步战略采购方法细解CNrevison.ppt

Headline:(24 pt.)Arial bold,Text:16-pt.Arial with Wingdings square square bullet 100%,Second-level bullet Arial round,Third-level bullet Arial Em dash,Fourth-level bullet Arial Em dash,xx,Text:16 pt.Arial,plain text sentence case,Second-level bullet,Third-level bullet,Fourth-level bullet,*,Headline:(24 pt.)Arial bold,Text:16-pt.Arial with Wingdings square square bullet 100%,Second-level bullet Arial round,Third-level bullet Arial Em dash,Fourth-level bullet Arial Em dash,xx,Text:16 pt.Arial,plain text sentence case,Second-level bullet,Third-level bullet,Fourth-level bullet,7步战略采购方法细解_CN_revison,日程安排,时间,内容,7:30 7:45 am,欢迎，自我介绍,7:45 8:00 am,战略采购方法概述,8:00,8:30 am,战略采购第一步,8:30,8:45 am,分组练习#1,8:45,9:30 am,战略采购第二，三步,9:30,10:00 am,分组练习#,2,9:30,10:00 am,中途休息,10:00 10:30 am,战略采购第四，五步,10:30 10:45 am,分组练习,#3,10:45 11:15 am,战略采购第六，七步,11:15 11:30 am,总结，课后作业,欢迎和自我介绍,自我介绍,现在的岗位和职责,以前的战略采购经验,今天培训的的主要目的是帮助大家理解战略采购的概念及其详细步骤,对战略采购方式进行完整介绍，并介绍各种工具和技术,运用战略采购方法和流程分析现有采购品类,了解战略采购方法的价值及所要求的工作和需要付出的努力,培训目的,战略采购方法概述,物流和供应链管理是目前的一门热门学科，也是许多发达国家企业面临的重大挑战,成本型,服务型,主要特点举例,在供应商选择上更注重成本,在供应商选择上更注重服务，例如送货频率，送货提前期,集中的大型成品仓库，靠近生产基地,分散的小型成品仓库，靠近市场和顾客,生产批量大，生产周期长,生产批量小，生产周期短,物流（供应链）管理部门,参与原材料和成品的规格的制定,参与供应商的选择和合同的制定,库存管理,参与厂址的选定和生产安排,库存管理,参与运输路线的确立和运输方式的选择,参与销售渠道的管理,公司,顾客,物流（供应链）管理部门主要职能,采购,物流网络的设计,选址（工厂和仓库）,运输,库存管理,传统公司价值链和供应链的关系,物流（供应链）管理的主要类型,产品研发,物料采购,生产,销售,物料仓储,成品仓储,运输,价值链,今天的重点,信息管理,人力资源管理,采购战略,战略采购,供应商管理,日常采购运作,绩效考核,组织,采购的战略应该与公司的整体战略挂钩。采购的目标应作为衡量公司的表现的主要指标之一,采购的战略应适用于公司所有外购材料和服务,对所有外购物资和服务的种类，和供应市场有明确的策略,各部门与供应商的交往界面清晰，并鼓励合作和创新,进行,定期的,，多功能合作的战略采购,项目,采购策略和供应商的选择以用户需求和供应市场的发展分析为基础,集约领导的，注重于材料分类管理的，以过程为核心的组织结构,与各职能部门的界面清晰,供应商的表现评估和反馈机制到位,设计共享的过程步骤，来减少无用的重复,过程实现高度的自动化,基于财务，及非财务指标的采购绩效考核,考核指标定义清楚，并与企业各层面相联系,采购部门的成本在同行业的企业中领先,采购数量，种类，供应商信息，交易记录，合同信息在中央统一保存，并可由经授权的人调用,信息系统链接整个公司，并与主要供应商相通,具体的人员要求清晰定义，并于绩效挂钩,内外部的培训教育持续进行,采购八大要素,要做好采购，公司必须着重八大要素，而我们今天重点介绍其中一个：“