标准所发行室管理诊疗报告课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,北大纵横标准所发行室管理诊断报告,*,文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。,项目进程,10/4-11/4,12/4-16/4,17/4-18/4,19/4-23/4,资料搜集、,消化资料,内部研讨,内部研讨,报告框架,报告汇报,资料收集与访谈阶段,员工访谈：14人次；中层访谈：4人次；高层访谈：3人次，电话访谈：2人次；外部访谈：2人次,撰写报告,个别访谈：6人次；,电话访谈：2人次,汇报,25/4,个别访谈,撰写报告,24/4,报告形成,内部汇报,访谈,资料搜集,内部研讨,目录,总论,发展规划问题,基础管理问题,人力资源,市场营销,财务管理,业务管理,建议,发行室业务正处于快速发展过程中,增长率=30%,年均复合增长率,=20%,最新销售增长,年度销售码洋（万元）,2002年一季度销售码洋896万元,比2001年同期增长30%,国标图集从1996年销售码洋1014万元，到2001年销售码洋达到2512万元,年度销售码洋复合增长率达20%,资料来源：内部资料与访谈分析,同时也面临日趋严峻的竞争，华北标销售码洋在北京超过了国标,国标,省、市标,地区标,国标图集,华北标集,品种,门市销售码洋,900余种,50余种,在,2001年和2000年华北标在国标图门市的销售码洋已经高于国标图集1万余元，达到160万元以上,全国建筑标准图市场,目前建筑标准图市场容量在1亿元左右,国标、地区标和省标形成相互竞争的局面，均想提高自己的市场份额,面对诱人的市场，盗版图集纷纷出现,国标图集市场正面临严峻的市场形势,所里领导班子对发行业务的重视给发行室进一步发展提供了契机,资料来源：访谈分析,进一步的发展要求发行室具备市场化运作的条件,伴随事业单位、机关改制大潮，竞争对手已经开始市场化运作,中国建筑标准设计研究所发行室必须快速脱离计划经济下的运作模式,发行室作为中国建筑标准设计研究所的一个部门实际上要求具备一个出版社的几乎全部功能，人力资源管理、市场营销等功能急需改善和加强,人力,资源,财务,管理,印刷,市场,研究,物流,公关,营销,行政,管理,客户,图集,更新,信息,系统,战略规划,人力资源管理,财务管理,行政后勤管理,市场营销,客户需求,图集编制,印刷管理,市场化运作特征,资料来源：访谈分析,但是历史沿袭下来的体制使管理中存在一系列问题，无法满足发展的需要,做为国家建设部下属建筑设计研究院内部建筑标准设计研究所的一个部门，发行室受大环境的影响很大，由于院、所的改制尚未开展，发行室仍然是旧的机制，而且所里对发行室没有明确的要求,发行室人事制度不健全、市场意识淡薄，无法满足参与市场竞争的要求,94年标准图由代销改为供销，发行站在原来的28个基础上又发展了40余个，但是发行室的发行模式也并没有明显向市场化运作转变,由于历史上所里对发行工作的重视程度不足，发行室的各项工作开展能力相当薄弱,国家建筑标准图发行室,中国国家建设部,中国建筑设计研究院,中国建筑标准设计研究所,现状,资料来源：内部资料与访谈分析,影响发行室未来发展的两个主要制约因素为发展目标不明和基础管理薄弱,人力资源职能缺失,财务管理基础薄弱,市场营销职能不足,本报告,重点,围绕这些问题展开！