2,、宽带薪酬应用条件,薪酬结构设计概述,薪酬结构设计,宽带薪酬,1,）良好的绩效管理是宽带薪酬制度应用的基础。,2,）技术型、创新型的企业尤为适合,3,）成熟的管理队伍必不可少,宽带薪酬设计,6,大步骤,进行薪酬调查,确定职位相对价值,调查企业现状,是否适合采用,确定级别基础,宽带数量,确定宽带内的,薪资浮动范围,宽带薪酬设计步骤,做好任职资格,工资评级工作,做好薪酬方案,控制与调整,3,、宽带薪酬体系设计,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,四、薪酬结构设计,4,、实施宽带薪酬应注意的问题,薪酬结构设计概述,薪酬结构设计,宽带薪酬,1,）明确企业人力资源战略是宽带薪酬管理模式实现的基础,2,）深入了解行业特点与竞争对手,3,）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合,4,）确定合理的工资带，明确级别特点，设计理想薪酬模式,5,）新的薪酬模式出台前必须广泛征求意见，并在试用期和过渡期里不断修正与完善,6,）,做好任职资格及工资评级工作,7,）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式,8,）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬,四、薪酬结构设计,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,回家作业：根据所学的内容，请为你的公司设计一套宽带薪酬方案。,实战,演练,薪酬结构设计概述,薪酬结构设计,宽带薪酬,五、员工福利与社会保障,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,员工福利概述,社会保障概述,五、员工福利与社会保障,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,1,、福利概念,一）福利的含义,福利是整体报酬体系的一部分，是企业通过福利设置和建立各种补贴，为员工生活提供方便，减轻员工经济负担的一种非直接支付。,福利的作用主要表现在：,福利有维护劳动力再生产的作用，这一点更多的是针对个人或劳动力本身而言的。,福利是激励员工的重要手段。,福利使员工对企业更加忠诚。,五、员工福利与社会保障,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,1,、福利概念,二）福利的特点,1.,补偿性,2.,均等性,3.,补充性,4.,集体性,5.,间接性,（,1,）满足员工的经济与生活需要,（,2,）满足员工的社交与休闲需要,（,3,）满足员工安全需要,（,4,）满足自我充实、自我发展的需要,五、员工福利与社会保障,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,1,、福利概念,三、影响福利的因素,一是高层管理者的经营理念。,二是政府的政策法规。,三是工资的控制。,四是医疗费的急剧增加。,五是竞争性。,六是工会的压力。,五、员工福利与社会保障,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,2,、福利的类型,法定福利类型,-,社会保险和公积金，带薪假期,企业自主福利类型,-,实物性福利、机会性福利、优惠性福利、荣誉性福利、服务性福利,其他福利分类方式,-,经济性福利、非经济性福利、保险福利,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,五、员工福利与社会保障,3,、社会保险,上海市社会保险缴费比例,养老,医疗,失业,工伤,生育,公积金,单位,22%,12%,1.7%,0.5%,0.8%,7%,个人,8%,2%,1%,7%,养老,医疗,失业,工伤,生育,公积金,单位,2,1,%,1,1,%,1.,5,%,0.5%,1,%,7%,个人,8%,2%,0.5,%,7%,2013.10.1,五、员工福利与社会保障,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,4,、工作时间和休息休假,标准工时,综合工时,不定时工时,六、薪酬管理信息收集与分析,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,薪酬管理信息系统,薪酬管理信息统计分析,六、,薪酬管理信息收集与分析,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,1,、,工资表编制,应用,实发工资,=,应发工资,-,应扣款,应扣款,=,代扣款,+,直接扣款,+,代缴款,最低工资,最低工资从,1820,元,调整为,2020,元,（,2015.4.1,）,六、,薪酬管理信息收集与分析,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,包括：工资总额,平均工资,2,、薪酬统计指标,六、,薪酬管理信息收集与分析,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,计时工资,计件工资,奖金,津贴和补贴,加班加点工资,特殊情况下支付的工资,工资总额,六、,薪酬管理信息收集与分析,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,员工平均工资,=,工资总额,/,员工平均人数,平均工资,六、,薪酬管理信息收集与分析,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,每百元工资产品产量,=,产品产量,/,工资总额（百元）,每百元工资产品产值,=,产值,/,工资总额（百元）,每百元工资利润额,=,实现利润总额,/,工资总额（百元）,工资效益,六、,薪酬管理信息收集与分析,工作分析,招聘与配置,培训与开发,专业技能,薪酬改进,调整企业用人制度,绩效管理制度优化,控制和优化人力资源成本,3,、薪酬统计结果分析与运用,The End,谢 谢！,