战略采购”,今天的重点,科尔尼采用严谨并科学的战略采购方法，以保证采购环节的有效改进,战略采购的定义,通过严谨而系统化的工作流程，在维持/改善品质、服务与技术水平的同时降低外购物资材料、商品与服务的,整体成本,远远不只是对供应商压价,战略采购的原则,确定供应商与本企业合作关系的,整体价值,根据对供应市场与供应商业务,动态的深刻了解,来设计解决方案,采用新的工具和技术,优化供应商关系，最大化成本节省,对组织结构作出必要的改变,，使本企业的采购人员与供应商能不断改进供求关系,时间,1-1,月,月,1-2,月,1,月,持续长久地进行,完整的战略采购过程一般要经过科尔尼独创七个步骤,2.,建立供应商资料库,3.,制定采购策略,4.,确定实施路线,5.,选定供应商,6.,执行采购交易,1.,完整定义,采购品类,7.,持续跟踪,建立物料分类,确定所采购物料的标准,了解物料市场,寻找可能的供应商,了解可能的供应商的能力,建立供应商档案,评估自身的购买、谈判的实力,权衡不同的策略,选择可行的方案,制定策略执行方案,论证并调整采购策略,制定与供应商交流的方案,制定谈判策略,进行多轮谈判,最终选定供应商,计划并开始实施新供应商的引进,开始实施新的价格和服务条款,与供应商共同探讨流程的改进,不断跟踪材料市场的动向,评估新技术和新方法,确定重新采购的时机,主要活动,具体步骤,各步骤的时间长短不是一成不变的，可以根据市场和所采购物料的复杂程度进行调整,科尔尼的七个步骤会根据公司采购材料以及供应市场的实际情况进行定制调整,机会评估,持续跟踪,执行采购,交易,选定,供应商,确定实施,路线,制定采购,策略,建立供应商,资料库,完整定义,采购品类,数据收集,数据分析,数据验证,实地考察,采购优先级排序,1,2,3,4,5,6,7,收集工厂信息,进行前期工厂的实地考察，验证基本信息,收集潜在供应商的物料以及产品规格,制定初步执行方案,发现快速成本节省的机会,研究现有的成本节省方案,在全球范围内，寻找可能的供应商,充分利用科尔尼的供应商库制定供应商长名单,建立供应商的能力档案（包括信息征询函的回馈以及运营评估的结果等）,研究供应商的技术表现,列出供应商的筛选标准,确定最终的筛选标准,建立供应商的短名单,论证并调整完善采购策略,确定供应商筛选与发展的实施路线,确定谈判战略,制定与供应商的交流沟通方案,举行供应商会议,执行招标流程，进行价格征询,根据修改的筛选标准分析供应商的招标回执,进行实地供应商考察,完成成本分析,评估可能节省的成本,最终确定谈判战略,与供应商进行多轮谈判,与供应商达成最终合作意向,供应市场分析,建立公司采购物料的价格、采购量以及供应商档案,建立公司的采购流程、政策规定的档案,研究总成本,明确公司的采购物料的要求以及具体规格标准,研究现有的采购方案,将采购物料进行分类,研究供应市场的情况,制定最初的成本节省目标,执行快速成本节省的方案,制定并执行供应商的跟踪流程,不断跟踪物料供应市场的动向,定期重新评估供应商的能力以及表现,执行供应商评估方法以及定期数据采集流程,记录战略采购的经验教训,制定采购执行以及逐步过渡方案,评估模具质量,测试供应商产品以及服务,计划并开始实施新供应商交易,开始实施新的价格和服务条款,研究采购战略策略的业务影响以及市场的复杂度,研究现有的方案以及其与目标的差距,评估全球的供应市场的情况,与供应商开展其产品质量以及成本改进机会的研讨会,确定网上,/,电子采购的方法,修改成本节本节省目标,制定不同采购物料的采购策略,(一),完整定义,采购品类,完整定义,采购品类,分为定义采购品类，确定采购品类特性以及了解采购品类市场三大步骤,对采购品类的了解,对采购品类,市场的了解,我们能买什么?,可否以不同的方式购买?,采购品类的基本特性,我们现在买什么，怎么买?,定义,采购品类,各品类之间有何相关?,2.,建立供应商资料库,3.,制定采购策略,4.,确定实施路线,5.,选定供应商,6.,执行采购交易,1.,完整定义,采购品类,7.,持续跟踪,细分采购品类的三大步骤,完整定义,采购品类,完整定义,采购品类,建立采购品类的要素,概念,我们第一步需确认采购品类的定义,有效构建采购计划,促成最有效采购方法的建立,采用同样作法、向同一组供应商采购的物料种类集合,类似的供应商,类似的生产流程,类似的内部使用,类似的物料内容,/,复杂度,类似的规格,类似的科技,在哪一层次定义采购品类?,主要问题,对采购品类,市场的