管理人员跨部门沟通协调能力.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,国航中高层管理者专题讲座 跨部门沟通与协调,版权所有者卓鸥,管理人员跨部门沟通协调能力,团 队 和 群 体 的 区 别,团 队（Team）,群 体（Group）,目标明确，统一行动,目标不明确，分散行动,相互配合,缺乏配合,参与决策,被动参与或被动服从,强调团队利益,强调自我,有归属感,没有归属感,相互协调,相互竞争,同生共死,你死我活,高 效 团 队 的 特 质,高效团队建设原则之一,：优秀的领导,团队领导的特质：,善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺,使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义；,促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平；,搞好与外部人员的关系，为团队发展清除障碍；,为团队中的其他成员创造机会。,管 理 与 领 导,管理是把事情做对，领导是做对的事情；,管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；,管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）；,管理基于事实，领导基于价值观；,管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。,管理是推力和支持力；领导是拉力。,企业,管理,领导,管 理 沟 通,管理沟通就是指在管理工作中发生的、两个或两个以上的人或群体，通过一定的联络渠道，传递和交换各自的意见、观点、思想、情感与愿望，从而达到了相互了解，相互认识的过程。,只有沟通双方达成一致的意见才是沟通吗？,人 际 沟 通 图 解,表达传递,倾听理解,反 馈,产 生 沟 通 的 原 因,赢得信任 增强自尊 相互帮助 激励,买东西 告诉 通知 致敬,漫骂 抱怨 礼貌 命令,指导 赞扬 获得帮助 欺骗,获取信息 学习 安排工作 安慰,消除疑虑 消磨时光 蒙蔽 警告,获得友谊 销售产品 表达观点,无 效 沟 通 的 后 果,事业损失 信誉损失 降低公司形象,失眠 失去热情 错误 无效 生产率降低,自尊和自信降低 沮丧和敌对 团队不快乐,士气低落 失去创造力 失去团队精神,高流失率 旷工,沟 通 无 效 实 例,上司所说的话,(1),看完预算之,后，我再考,虑给你的部,门增加一个,人手。,上 司 的 原 意,大约三个礼拜之后，我们再开始进行招募工作。,部属听到的意思,我现在有更重要的事情要办。让我们忘掉未来雇人的事吧。,沟 通 无 效 实 例,上司所说的话,(2)你的绩效这,一季比上一,季低，我真,的期望你再,加点油。,上司的原意,你需要再努力一点，而且我相信你做得到。,部属听到的意思,如果再落后的话，你会被解雇。,沟 通 的 原 则,简 单,清 楚,直 接,准 确,沟通中的五个关键要点,目的意图,沟通对象,信息内容,方式方法,时间安排,1、目 的 意 图,获取信息,发出信息,获得反馈和意见,说服某人,对决策施加影响,达到其他目的,沟通必须有明确的目的，这是沟通获得成功的基础。根据目的不同采用不同的沟通方法。,从 沟 通 的 表 现 形 式 划 分,从沟通目的来划分：,人际沟通,目的：建立良好关系,核心：关系导向,2.,工作沟通,目的：做好工作,核心：准确与效率,3.,商务沟通,目的：赢得顾客,核心：目的导向,沟 通 的 种 类,2、沟 通 对 象,他们掌握多少背景知识 确定传达信息的深度和广度。,他们对同类任务的熟悉程度确定是否需要解释涉及的专业术语。,他们的沟通习惯确定最合适的沟通方式。