,基础管理薄弱,发展目标不明,目录,总论,发展规划问题,基础管理问题,人力资源,市场营销,财务管理,业务管理,建议,发行室目前各项业务开展能力都相当薄弱,没有专业性的印刷管理，图集印刷技术技术比较落后，防伪性较差,印刷计划编制的合理性不足，库存量很大,库存周转期长，发送误差较多,坐等客户定货，推广措施缺乏,市场信息了解少,客户服务能力差,门市销售服务不够灵活,主要业务,印刷管理,印刷计划,储运管理,批销业务,市场管理,门市销售,客户服务,评述,导致这种现象的最深层原因是标准所对发行室工作没有明确的发展规划,过去标准所没有充分重视发行室的工作,标准所没有针对发行室的发展规划和明确的年度经营责任目标,发行室缺乏从总体到各业务的详细工作计划，没有形成目标管理机制,即使有部分计划如印刷计划、销售计划也仅仅是依据经验判断,发展规划是业务发展宏图的体现及细化，是对将来的展望,发展规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础,发展规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,发展规划可以给管理者和非管理者指明方向，当所有相关人员了解了目标和为达到目标自己必须作出的贡献时，合作效率会明显提高,发展规划设立了目标和标准，便于进行控制。,现状,发展规划及其意义,资料来源：内部资料与访谈分析,因此对发行室工作业绩缺少评估标准，无从监督，发行室自身缺少工作压力,理想的模式是通过明确的目标设定，配合科学的业绩评估方法，并将业绩与激励密切联系起来，奖优罚劣，这样可以形成一个良性循环,无论是集体还是个人，一旦达不到目标，就与切身利益相关，这样便产生一定的压力，迫使努力工作，提高业绩水平,目前标准所没有关于发行室的关键业绩指标，缺乏明确的任务要求，也不能够准确核算发行室效益,发行室工作好坏不能够全面、准确的评估,发行室业绩好坏对个人利益没有什么影响，没有压力自然缺少积极开拓业务的动力,没有规划、没有目标自然没有判断业绩的标准,目标设定,业绩评估,激励,集体/个人努力,目标管理过程,所里对完成、,超额方面根本没有什么要求,所以发行室积极开展业务的动力仅仅来自于相关人员的责任心，这种状况自然难以根本提高发行室的发展后劲,工作动力源,生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实现,目前发行室工作业绩和个人收益没有关系，薪酬水平偏低，生理需要不能满足，工作动力失去基础；除非在物质极大丰富或者是工作可以非常好的满足其他层次的需要时人们才会有动力积极的工作。,然而从实际情况分析发行室的工作并不能够在其他几个层次的需求上给人创造较大满足,“更多的是依靠部分人员的责任心在维持发行室业务正常开展”,这种责任心动力难以从根本上调动工作积极性，必须解决发行室发展规划以及相应的考核激励等深层次问题,目录,总论,发展规划问题,基础管理问题,人力资源,市场营销,财务管理,业务管理,建议,岗位职责不明确导致很少有人愿意对事情的结果负责，多数事情都得负责人亲自过问,岗位职责不清，员工不清楚哪些是该做的，哪些是自己不该做的,一方面使得员工在工作中存在迷茫的感觉,另一方面因为不知自己该负什么责任，导致工作的效果不尽如人意,搬书的例子：某位员工到库房搬书，结果门市要求多从楼上搬几本，该员工回答说，“多搬几本，你给我几个钱！”,库房管理的例子：几乎每个人都可以到库房去，库房钥匙管理不严格，没有明确到人，出现问题自然难以落实到人,这种情况下，发行室负责人不得不过问日常业务中的每一件事情,因此作为管理者便会将过多的精力投入到事务性工作中，难以提高管理效率和管理效果，从而提升发行室的整体能力,“本来安排3、4月到部分站了解情况，结果也因此无法成行”,“市场策划没有专人负责，虽有想法，但难以实施”,资料来源：访谈分析,缺乏考核机制，不能准确及时评价员工业绩,部门考核,个人考核,标准设计研究所对发行室没有经营指标以及市场开拓方面的具体、明确要求,因此标准所设计研究所对发行室没有严格意义的考核,曾经对门市有按照销售码洋提取奖金的管理办法，但并没有真正落实,发行室每个岗位的职责没有明确界定，缺少考核的依据,目前发行室没有开展过考核工作,个人的工作好坏一是没有正式的评价，凭借主观印象的判断，二是即使有也起不到应有的作用，因为考核结果不能和个人收入挂钩,“员工认为来了就不仅该发工资，而且也应该发奖金，不管工作做的如何！”