了解,我们能买什么?,可否以不同的方式购买?,采购品类的,基本特性,我们现在买什么，怎么买?,定义,采购品类,各品类之间有何相关?,完整定义,采购品类,从三个维度了解和分类外部支出，对制定合理的杠杆最大化的采购战略至关重要,“支出立方”,从哪家购买,?,谁采购,/,使用这些物料,?,买了什么,?,业务,/,地点,品类,供应商,1,2,3,全面从这三个维度了解支出情况是战略采购以及接下来的品类管理流程的关键的第一步,完整定义,采购品类,建立采购支出魔方的关键一步是用品类树对支出进行分类,支出档案,整体支出分析,整体支出是多少,?,直接采购和间接采购分别是多少？,按采购品类的支出细分？,按供应商的支出细分,就整体和各品类而言，谁是主要供应商？,哪些供应商提供了多个品类的产品？,交易系统,AP,系统,PO,系统,提取,&,验证,品类,树,检查,&,分析,详细的发票和采购订单数据,支出概略,地点,品类,供应商,品类,支出立方,机会评估,整体成本节省机会,哪些品类存在重大采购成本节省机会？,品类特别机会,单个品类中供应商的分散程度？,哪些品类存在最大的成本节省潜能,?,通过采购加速可以从那些品类中创造额外成本节省？,完整定义,采购品类,很多公司因从使用者角度出发，过度分散了品类数量，从而限制了杠杆作用,潜在缺陷,采用业务单元观念,没有抓住机遇利用各事业部的支出,采用过度分散的观念,独立了原本拥有共同供应市场的品类,采用过度集中的观念（将支出,/,关键多数作为指标）,试图将不相关的品类集中起来以发挥效力,用过去的实践预测未来工作,“,我们不整合,我们仅仅采购其中的一部分”,运作物料,金属材料,板材,锌版,敷铝锌板,S2.0*2500*1250,让供应商市场预示结果,一些品类会很大，另一些会很小,示例,在哪个层级上有共同供应市场,?,采购品类,子品类,商品,子商品,规格,采购组织结构不需要完全复制支出品类,一些品类需要多个品类经理，另一些则不需要,集合,/,系列,通过一系列标准确定一个采购品类,完整定义,采购品类,概念,标准及关键问题,定义,整合具有以下特点的采购物料,从同一组供应商采购,用同样的途径采购,确定品类的标准,相似的供应商来源,相似的生产流程,相似的内部用途,相似的原料内容,/,复杂度,相似的规格,/,技术组合,相似的技术,关键问题,在哪个层级上定义一个品类？,合同工,非技术人员,技术,/,专业人员,会计,程序员,行政人员,轻工,电话销售,抄表员,工程师,示例,在哪个层级上有共同供应市场,?,支出树考量,将一个品类组细分的方法,供应商特点,相似供应商,地点,能力,运营类型（生产商,vs.,渠道商,)(,产品,vs.,全方位服务,),提供此服务的竞争力,产品特点,相似生产流程,按照生产流程细分品类,按照生产复杂度细分,详细的材料内容和复杂度,相似的规格,按照绩效标准、产品规格细分,（任何需要满足的标准）,相似的技术,物理尺寸、物理形状、用途、新的,vs,维修的,内部使用,相似的内部用途,按照品类对流程的不同影响程度细分品类,按照最终使用者细分品类,例如 最初,&,完成,消费者特点,相似的最终用途（例如轴，,白车身,，汽车组件）,相似的采购偏好（例如现货、合约、转售、平台,),检查您的分类,您的分类是否互斥,/,穷尽？,互斥,:,这些“桶”是否彼此不同,?,确保同一部分不属于一个以上的“桶”很重要,穷尽,:,如果我们把所有的“桶”叠加起来，可以覆盖全部的品类组。必须考虑到品类组合中所有的项目,这些细分部分是不是很可能采用相同的方式、从同一组供应商处采购,?,完整定义,采购品类,下一步，我们应描述采购品类的基本特性，并规划数据收集的工作,收集基本信息,了解使用的总体成本,节省成本机会的假设,完整定义,采购品类,依地点分,依制造公司分,依供应商/渠道分,价格季节性的变化,价格的历史资料,依地点分,依制造公司分,使用的季节性,历史数据,采购趋势,使用预测,其中，采购品类的特征可通过基本但详细的信息来描述,流程引发点,订定规格流程,供应商评估,谈判,购买决策,绩效监督,品质,不良率,技术支援,所提供的其他服务,采购品类基本特性,自身限制,需要自关联企业采购,有偏好的供应商名单,政府/法规,政府核准的供应商,国际贸易税/关税,客户需求,客户厂商名单,本地内容限制,规格,设计与品质要求,类别的零部件和组件,量身订做的程度,标准化的程度,规格的负责人,产品规格,价格,数量,现有的采购流程,限制,完整定义,采