,明 确,谁是你的沟通对象,沟通对象对沟通的影响,案例：沟通的目的和对象,有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。,秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。,秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。,案 例 启 示,管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。,3、信 息 内 容,必须考虑沟通信息中应包括哪些内容。如果沟通的主要意图和沟通对象的需求已经明确，那么就可以直截了当地提出信息的主要内容，以及关于沟通信息进一步的说明。,4、方式方法,沟通方式,优 点,缺 点,书面沟通,永久记录,传递信息强,弱化情绪影响,单方面,难以挽回消极影响,要求一定写作技能,口头沟通,即时交流,情绪感染,迅速反馈,无记录,耗费时间,会议,能够思想共享,利于反馈,浪费时间,不适用于传达详细信息,5、时 间 安 排,完成预期目标需要的时间,准备需要的时间,安排在一天中的哪个时段,对参加者来说什么时间合适,其他可能出现的问题,有 效 沟 通 的 重 要 性,有 效 沟 通 的 重 要 性,美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的,25，,其余,75,决定于良好的人际沟通。,哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。,个 人,供应商,下 属,不同部门的不同级别的同事,同样部门同样级别的同事,客 户,不同部门的高级别的同事,老 板,沟通是个人事业成功的重要因素,只有与人良好的沟通，才能为他人所理解。,只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息。,只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助，正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”。,沟通是企业成功的必要前提,只有良好的沟通，员工才清楚自己该做些什么。,只有良好的沟通，员工才明白为什么要努力工作。,只有良好的沟通，资源才能得到正确而有效地使用。,只有良好的沟通，才能使员工不断提升自己的业绩。,只有良好的沟通，才能发挥团队智慧的优势。,只有良好的沟通，才能更好地为客户提供高满意度的服务。,不 良 沟 通 的 后 果,个人或团队无法得到正确的信息，从而难以正确决策。,员工不清楚下一步该做什么，导致时间和资源的浪费。,造成不必要的误解，影响人际关系。,部门之间相互推诿，无法相互配合。,企业不能及时得到客户的反馈以改进工作，最后在竞争中落败。,不良沟通是怎样产生的,信 息 窗 口,我知,我不知,你 知,公开区,盲 区,你不知,隐藏区,未知区,有效沟通的障碍（1）,与发讯者有关的障碍,沟通目的：,沟通不够清楚和直接。,沟通技术：,缺乏良好的表达能力。,人际之间的敏感性：,如过分防卫。,参照系：,仅仅从自己的角度参照。,发讯者的信用：,不受信任、尊重。,与受讯者有关的障碍,评判的癖好：,往往曲解信息。,先入为主：,带有自己的成见。,选择性的听：,喜欢我们想听的信息，忽略不感兴趣的信息。,缺乏敏感的反馈：,不提供有效反馈。,有效沟通的障碍（2）,与环境有关的障碍,语义问题：非母语沟通。,信息超负荷：过分沟通。,时间压力：没时间沟通。,沟通环境：不坦诚公开。,身体语言：不明朗、混淆。,噪音：干扰人们收发信息。,有效沟通的障碍（3）,沟 通,的,方,向,上向下,传达,政策，目标，计划，业务指导，激励诱导。务求上情下达。,平行,交流经验，看法，意见，误会，务求互相了解，彼此共进。,下向上,陈述,意见，抱怨，批评，有关问题务求下情上达。