,人好，干什么事情都好；人不好，干得再好的事情都不好,对人的评断是凭主观判断，不公平,资料来源：访谈分析,而且薪酬没有打破大锅饭机制，很难起到激励作用,基本工资,工资结构：,奖金,其他,根据个人的职称、职务、工龄等确定基本工资,采取平均发放的方式，全年各月固定,现状：,评述：,不能够体现所在岗位的相对价值大小,不能够体现对个人工作业绩的奖惩,干少干多一样，干好干坏一样,薪酬失去了激励意义，增加了员工的不公平感觉。,以前是卖几百万，现在是卖几千万，拿的钱与工作成果一点关系都没有，都没什么积极性了,以前按照销售比例提成，现在也不提了，主要是按平均奖金进行补差，,大家都有怨言,2000年规定废止了，,没有新的规定，提成部分没有说,资料来源：内部资料与访谈分析,结果员工缺乏工作的积极性,无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成不良的组织气氛,无法针对考核结果决定薪酬，不能对绩优的员工进行充分的激励,无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系,表现优秀的员工也会逐渐泄气或者选择离开,缺乏业绩考核评价机制,薪酬不能反映工作绩效,“忙的人很忙，闲的,人很闲，不知道在,干什么”,“工作上得不到,领导的认可”,“向组织汇报，意义,不大，每年表扬的话,都没有。没有关怀，,大家感到没劲”,资料来源：访谈分析,培训不足，员工对专业知识了解很少，阻碍业务发展,访谈反馈,调查结果,“没有培训”,自从过来没有培训过,“缺乏专业知识去卖这种专业性很强的东西，有时顾客问一点东西就不知道了”,半数以上员工强烈要求培训,要求培训的内容包括标准图专业基础知识、技能培训等,“有时顾客问及书的内容就不太清楚了”,对发行市场了解不多，对发行业务不熟悉，层次不高,对员工进行必要的培训，增强员工在工作间,相互依赖关系的认识，改进和提高员工的技术技能，,增进绩效，更好地实现组织目标,资料来源：访谈与调查分析,人员结构也不符合市场化的要求,人员结构,数量：,不包括门市人员，从事发行工作的人员实际上只有7人，包括新员工一名,学历,：只有一人为大学文化，其他多为中学文化程度,职称：,只有一人为即将获得高级职称,年龄：,所里正式员工多为上个世纪80年代前参加工作,专业：,学习过建筑或者出版发行专业的只有一人,现有人员,赵小莉,严伟,任展慧,陈清莲,刘凤奎,吴强,张晶,贾志军,张宝玲,魏淑敏,崔颖,其他4人,发行,门市,“,发行方面了解设,计的人太少,”,“门市现有人员很难把将来的会员制等业务撑起来,”,资料来源：内部资料与访谈分析,目录,总论,发展规划问题,基础管理问题,人力资源,市场营销,财务管理,业务管理,建议,营销工作缺乏完整的规划，没有形成完整的市场营销体系,没有专门的市场营销职能，负责市场研究、开拓、促销等职能,渠道分布不合理,形象宣传不足，未能充分发挥品牌优势,不能满足客户多元化需求,没有完整的促销系统,没有科学规范的客户关系管理,不能提供优质服务,产品,渠道,促销,客户关系管理,服务,没有专门的市场研究情报系统,无整体营销规划,品牌,市场,调查,营销规划,市场调研系统尚未有效建立,人员,执行,制度保证,经费,没有专门的调研工作人员,更没有外聘调研人员,各发行站积极性不同，,与发行站沟通不足,没有与客户的沟通,缺乏必要的制度,没有经费预算,没有收集客户信息，建立客户档案管理体系,完善的客户信息管理系统应该包括上述信息，,发行室几乎没有,发行室与各地标准站或其他发行站联系，各地发行站对客户的信息掌握没有反馈给发行室，发行室跟用户的沟通缺乏,地址,名称,电话,领导人,业务负责人,联系人,行业特点,发展规划,业务需求,技术需求,经营政策,经营状况,客户特征,业务往来记录,合作意愿,与竞争者关系,人员素质,业务记录,业务状况,交易条件,销售活动现状,存在问题,信用状况,未来需求,交易现状,客户管理,基础资料,所以发行室对市场信息的把握不足,频率：,年会以前两年召开一次，现在一年召开一次,参加人员：,以前是标准站，去年开始有部分私人发行站参加,会议内容：,以前没有什么正式内容，属于“旅游型”会议，去年开始进行一些有意义的讨论，能够取得一些实质性的效果,年会,市场调研,去年才到全国几个标准站去了解市场情况,下面站里人反映：“哎呀，你们多少年没有来啦！”