购品类,采购品类的各类信息也可通过不同的来源收集,其他制造公司,市场营销/销售,技术部门,采购部门,会计部门,产品的季节影响,销售部门对采购部门的需求,(,本地供应商、内容供应商,),目标销售市场,采购的历史,供应商的单位价格,(,发票档案,),各供应商的采购量(,应付帐款档案),采购的季节性(,应付帐款档案),现有与过去供应商的信息,单价,价格与定价基础,供应商特性,生产能力,品质,地点,付款方式,供应商限制,产品规格,潜在供应商,产品规格,潜在供应商,(名称、能力、品质),现有供应商,(能力、品质、认证),可能的替代产品,进货品质历史,每一制造公司的数量,使用情况的季节性,过去采购量的历史,价格,服务绩效,技术规格,供应商/其它,完整定义,采购品类,使用成本的总体分析可协助小组,战略采购并不是只注重价格，而是采用整体成本架构的思路,依各因素而非单靠价格来比较供应商,运用谈判获得具附加价值的结盟关系，而非仅仅压低价格而已,找出采购品类生命周期中无附加价值的活动,追踪采购品类的整个生命周期，可更为了解采购品类的需求,看整体的采购品类支出，以获得更大节省成本的机会,完整定义,采购品类,最后一步，我们需要了解采购品类的供应市场,市场细分,供应市场的力量平衡,采购品类市场的演变,完整定义,采购品类,我们需要对供应市场进行细分，从而了解各个供应市场的独特竞争情况,地理位置,产品,技术,应用,过程,价格,成本结构,销售量,多元化程度,差异化程度,分销渠道,供应商产品线广度,产品技术,产品/服务革新程度,准确/品质,价格,其它,采购品类,1,采购品类,2,采购品类,3,采购品类,4,采购品类,5,采购品类,6,.,.,.,市场的参与者是如何细分此市场的？,哪一个细分市场能最好地描述本企业的需求？,完整定义,采购品类,我们还需要仔细评估供应市场的各种作用力，从而发现建立采购优势的机会,波特的“五大作用力”理论,市场新进入者,替代产品提供者,供应商,买方,供应市场,竞争态势,完整定义,采购品类,通过波特五力模型的分析工具，寻找每个细分市场中的机会和作用力,规模经济,产品差异,资本需求,转移成本,市场新进入者的进入,替代品的相对价值,/,价格,转移成本,新技术,自产,/,外购决策,替代品的威胁,竞争者数量,行业增长率,转移成本,产能变化,品牌特征,现存竞争者之间的竞争,供应商行业和买方行业的相对集中度,(,企业数量,),替代品的层级,供应商产品对买方业务的重要性,转移成本,(,产品差异,),供应商议价能力,针对卖方销售的采购集中度,产品差异程度,转换成本,替代品的可获得性,买方议价能力,观点,何种力在发挥作用,?,最能影响到细分市场中供应商竞争态势的因素是什么,?,成功的竞争对手有何特点,?,如何将供应市场作用力运用到自身优势中,?,明确潜在的杠杆利用点，以指导战略选择，确定成本节省机会,完整定义,采购品类,案例,设施管理,现存竞争者之间的竞争,竞争激烈,行业分散，只有极少的供应商能提供综合设施管理服务，大多数小供应商只能提供有限范围或特定的服务,替代品的威胁,供应商议价能力,某些领域的技术劳动力短缺，导致现有劳动力的议价能力高,技术人员,(,如电工、技工,),缺乏交易技巧，需要进一步的培训和开发,买方议价能力,市场新进入者的进入,企业所在行业的创业成本低,企业所在地的人力资源充足,小企业无法实现类似大企业的规模经济,3,3,3,2,5,唯一的替代品威胁是客户将这些服务由外包转为内部提供,仅外包整合设施管理范围内的部分服务，其它的服务转为内部提供,技术进步取代劳动力,5,高,4 较高,3 中,2 较低,1 低,影响力,采购量是买方议价能力的一个主要决定因素,通过对采购规模优势的利用，客户能实现成本优势，尽管仍然存在大规模产能的少数大供应商,Source:A.T.Kearney