,沟 通 的 原 则,真诚的原则、平等的原则,你无法改变对方，你只有去影响对方。,人际交往的黄金法则不是用你喜欢的方式对待别人，而是用对方喜欢的方式对待他。,1、沟通是信息的传递和情感的交流,2、沟通包括言语和非言语信息,故 事,有个人为了庆祝自己的生日，特别邀请了四个朋友，在家中吃饭庆祝。三个人准时到了，只剩一人，不知何故，迟迟没有来。这人有些着急，不禁脱口而出,：“急死人啦！该来的怎么还没来呢？”,其中有一人听了之后很不高兴，对主人说：“你说该来的还没来，意思就是我们是不该来的，那我告辞了，再见！”说完，就气冲冲地走了。,一人没来，另一人又气走了，这人急得又冒出一句,：“真是的，不该走的却走了。”,剩下的两人，其中有一个生气地说：“照你这么讲，该走的是我们啦！好，我走。”说完，掉头就走了。,又把一个人气走了。主人急得如热锅上的蚂蚁，不知所措。最后剩下的这一个朋友交情较深，就劝这人说：“朋友都被你气走了，你说话应该留意一下。”,这人很无奈地说,：“他们全误会我了，我根本不是说他们。”,最后这朋友听了，再也按捺不住，脸色大变道：“什么！你不是说他们，那就是说我啦！莫名其妙，有什么了不起。”说完铁青着脸走了。,听完故事你有什么样的思考呢?,这个故事告诉我们，真正伤害心灵的不是刀子，而是比刀子更厉害的东西,语言,。我们在生活中有时与人说话会给对方造成伤害，这是我们必须谨慎的，这样的“刀子”太伤人,。,沟通的技巧短文：“说话的温度”,急事,，慢慢的说；,大事,，清楚的说；,小事,，幽默的说；,没把握的事,，谨慎的说；,没发生的事,，不要胡说；,做不到的事,，别乱说；,伤害人的事,，不能说；,讨厌的事,，对事不对人的说；,开心的事,，看场合说；,伤心的事,，不要见人就说；,别人的事,，小心的说；,自己的事,，听听自己的心怎么说；,现在的事,，做了再说；,未来的事,，未来再说；,如果，对我有不满意的地方，请一定要对我说！,有 效 沟 通 的 技 巧,掌 握 沟 通 技 巧,建立良好关系,善于聆听,善于提出问题,善于传达观点,坦言私事,关心对方处境,寻求共同兴趣,排除杂念,看着对方,防止注意分散,运用假设问题,鼓励发言,寻求特定信息,思考合乎逻辑,与对象密切相关,人际交往中的语言沟通,沟通漏斗,想表达的100%,表达出来的80%,理解的40%,听到的60%,记住的20%,执行？%,传递信息的你,接收信息的人,沟通的可视性多于可听性,非 语 言 沟 通,基本类型,解释和例子,身体动作,手势、表情、眼神、身体部位,身体特点,体型、姿势、体味、肤色、发色,副 语 言,音质、音量、语速、语调、大笑,空间利用,座位布置、谈话距离,自然环境,房间构造、摆设、装潢、光线、噪音、整洁度；,时 间,迟、早、等待、文化差异。,1、非语言沟通的主要形式,八种常用的非语言沟通,（1）体语：头语、手势、身姿（动/静）,（2）脸部表情：微笑、眼睛,（3）眼神目光：眼睛是心灵的窗户,（4）人际距离：0.5米3.5米,A、私人距离（0.5米）,B、常规距离（05-15米）,C、礼仪距离（15-35米）,D、公共距离（35米）,1、非语言沟通的主要形式,八种常用的非语言沟通,（5）,时间控制：预约、现场控制,（6）,仪表环境：个人服饰、沟通环境,（7）,人体接触：握手、碰杯、其它,（8）,语音/语调/语气：辅助语,注意：,沟通中许多内容与商务礼仪的内容是相同的,2、肢体语言的表达特征,身体的非语言信息,微笑,开放的姿态,接触,眼神沟通,点头,身体语言的沟通,理解别人的身体语言,恰当使用自己的身体语言,3、正式沟通中的肢体语应用,人际外交活动,动态肢体,A、站、做、行,B.点头、微笑、握手,C.递名片、乘车、赴宴,D.访客、旅游、跳舞,4、有 效 倾 听 的 技 巧,习惯与观念的改变,自我表现是人性特点之一,倾听他人表达是吸纳信息的手段,改变自己，倾听他人,养成倾听的习惯,做一个好的听者,“洗耳恭听”,4、有 效 倾 听 的 技 巧,实用倾听技巧,真诚的态度（内心/诚于中）,体态的反映（外在/形于外）,A.