,信息途径,执行情况,其他,“没有与客户直接交流过！”,“很少到市场上看看！”,资料来源：内部资料与访谈分析,而且编制部门和发行室之间工作严重脱节,“编制部门与发行室之间应该通过一种制度建立有效的信息沟通渠道”,编制部门,发行室,目前所里编制部门的主要功能是对编制进行管理,编制立项工作只是有时征求发行室的意见,所里的编制力量薄弱，能够提出立项的人员不多,编制人员收益还不能够与发行挂钩,编制进度不能确定,发行室与编制部门的交流只限于编制定稿图集的传递,发行室一方面是不能够全面及时了解市场信息，另一方面是不能够将信息传递给编制人员,编制与发行室之间没有正式的沟通会议或者其他正式沟通渠道,有时图集都作废了，发行室还不知道,“什么时候能够编好不知道”,“什么图集好销，什么图集该更新不清楚”,搞设计的人也应该,蹲点儿了解市场需求情况,资料来源：访谈分析,导致符合市场需求的图集不足,顾客经常反映，“你看，别人都出什么什么图了，你们怎么没有？”,“门市架上国家建筑标准图集30%以上是80年代以前印制，有的一年也卖不了几本！”,“别人即使没有多少修改，换个封面，改个出版印刷年月什么的，让人感觉更新速度快”,“我们国标图集偏向工业建筑的多，现在工业建设中有很多都用不上了！”,“现在民用建筑很火，可是我们在民用方面出的却不多人家华北标好销，就是对市场跟的比较紧”,市场研究,立项,图集编制,标准图用户,标准图用户,图集更新速度慢，编制周期长，民建用图少，目前限制了销售增长速度,及时推出满足市场需求的产品是企业成功的基础,资料来源：访谈分析,对渠道的管理力度有限,渠道设计与开发,渠道成员关系,渠道运作,渠道的监控评估与调整,渠道缺乏系统设计,没有对渠道进行分层次管理，所有发行站发行室直接面对,没有专门的渠道管理人员,对渠道的评估仅限于年度的优秀标准站评比，监控弱,由于市场管理没有到位，盗版猖獗,各种促销手段没有充分挖掘利用，未形成完整的促销组合,营业推广,公共关系,促销组合,广告,人员推销,促销,目标,“没有,任何促销活动”,对外宣传少，客户对国标图集不甚了解,“自己以前在做设计的时候也没有用过我们的图集！”,“你们出的资料，我们从来没有看到过图！所以我们没有采用国标”,内部人员不了解,“出了新图采用很少的几种信息公布渠道，而且以内部刊物为主，等待用户自己发现信息！”,“更新旧图也不能及时让用户掌握,外部人员不了解,缺少对国标图集的宣传推广，用户不了解图集信息,最终直接影响到销售量,资料来源：访谈分析,门市销售缺少灵活性，服务不够周到,发行室门市做法,服务内容,函购,送货上门,电话订购,价格折扣,问题解答,门市必须提供灵活的服务，才能够增加客户的忠诚度,“很多以前的客户都再也不来了！”,有一次一位老顾客来了，付款时说是因为在别的地方没有找到那本图集，不然根本不会来,现在很多是外地过来本着建设部的信誉来的，如果了解到其他地方还有能够打折、送货上门的，肯定也不来了！,培训跟不上，营业人员不能为客户提供优质服务，比如介绍部分内容等,很多客户打电话来要求送货上门，但我们没有这种业务，人家就不买了,有个客户要买77000元的标准图，但是由于不能打折，就给气走了，,后来听说到地方标准站买去了,访谈反馈,资料来源：访谈分析,结果门市标准图集销售码洋增长缓慢,销售码洋,（万元）,年份,资料来源：内部资料分析,目录,总论,发展规划问题,基础管理问题,人力资源,市场营销,财务管理,业务管理,建议,标准所财务管理能力薄弱，针对发行业务的成本核算体系尚未建立，不能准确评价发行室财务绩效,财务管理职能 