analysis,完整定义,采购品类,低压元器件,练习#,1,支出树形图,练习单,品类,_,低压元器件,_,练习,#1,(二)建立供应商,资料库,建立供应商资料库的主要任务是发掘潜在供应商并收集所有供应商相关信息,在此阶段结束后，参与者可,了解如何确立潜在供应商的名单,了解如何筛选与评估供应商,目标,2.,建立供应商资料库,3.,制定采购策略,4.,确定实施路线,5.,选定供应商,6.,执行采购交易,1.,完整定义采购品类,7.,持续跟踪,建立供应商资料库,科尔尼建议通过系统的评估方法确定适合的供应商名单,发现并先期筛选,潜在供应商,建立评估标准,与方法,进行评估并建立,合格的候选,供应商名单,过程,产出,供应商群,筛选标准,先期筛选过的供应商名单,基本的供应商档案,供应商评估的挑选标准,确定评估方法论,标准的相对重要性,供应商绩效的评分,供应商数据组合,经过排名的供应商名单,合格的供应商候选名单,供应商筛选步骤,建立供应商资料库,第一步，我们应对潜在供应商进行完整的搜寻,并对剩下的每一供应商建立供应商档案,有能力提供所需的产品/服务,有充足的规模,(,营业额,),来迎合我们预期的需求,在我们采购的地理区域有生意往来,名称,地址,营业额,地理位置,基本产品,联络人姓名,已经有来往的供应商,新的传统供应商,现有供应商的竞争对手，提供类似物品与服务,新的非传统供应商,我们需要去除没有达到基本标准的供应商,供应商群包含三类供应商,过去并未如现有供应商行销类似产品的其它供应商,现有供应商,建立供应商资料库,价格,品质,技术,策略,供应市场的分析,小组研讨,本企业其他特别需求,挑选评估要素,各要素相对的加权,供应商评分,第二步，我们应确定评估要素，进行小组分析并制定供应商合理的评估框架,供应商评估框架确定流程,供应商评估架构,小组分析,潜在评估要素,建立供应商资料库,我们对每一个采购品类，确定其相应的评估要素,可取得的产能,品质计划,设定成本,产品范围,企业策略,劳动力结构,地理涵盖范围,经常性支出成本,研发,新产品开发、引进,厂房与设备,产能,厂房,品质计划,财务,成本控制,供应商,地理位置、距离,规划弹性,产品范围,物流、整合,革新,(,产品、流程,),电子通讯,供应商管理层的承诺,销售服务,技术服务,投诉回应,行政服务,组织结构,环保计划,数量达成,劳动力稳定,汇率风险,EDI,与其它通讯系统,轮班作业系统,运输,/,包装,保证/惩罚,检查服务,道德,地方保护,准时,服务回应,交货时间,减少周转时间,准时投标,送货时间/弹性,退货,维修保养,对其供应商的品质控制,ISO,标准,原材料,毛利,经常性支出,存货,能力,合作/服务,其它,成本,时间,品质,对供应市场的分析,小组分析,挑选评估要素,潜在要素,建立供应商资料库,然后，我们需要决定每一要素的相对重要性并制定绩效评估标准,产能,品质计划,设定成本,产品范围,企业战略,劳动力结构,包装设计,经常性支出成本,评估方法,10%,20%,5%,20%,20%,15%,5%,5%,12345,低,高,X,示例,绩效评分,加权(%),挑选评估要素标准,评估要素与评估方法介绍,建立供应商资料库,第三步，我们分析收集的信息并完成供应商的预先核准,供应商产品文献,供应商背景资料,目前的供应商价格,过去的供应商价格,供应商使用情形报告,各次会议,/,讨论的文件,其它关键客户的采购信息,合同,产品规格,产品预测,用户需求,客户报告,市场研究,ISO 9000,认证文件,采购档案,全球采购供应商数据库,其它的公共信息来源,采购部门,物流部门,生产部门,技术部门,营销部门,供应商档案包含的信息,还应该充分利用其他信息服务,可以在以下来源找到,供应商档案包括,建立供应商资料库,通常，我们还需要与供应商进一步接触，从而获得更为深入的 信息,供应商分散,内部数据来源缺乏对供应商的足够了解,需要更详细的信息,何时使用,用来确认信息询问书,/,招标书,(RFIs/RFPs),所获得的信息,用来获得详细信息，或是确认某些“软性”问题,用于重大或战略型供应商及采购品类,信息询问书(,RFI)(,邮寄或传真),访问供应商,厂房,仓库,办公室,其它设施,供应商全面,作业评估,接触型式,分析深度增加；,时间与成本增加,建立供应商资料库,我们根据确定的评估标准以及供应商的实际情况，对供应商进行绩效评分,供应商,X,要素,绩效评分,加权,(%),加权评分,企业战略,生产能力,品质管理,启动,成本,产品范围,劳动力结构,包装设计,经常性支出成本,5,3,3,2,5,5,3,3,20%,10%,20%,5%,20%,15%,5%,5%,1.00,0.30,0.60,0.10,1.00,0.75,0.15,0.15,总评分,4.05,供应商评估框架模型,建立供应商资料库,我们根据每一供应商的总分评估，选择出理想的候选供应商,切记拥有最高分数的供应商未必是最优供应商,0,2,.5,5,A,B,C,D,E,F,理想候选者,有可能放入竞争投标流程,无法接受,供应商评估,建立供应商资料库,最终，我们可以获得供应商的候选名单,绩效