面部：微笑、和善,B.眼神：真诚地看着对方（专注）,C.姿态：坐态上身前倾,D.点头：伴以“是”、“嗯”等以示在听,和认同，给对方鼓励,4、有 效 倾 听 的 技 巧,倾听中的禁忌,不礼貌,A.半听半不听 B.不看着对方，东张西望,C.始终没有回应 D.摆弄物品，抖晃四肢,轻慢对方,A.继续自己的工作 B.中途接待他人,C.打电话 D.走来走去,粗暴对待,A.插话打断 B.提问误导,C.过早评论 D.粗暴中止,积极倾听,避免中途,打断说话者,复 述,避免分心的,举动或手势,赞评性的点头及,恰当的面部表情,目光接触,共 情,提 问,不要多说,积极倾听的行为,学会倾听是成功领导者的基本素质,不好的听的习惯,喜欢批评，打断对方；,注意力不集中；,表现出对话题没有兴趣；,没有眼睛的交流,反映过于情绪化,只为了解事实而听,好的倾听习惯,了解对方心理,集中注意力,创造谈话兴趣,观察对方身体语言,辨析对方意思并给予反馈,听取对方的全部意思,倾 听,真正的沟通高手首先是一个热衷于倾听的人。,统计显示：倾听占了管理人员全部时间的30-40。,调查显示：“倾听”名列20项重要经营管理技巧之首。,倾听是建立信任最有效的方法。,管理模式与沟通（1）,运用环境领导法：,分析评估下属人员用以完成任务的经验和,主动程度；,根据分析结果变更并选择最适合的管理模式；,向下属人员解释变更的原因，寻求最佳配合。,管理模式与沟通（2）,案例一：,你的一名女员工工作热情，工作效率一直都很高，每次都能圆满完成任务，你对她的工作十分放心，不必予以监督。最近你给她分配了一项新工作，认为她完全有能力胜任这项工作。但是，她的工作情况却令你失望，而且还经常请病假，占用了很多时间，你怎么办？,管理模式与沟通（2）,案例一的行动选择：,一、明确告诉她去做什么，并密切注视她的工作。,二、告诉她去做什么、怎样做，并设法查明她的问题出在哪里？,三、安慰她，帮她解决问题。,四、让她自己找出应付新工作的方法。,管理模式与沟通（2）,案例二：,你刚刚晋升为部门主管，在你被提升之前，业务平稳发展，但现在业务量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，你的员工不但不配合，反而不断地抱怨说他们的前任领导在位时情况是如何如何的好。你怎么办？,管理模式与沟通（2）,案例二的行动选择：,一、实施变更，密切注视工作情况。,二、告诉他们你为什么要作出改变，说明改变将会给他们带来的利益，并倾听他们所关切的问题。,三、同他们讨论打算改变的工作计划，并征求他们提高业务量的建议。,四、让他们自己找出完成业务量指标的办法。,管理模式与沟通（2）,运用环境领导法：,分析评估下属人员用以完成任务的经验和,主动程度；,根据分析结果变更并选择最适合的管理模式；,向下属人员解释变更的原因，寻求最佳配合。,向 上 沟 通,克服下属常有的“不安全感”,尊重你的上司,“管理”上司，使自己和上司都变得很有效率,定位出你上司的个性风格，并做出最适当的回应,学习从你的上司的角度去思考和处理问题,要清楚，你的上司是一位读者、听众还是一位数字专家,使你的上司知道你的目标是什么以及什么不是你的目标,不要给你的上司经常制造“惊奇”,注意细节,建立科学的思考问题、解决问题的方法体系,向 下 沟 通,发展建立尊重,让部属明确公司和部门目标，要经常确认了解程度,分享自己和部属的目标，并与团队的目标保持一致,尽所能提供代表关注的、真实的公司政策或信息,维护公司利益的同时，能够代表和呼吁部属的“声音”,只要是正确或有探索价值的，要支持你的部属,了解每位部属的个性风格的特点,交互式倾听、互动式交流,宣扬主旋律，注重引导,部 门 间 沟 通,互相尊重,不要忘了大的、共同的目标,遵守游戏规则,了解对方的语言、站在对方的立场,对事不对人,服从大局，甘当配角,行政手段不是解决冲突的最佳办法,竞争就是资源共享,跨部门沟通的基本原则,1.,信任原则：,放下自我，创造信任,2.,目标原则：,拔高职位，放眼全局,3.,沟通原则：,注重聆听，信息对称,4.,平衡原则：,意见分歧，换位思考,5.,冲突原则：,困难必上，冲突先退,6.,文化原则：,统一文化，快乐使命,1.