财务管理各职能具备的职责,标,准,所,经,营,运,作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,公司资金供需预测,调度资金,.,资金筹措计划,投资计划,资金需要量计划,利润计划,.,费用计划,调查投资环境,制定投资报告,分析投资效益,投资事项处理,.,汇总报表,记帐职能,调整内部利润,考核经济效益,.,税法分析掌握,交纳税金,税务效益分析,税务事项处理,.,财务审计,预算审计,投资审计,会计审计,.,税务审计,注：表示标准所财务部门现有职责,由于标准所没有专门处理发行室业务的财务管理人员，财务工作不足影响发行室日常工作的开展,标准所目前拥有财务人员3人，主要负责所里的会计出纳以及税务工作,所里财务与发行室业务上的配合不够协调，给发行室的业务开展造成困难，“,客户把钱汇到所里了，也不开发票，我们也不知道情况，就老打电话向人家要钱”,财务工作效率问题，“财务下午不对外工作，有一次上午去拿支票，结果回来仍然没有办成”，“2000年标准图的往来账，在2000年6月份才看得见”,“优秀标准站的奖金上级已经同意发了，拖很久也兑现不了，使得发行室以及标准建筑设计研究所的信誉受到影响很大,现状：,评述：,财务工作是一项业务顺利开展的基础性服务工作,发行室的业务量（销售码洋）已经达到2500万元，急需财务工作的辅助,所以加强发行室的财务功能是发行室业务继续发展的一个保证,资料来源：访谈分析,标准所以及发行室没有严格的预算管理，失去了管理控制的一种有效方法,预算管理,是管理控制系统的重要组成部分，也是控制支出的有效方式，又是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法。预算控制对具体财务计划实施情况的跟踪控制。通过制定详细的经营计划和与之相应的预算计划，可以明确主管负责人的责任和权力,预算对象：经营单位,经营计划,财务预算,预算控制体系,通过多方谈判制定,预算控制,预算分析,会计核算,实施控制,提供基础,提供思路,财务计划,汇总,细化,限定,通过收入、成本、费用等的预算可以有效的对组织活动进行控制，组织内部的部门在预算内的活动自主性更大,标准所以及发行室没有进行预算管理，失去一种管理控制方法,没有信用管理办法，缺乏客户的信用资料,损失的确认不及时,财务部缺乏帐龄分析,由发行室负责催收货款,但是款到所里，发行室经常不知道,另外发行室应收帐款的管理也不够完善,催收,帐款,绩效,考核,确认,损失,控制,制度,信用,管理,安全,应收帐款,信用,政策,没有制定合理的信用政策,没有对应收帐款的数量质量等控制办法,没有一套切实可行的考核制度去评价收款绩效,导致拖欠标准图款现象普遍存在,山西标准站站长用标准图欠款为山西省建设厅创建了一个有300平方米的营业大厅、每年几百万码洋流水、利润近百万元的书店；截止到97年，山西站以种种理由拖欠标准图款达70余万元,在,八十年代中期到九十年代中期10年间，全国有上千万元的标准图款滞留在标准站长达几年，仅利息损失有上百万元,96年吉林标准站被国家财政处罚90余万元，帐面仅有的47万元被罚，其中有滞留标准图款40万元，至今无力偿还,提高资金周转率是每一个企业追求的目标,资料来源：内部资料分析,目录,总论,发展规划问题,基础管理问题,人力资源,市场营销,财务管理,业务管理,建议,库房管理控制力度小,钥匙多人拥有,出库、入库没有专人负责,提图没有专人负责,无人具体管理印刷质量与数量,由于没有合理安排，有的不同种类的图集只能放在一起，造成混乱,有时提图的人不在，但是需要去提图，大家就拿着钥匙去了,库房的出库入库，没有,专门的人负责,拿了图也不打招呼，核查的时候才发现图少了，还不知道是谁拿的,以前的检验非常严格，现在都不检查，只是看看数量,谁都可以拿到库房钥匙,资料来源：访谈分析,库存占用资金高达2000万，报废图集数量巨大,94年库存总码洋达4800万元，足以销售五年；,有的品种按当年年销售册数计算，可销售20年以上；,盲目印刷造成的直接损失印刷费高达200万元。