数据,标准,接触,评比,标准,加权(%),评分,总评,价格,服务,品质,50%,30%,20%,2.0,1.0,4.0,100,30,80,时间,绩效,C,E,D,B,供应商,A,B,C,D,E,总评,供应商评估方法总结,建立供应商资料库,(三)制定采购策略,制定采购策略的主要任务是对于不同的采购品类选择适当的采购策略,结束本步骤之后，参与者将了解如何制定采购策略，同时能针对不同的采购品类选择适当的方法,目标,2.,建立供应商资料库,3.,制定采购策略,4.,确定实施路线,5.,选定供应商,6.,执行采购交易,1.,完整定义采购品类,7.,持续跟踪,制定采购策略,合作关系重整,联合流程改进,产品规格改进,采购量集中,最优价格评估,全球采购,战略采购,采购策略的制定包括定位采购品类和设计采购策略两大环节,采购品类定位方阵,战略采购策略,设计采购策略,定位采购品类,次要型,利用型,瓶颈型,战略型,品类档案,供应商名单,100,50,0,采购品类,档案,制定采购战略的步骤,制定采购策略,科尔尼的采购品类定位方阵可协助公司找寻并挑选最优的采购 策略,对业务的,影响,供应市场复杂度,支出水平高,占支出比重很大,对核心业务很重要,对时间很敏感,利用型,大,高,小,低,次要型,战略型,瓶颈型,减少/去除公司对价格上涨与供应不稳的风险,确保现有供应来源、寻找替代品等,利用竞争优势减少整体成本,利用采购量作为谈判工具,确保可长期获得供应,着重与供应商建立关系与流程整合,简化并精简采购流程以达成效率,减少供应商数目并简化下订单,/,补货流程,支出水平低,占支出比重很小,对核心业务不重要,对时间不敏感,选择多,买方拥有多谈判筹码,技术复杂度低,选择少,买方拥有少谈判筹码,技术复杂度高,采购战略定位方阵,制定采购策略,对业务的影响的维度需要考虑财务、客户价值等各方面的影响,产品差异化影响,客户价值影响,支出基础影响,领先技术影响,失败影响,整体影响,高,此采购品类的总成本是否占本企业总对外支出的重要部分？,客户是否认为此采购品类提供重大价值？,此采购品类是否对最终产品造成极大的差异？,此采购品类是否能令客户觉得产品拥有领先技术？,此采购品类的失败或短缺是否会影响到我们客户的满意度？,此采购品类对业务的整体影响,否,是,低,对业务的影响维度的主要考虑因素,制定采购策略,供应市场复杂度的确定需要考虑供应商的竞争态势、企业的限制以及企业的谈判筹码三个方面,供应市场的整体复杂度将会根据本企业自身的限制、长处、短处来调整,1,评估供应商间的竞争态势,找出本企业的限制,决定本企业的谈判筹码,(,谈判筹码较多,=,复杂度较低,),供应市场复杂度,2,3,低,高,高度竞争,单一来源,限制少,限制多,谈判筹码多,谈判筹码少,供应商市场复杂度的主要考虑因素,制定采购策略,供应市场,复杂度低,采购策略主要包括利用现有优势和创造优势两种原则下的六种方法,拓展供应商选择,运用采购量,强势谈判,重新建立采购品类,重新定义公司业务疆界,重整供应商关系,供应市场,复杂度高,利用现有优势,创造优势,转移重心,运用力量,采购策略定位方阵,制定采购策略,方法,通过品类定位，确定采用钻石模型中的何种采购方法,方法应用,品类定位,采购策略,利用现有优势,创造优势,基本方法,重点,总成本,供应商关系,利用型,次要型,采购量集中,最优价格,评估,全球采购,战略采购,产品规格,改进,联合流程,改进,合作关系,重整,战略采购,战略型,瓶颈型,制定采购策略,每种方法各有一套相应的策略,最优价格评估,合作关系重整,采购量集中,产品规格改进,联合流程改进,全球采购,战略采购,科尔尼战略采购策略,制定采购策略,战略采购,采购量集中可以通过减少供应商数目、整合跨制造公司采购量等方法实现,减少供应商数目,跨制造公司的采购量整合,重新分配向各供应商采购的数量,集中不同品类的采购量,与采购者建立结盟关系,将配件合理化/标准化(与产品规格改进一起进行),采购量集中,采购量集中策略的具体方法,制定采购策略,最优价格评估策略可以通过内部价格基准比较、重新谈判压低价格等方法实现,内部价格基准比较,重新谈判/压低价格,将价格拆解并分析供应商的成本模型,适度运用“退出威胁”,竞标,套期保值,与各潜在供应商比较总体成本,依供应商获利能力定价格,建立长期合约,战略采购,最优价格评估,最优价格评估策略的具体方法,制定采购策略,全球采购策略可以通过拓展供应商的筛选区域、关注新的供应商等方法实现,