信任原则：放下自我，创造信任,先解剖人性“四墙”,自我性、,差异性、,被动性、,猜疑性,放下自我，尊重他人，创造信任氛围,2.目标原则：拔高职位，放眼全局,学会站在上司的立场思考不做木桶中那块短板,牢记共同目标,3.沟通原则：注重聆听，信息对称,强化聆听效果 敢于指出问题所在促进横向和谐沟通 扩大周哈里窗公开区,4.平衡原则：意见分歧，换位思考,了解并克服各种偏见,了解并明确他人的“语言体系”,为共同设定的目标摒弃分歧,寻找共同的利益来解决纠纷,5.冲突原则：困难必上，冲突先退,为共同目标而相聚，为不同的利益而纷争。,困难进一步，冲突退一步。,牺牲小利益，成就大团结,6.文化原则：统一文化，快乐使命,学习包容不同团队的意见和努力 为什么要认识和统一团队的价值,在团队中用文化约束行为 设定共同承诺的使命,理解建立共识的困难 体会协同努力的乐趣,如 何 更 好 地 说 服 人,1、以情动人大于以理服人。人不仅是理性的动物，而且还是感性的动物；,2、两个人立场不一致易出现问题，不强调差异，强调共同的理智；,3、先谈容易达成的条件，再谈较难的条件；,4、谈他高兴的事；,5、用不同的方式谈同一个内容；,6、结论应该明白的指出。,协 调,协 调,领导人员依照每一具体地区的历史条件和环境条件,统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序，并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术。,毛泽东选集第三卷 903页,沟通,协调,汇报工作说结果,请示工作说方案,总结工作说流程,回忆工作说感受,如何做好各方的协调工作,一、工作协调沟通原则,1、要有高度的自信心：,这是坚持按要求的心理基础与前提，自信，就是既要相信自己的要求合情合理合法，也要相信别人也会按照你的方法去做。,2、避开拒绝的锋芒：,人们在坚持要求的时候，常有的错误有：,（1）质问拒绝的原因。,（2）抱怨自己。,（3）攻击、埋怨他人。,（4）威胁、恐吓他人。,3、要有灵活多变动的策略。,在“提出要求拒绝要求坚持要求”的结构中，坚持要求是“要求”的延续，但不应该是“要求”的简单重复。,“重复式”的要求是时常可见的。这种方式不但无效，而且使人心烦。而坚持要求的恰当行为则应是变换要求的角度、方式、口气，这样才能取得良好的效果。,4、要解决他人拒绝时提出的理。,坚持要求时，好的方法并不是直接反驳他人的拒绝。而是接过他人拒绝的话语，加以“软性”的处理，化解他人的决绝。,工 作 协 调 的 要 领,1、应有的态度与作为,（1）信任别人，不怀疑他人的诚意。,（2）在意并珍惜彼此的关系，对观念上的差异愿意沟通.,（3）接纳外来影响，并愿意改变自己。,（4）运用倾听来了解他人。,（5）运用倾听而让别人了解。,（6）从双方共同点进行沟通，再慢慢解决分歧。,2、与同事协调沟通的原则,（1）以解决问题为前提。,（2）不要有先入为主的观念。,（3）互相尊重。,（4）不要有门户或派系的思想与偏见。,（5）要有双赢的思维与观念。,3、用 沟 通 代 替 命 令,（1）提升下属积极接受命令的意愿。,（2）让下属事前参与。,（3）让下属明了事情的重要性。,（4）让下属提出质疑并积极解决,（5）用反问的方式表达意思。,（6）确认对方了解程度。,（7）共同探讨问题，解决对策。,（8）让下属感到被信任。,“,人生的幸福就是人情的幸福，人生的幸福就是人缘的幸福，人生的成功就是人际沟通的成功,。”,沟通协调永无止境,只有没有沟通的,没有沟通不了的,良好的沟通协调能力,助我们拥有良好的人际关系,魅力的职场能力,非凡的领导风采,培 训 结 束！,谢 谢 配 合！,