,从94年至2000年年底，累计报废图集1600余万,各年末总库存码洋（万元）,资料来源：内部资料分析,印刷计划制定缺少科学性，印刷质量低,没有与销售的实际情况全面挂钩；,与设计人员衔接不上，在市场效应方面不能达成共识；,不能很好地反映市场走势；,不能科学地核算印刷成本；,与印刷厂的交涉存在问题，不能按时保质保量地完成印刷任务；,晒蓝图的技术成本过高，并没有规范的收费标准；,有的图集即使需要，但因库房紧张等其他原因，也不能完全满足印量；,受干扰的方面太多，造成时间的延滞，不能抓住最佳的销售期。,印刷计划很难做得准确,掉色现象严重，顾客使用不便，图集质量低下，影响图集及标准所形象。,印刷技术简单，易于仿造，使盗版成本低廉。,使用橡皮等简单手段即可擦除定价、印刷日期等印刷信息，轻而易举实现擅自加价等违法手段并使防伪标记失去真正意义。,印刷质量低,资料来源：内部资料与访谈分析,目录,总论,发展规划问题,基础管理问题,人力资源,市场营销,财务管理,业务管理,建议,首先必须明确标准图发行工作规划，确定发行室工作目标,，,并让员工理解这一目标,(举例）,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,5、组织保障及资源需求,组织结构及人员编制,组织建设,业务核心流程,资源需求,宗旨,职责,目标,总体竞争态势分析,区域竞争趋势分析,竞争对手分析,外部环境分析,内部竞争力分析,市场规模,区域需求,目标客户需求,技术发展趋势,价值定位,SWOT分析图,面对挑战的对策,财务,市场,客户满意度,关键能力,员工理解这一目标才会积极努力工作,标准所要高度重视图集发行业务,在此基础上完善标准所对发行室的考核激励机制,财务指标,：利润率等,市场指标：,市场占有率等,客户指标：,客户满意度等,关键能力指标：,图集推广、客户需求、市场研究、技术服务等,确定发行室关键业绩指标,前提是明确核算发行室的成本、收入,定期对发行室进行业绩考核,针对考核结果进行奖惩激励，使业绩与收益紧密联系,同时考虑将发行室的收入、效益与所里财务、编制的收入挂钩，从大的机制进行改革，否则也很难根本改变发行室的困境,明确发行室组织结构与岗位设置，配备合适的人员,主任,副主任,副主任,营销管理,财务,市,场,管,理,销,售,印,刷,计,划,档,案,管,理,库,存,管,理,配,送,市,场,研,究,市,场,推,广,技,术,服,务,网,络,销,售,标准站,门市部,印刷管理,储运,清晰界定每一个岗位职责与技能要求，具体见职务说明书,人力资源：建立在所里的人力资源管理基础之上,，各项管理职能形成一个良性循环,做到：,吸引优秀人才,保留优秀人才,发展优秀人才,招徕、安排合适人才，人事部门和用人部门沟通,加强对员工的专业培训和技能培训,激励手段多样，薪酬结构合理，增强员工的公平感,组织及岗位设计明晰，人员职责清楚，人才技能要求明确,招聘,激励,岗位设计分析,培训,考核,建立组织目标和个人目标的有机联系，详细描述岗位考核指标,解决以下几个关键问题,人与工作的匹配：,事得其才，人尽其用,人的需求与工作报酬的匹配,酬适其需，人尽其力，最大奉献,人与人的协调合作：,互补凝聚，强调团队精神,工作与工作的协调合作：,权责有序，灵柔高效，发挥整体优势,人力资源管理,并且有计划的开展员工培训,知识培训,技能培训,态度培训,与工作岗位要求相联系的基本知识,是员工承担工作的基础，是上岗的必要条件,培养员工解决实际问题的技巧和能力,决定员工的工作效率和工作绩效,协调个人价值观和组织价值观相一致,影响能力和工作效力发挥的重要因素,适时开展以上培训，增强员工的专业基础知识和工作技能，并且可以增加员工的满意感，因为培训也是一种激励方式,同时制定发行室完善的考核体系,考核要素,工作业绩,工作态度,工作能力,工作效率,工作任务,工作效益,组织效率,管理效率,工作数量,工作质量,经济效益,社会效益,时间效益,积极性,协作性,纪律性,责任性,理解判断力,开拓创新