拓展供应商的地理区域,关视新的供应商,善用汇率波动,善用贸易奖励措施,善用反贸易,灵活运用二级供应商,战略采购,全球采购,全球采购策略的具体方法,制定采购策略,产品规格改进策略可以通过配件标准化、找寻替代品等方法实现,配件标准化,找寻替代品,运用产品价值分析,审核生命周期成本,建立长期合约,战略采购,产品规格改进,产品规格改进策略的具体方法,制定采购策略,联合流程改进策略可以通过业务流程重组、整合及优化物流管理等方法实现,业务流程重组,整合及优化物流管理,联合产品开发,建立长期合约,利益共享,联合流程改进,战略采购,联合流程改进策略的具体方法,制定采购策略,合作关系重整策略可以通过分析核心能力、建立供应商战略联盟等方法实现,分析核心能力,审核采用自产或外购的战略性决定,调整纵向整合的程度,设立合资企业,运用战略联盟/伙伴关系,建立/开发主要供应商,战略采购,合作关系,重整,合作关系重整策略的具体方法,制定采购策略,我们应通过执行系统的流程来选择合适的采购策略,当前,采购方法,最适合,的方法,差距与,优点分析,现有采购,策略组合,采购品类的,方阵定位,审查采购品类的,现有采购流程,选择采购策略的方法,制定采购策略,通过采购品类的定位以及采购策略的选择，我们可找出最适合的采购方法,最适合的采购方法,运用,力量,转移,重心,整体战略选择,采购量集中,最优价格,全球采购,最优方法,技术,采购量,节省机会,内部限制,客户需求,政府限制,贸易与关税限制,合理性,/,限制过滤,制定采购策略流程总结,制定采购策略,练习 品类定位矩阵,工作表格,进入门槛,低,高,卖方的议价能力,低,高,来自替代品的压力,高,低,高,低,买方的议价能力,供应市场竞争,高,低,供应市场总体复杂度,低,高,品类_,支出基础影响,低,高,产品差异化,低,高,客户价值影响,低,高,对业务的整体影响,低,高,失败影响,低,高,领先技术影响,低,高,供应市场复杂度,对业务的影响,制定采购策略,对业务的,影响,供应市场复杂度,利用型,大,高,小,低,次要型,战略型,瓶颈型,减少/去除公司对价格上涨与供应不稳的风险,确保现有供应来源、寻找替代品等,利用竞争优势减少整体成本,利用采购量作为谈判工具,确保可长期获得供应,着重与供应商建立关系与流程整合,简化并精简采购流程以达成效率,减少供应商数目并简化下订单,/,补货流程,将业务影响力和供应市场复杂度的评估结果在下面的矩阵中标出,制定采购策略,练习 品类定位矩阵,工作表格,品类_,方法和杠杆,机会,低 高,理由,采购量集中,整合供应商数量,集中各制造公司的采购量,重新分配各供应商的采购量,集中不同品类的采购量,最优价格评估,比较“总”成本,运用“合理成本”模型,重新进行价格谈判,价格分解,全球采购,扩展跨地域供应商基础,开发新供应商,利用全球采购,/,需求不平衡,产品规格改进,开展产品价值分析和设计,替代物料分析,寻找系统的可选购买方案,最优化生命周期成本,联合流程改进,再造联合流程,分享生产率提升利润,整合物流,支持供应商运营改进,设立技术限制,复杂性管理,合作关系重整/需求管理,确立,/,开发核心供应商,确立战略联盟,/,合作伙伴,测试战略自产与外购,开发整合供应链,改变购买行为,在确立采购策略的过程中，你想关注那些杠杆,?,哪些杠杆提供最好的机会,?,制定采购策略,练习 品类定位矩阵,工作表格,品类_,(四)确定实施路线,确定实施路线的主要任务是决定,采购品类是采用供应商筛选流程还是供应商发展流程,决定对采购品类采用供应商筛选流程，还是采用供应商发展流程,目标,2.,建立供应商资料库,3.,制定采购策略,4.,确定实施路线,5.,选定供应商,6.,执行采购交易,1.,完整定义采购品类,7.,持续跟踪,制定实施路线,不同的采购策略决定了不同的实施路线,供应商筛选,供应商发展,运用现有,优势,转移重心,运用力量,采购策略定位方阵,找出方法,创造优势,制定实施路线,首先，我们需要决定是否已经准备好发展供应商,开始供应商发展流程的主要问题,偏爱的供应商,我们对潜在技术的替代方式是否有足够了解，使我们有足够信心选择具备最适当技术的供应商,？,我们对潜在供应商是否有足够了解，可于现在选出,“,最佳供应商,”,？,我们是否确定目前低成本的供应商是谁，未来又会是谁？,合作方式,我们是否清楚定义期望的合作关系形式(例如,:,三年合约、策略联盟)？,我们是否已与最偏爱的供应商有商业往来？他们能否生产我们要求的数量？