力,指导统帅力,协调交涉力,监督指导力,知识学习力,沟通服务力,定期（季度或半年）对各岗位员工进行全面考核,建立与业绩挂钩的薪酬激励机制,激励,内在,激励,外在,激励,参与管理,决策权,承担更大的责任,升迁、涉外机会,直接,间接,基本工资,奖金,福利,排忧解难,保险,津贴,股权,宿舍,休假,将考核结果与个人获得的薪酬激励紧密联系起来，个人业绩以及岗位的差异直接反映在收益上,发行室总体奖金额度与发行室业绩挂钩,采用岗位分级工资，根据各岗位在发行室的相对价值来决定各岗位的基本工资，随着能力和工作业绩的不同会有级别的调整,设计薪酬体系要遵循四个原则,公平性,公平包含外部公平、内部公平和自我公平,薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据,管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平,竞争性,根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平,激励性,在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向,适应性,薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应,技术密集型企业的人力成本在总成本中的比重少，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。劳动密集型企业中的人力成本所占比重大，因此需要“斤斤计较”,资金实力雄厚的企业相对其他企业薪酬支付的敏感度会弱些,决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素,员工绩效,职务技能高低,工作环境,企业价值观,工龄,企业负担能力,地区与行业薪酬,劳动力市场,薪酬,水平,环境因素,个体因素,市场营销：发行室要制定合理的营销规划,关键活动,目标,制定具有竞争力的价值和价格定位,通过有针对性的图集编制、销售和流通以及定价来交付这一价值,清楚地宣传这一价值,系统地研究市场需求,按关键特点将消费者细分,精心设计图集对消费者的价值定位,根据价值定位来设计/调整图集,管理销售人员以及发行站，重点集中于优先性最高的活动,给整个产品组合定价以获取最大的价值,管理产品包装,管理广告活动,管理促销/公关活动,3.宣传价值,包装,1.选择价值,了解消费者的需要,选择目标对象,确定价值组合,2.提供价值,图集编制,采购/生产,定价,广告,销售,送货,促销/公关,根据营销规划制定详细的实施计划，包括市场调研计划、图集编制建议、营销推广计划、销售计划等,如散装本、合订本、精选本等等,建立完善的市场研究工作体系,形成市场信息库,形成客户信息库,形成竞争对手信息库,经常性的市场调研并形成调研分析报告,定期的统计分析报告,定期与编制之间的,沟通，及时反馈市场需求状况,贯彻市场导向的营销理念,想客户所想,观察客户,询问客户,挑选时哪些方面比较重要？,产品是如何使用的？,什么图集容易销售？,各地方的不同销售特点？销售量变化的规律与原因？,未来图集需求会有什么特点？,积极参与图集编制更新,产品开发最佳做法,发行室在图集编制中的作用,及时了解市场中各种新、老图集的销售情况，提出图集的编制更新建议,跟踪市场发展趋势，为新图集立项提供建议,建立与所内编制部门的正式的良好沟通机制，保证内部信息流的快捷、畅通,及时征求客户对图集编制发行的建议，并向编制部门反馈客户建议,及时宣传图集更新、编制信息,从较大的范围看消费者需要及所里能力,综合各方面的看法来开发新“创意”，例如，综合考虑生产、销售及顾客,将产品、生产过程和需要转化成为更杰出的价值定位,创造性地配置资源、测试创意,监测经常性的消费者建议和反馈,组织相关人员对图集进行合理定价,如果苦于生产能力过剩、竞争激烈或消费者需求的变化，只要价格能同可变成本和某些固定成本相抵，品类的生存比利润更加重要,不论使用哪种获利标准，按照能产生最大利润现金流量或投资回报的标准来定价,根据使销售收入最大化的标准定价，并希望由此达到利润最大化和市场份额最大化,将价格定在可以产生最大市场份额的水平上,定价的目标是,使价值最大化，,但在具体情况,下可以采取不,同的形式,生存,利润最大化,销售额最大化,市场份额最大化,将目前经验主义的定价方式转变为科学合理的定价方式，进行科学的测算,各发行站作为发行渠道是发行室的无形资产，发行室要提升对发行站的管理和服务,打破发行室和终端用户之间的屏障,空间上的隔离,提高效率化解风险,发行室的无形资产,时间上的滞差,信息不对称,价格差异,产品品种、规格、花色、数量上的矛盾,发行站可将产品迅速地分销到广阔的市场,发行站分走一部分利润的同时也分担了市场风险,案例：无锡小天鹅与西门子公司合资时，其渠道折价20%，占总股本20%,渠道（发行站）一旦建立可以给发行室丰厚的回报,发行站可以为发行站及时提供信息服务、技术支持和培训服务，为发行站的推广活动提供支持,加强宣传力度，积极进行促销推广,面向发行站的促销推广,面向消费者的促销推广,广告形式,公益活动,公关活动,人员促销,营业推广,预告信息,图集目录,直接邮寄,书评,发布新闻,展览,培训,报刊杂志、网络,图书发行会,会议,其他,积极进行促销推广活动，加强宣传力度,在充分宣传的基础上开展预售和征订,具体方式,结合营销计划，对营销费用进行预算,“扩展一个新地区的费用为总销售额的,x%”,“,至少将1/2的费用投入广告，主要是报刊杂志广告”,“年度用于发行推广的总费用占销售额的,x”,针对具体市场“以事实为根据”，充分结合营销活动进行准确的费用预算,确保营销组合的每个方面都针对具体的营销目标,对图集市场定位及竞争对手的行为给予充分考虑,广告,网络,报纸,印刷品,+,次数,每次费用,x,面向发行站、门市促销,发行站,门市,+,A,B,C,+,+,x,面向消费者的促销,A,地区,C,地区,+,+,地区数量,每个地区的费用,x,传统做法“仅凭经验”，费用预算不够准确,没有考虑以下因素,每次活动的费用,不同地区的费用,不同活动的特点,对营销效能目标未做明确界定,发行站数量,+,B,地区,每站费用,其他,财务：发行室财务要密切配合业务开展，准确及时核算，加强成本费用控制,密切配合业务,准确核算收支,提供决策支持,及时控制风险,财,务,管,理,发行室必须设立专门的 财务管理人员，财务管理工作的目标是以发行室业务开展为导向，密切配合业务发展,发行室财务工作必须准确核算发行室的收入和支出，并接受标准所财务的监督,财务对发行室的业务支出进行预算管理，并按照预算进行控制,财务工作可以为发行室的工作提供决策支持,充分发挥财务管理的事前、事中和事后控制职能,逐渐增强发行室的财务功能，可以先设立财务管理人员，然后考虑设立独立的发行帐号，直至考虑发行室成为独立法人,重视应收帐款管理，提高资金周转效率,制度保证,建立应收帐款管理制度,事前控制,对发行站进行信用评级，实施合理的信用政策,跟踪分析,对应收帐款的帐龄进行跟踪分析,责任到人,由专人负责款项催收,目的,提高应收帐款周转效率，减少损失,总结,完善发行业务发展规划，设定目标并加强考核与激励,加强基础管理,提升人力资源管理水平,增强市场营销职能,增加财务管理职能,优化业务流程,下一阶段工作计划,时间,北大纵横项目组工作内容,需发行室配合,4月28日-,-5月8日,讨论编写职务说明书,讨论编写人力资源管理制度（考核、薪酬）,参与讨论,4月28日-,-5月8日,讨论编写业务管理制度,参与讨论,4月28日-,-5月8日,讨论编写营销管理制度,参与讨论,4月28日-,-5月9日,讨论编写行政管理制度,参与讨论,5月10日-,-5月12日,讨论确定内部管理制度,修改确定内部管理制度,参与讨论,5月14日-,-5月20日,提交内部管理制度,针对报告内容，基于客户需求进行培训,谢 谢！,