,我们是否了解供应商愿意且能够,(,或可能被开发,),支持我们想要的合作关系形式？,谈判力量,我们是否清楚了解何谓好价钱,(,例如：价格的竞争性比较、成本模型反映出的价格,),我们是否相信我们能透过谈判达成必要改善，不需面对任何竞争威胁，就能达成我们的成本目标？,当所有问题的答案均为,“,是,”,才可开始供应商发展的行动,供应商发展的前期准备,制定实施路线,战略采购的长期贯彻实施，及卓越的绩效,因运用采购有所突破并持续改善成本,运用供应商的技术能力，加快产品或服务进入市场的速度,减少整体决策成本,更少存货,更快交货,简化管理流程,(,管理较少的供应商、无纸化沟通,),供应商发展的收益来自于,其次，我们需要了解启动供应商发展流程的益处,供应商发展的益处,制定实施路线,再次，我们需要认清供应商发展流程中的限制,外部限制,虽然外部限制可能无法完全移除，但我们通常能解决内部限制,供应商可能不愿意参与发展活动，例如：这可能会限制他们卖给其它顾客,我们的某些客户可能不许我们使用某些供应商，限制我们从供应商那里购买的数量,政府限制，贸易与关税限制,内部限制,我们对供应商可能吸引力不够，使得他们不愿意介入,企业文化不适合与供应商建立更密切的合作关系,资源,/,资金不足以支持供应商发展,供应商发展的前期准备,制定实施路线,确定实施路线后，我们应开始具体规划实施路线,询价流程,根据采购品类来发展的战略,事先核准的,供应商,实施路线,路线,2:,供应商发展,达成合约,业务承诺,联合流程改进,开发新的供应商,谈判,路线,1:,供应商筛选,以信息和知识为驱动的、经过严密组织的谈判是战略采购过程的重要部分,实施路线的规划,制定实施路线,(五)选定供应商,选定供应商的主要任务是与供应商进行谈判，并最终确定供应商合作关系,发展谈判战略,寻求并评估供应商报价,与供应商谈判，定义交易内容,建议更换新供应商，或改变与现有供应商的合作关系,目标,2.,建立供应商资料库,3.,制定采购策略,4.,确定实施路线,5.,选定供应商,6.,执行采购交易,1.,完整定义采购品类,7.,持续跟踪,选定供应商,短名单,最终供应商,台式机,笔记本,服务器,电脑外设,内部要求,市场研究,信息咨询机构,招标,设备商价值,(,多维度,),价格,市场分析,设备测试,内部经验,现场考察,产品目录,过程质量,背景调查,最后谈判,(多轮),优势和劣势,定价,条款,第一轮,筛选,所有电脑制造商,潜在的,可接受,制造商,示例,电脑制造商招标流程,供应商挑选流程从提供了谈判关键基础的招标书开始,选定供应商,第二轮,筛选,第三轮,筛选,数据收集分析,实施战略,制定战略,选择供应商是不断重复的过程，通常分为数据收集分析、制定战略及实施战略三大步骤,找出差距并衡量机会大小,建立基本数量档案与,比较基准的信息,与相关单位核查数据,与相关人员共同处理结果,检查供应商绩效,及服务需求,询价(,RFP),成本/价格模型,建立谈判的,角色/关系,规划供应商,接触的过程,确定对供应商,的讯息,选择谈判小组,建立共同方向,找寻/评估选择,开始实施,协调企业整体的,谈判与目前,正在进行的谈判,进行谈判会议,评估报价,确定合约,SSI,实施,原则性同意?,建立绩效评量标准,将结果与当初基准相比较,设计未来供应商的角色,和跟供应商的关系,否,是,决定后续步骤,选择供应商的主要步骤,选定供应商,要特别专注保密事宜,招标书数据收集应该对供应商的能力和竞争力提供重要的信息；所需收集的数据应根据不同品类而定,技术及其它量化信息,价格信息,公司规模资质,产品线,品质保证,送货能力,售后服务,创新能力,单价,成本分解,运输费用,其它优惠返点,低价替代品,选定供应商,事前决定的厂商标准,标准,加权,价格,产品线,条款,附加价值,供应商情况,品质,30%,15%,20%,20%,10%,5%,检查询价回复的完整性后，我们须比较所有报价的结果,这是最具挑战性的步骤,排名,#1 厂商,#,2,厂商,#,3,厂商,分析,询价,回复,询价,回复,询价,回复,+,询价回复评估示意,选定供应商,我们建立供应商数据库，并进行成本分析比较,示例,依产品规格的最低投标商,号码,价差,节省金额,供应商,A,B,C,D,E,F,G,H,$0.35,1.00,0.10,1.65,0.40,0.35,0.55,0.42,$44,100,43,200,2,000,17,606,3,280,2,765,18,849,7,94