组织设计和岗位说明书培训.ppt

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,组织设计和岗位说明书培训,课程目标,通过本课程的学习，希望达成以下目标：,了解组织结构的基本理论,学会岗位说明书的编制,了解工作分析的基础知识，课后填写工作分析问卷,课程结构,组织结构的基础理论,岗位说明书,工作分析,第一部分组织结构的基本理论,第二部分什么是岗位说明书,第三部分岗位说明书的价值,第四部分岗位职责与员工管理,第五部分岗位说明书的构成要素,第六部分岗位说明书的编写,第七部分什么是工作分析,第八部分工作分析做什么,第九部分工作分析问卷填写,导读,中共红军与其他武装力量之不同胡雪岩与林尚沃不同结局的原因中美建国之不同,战略与组织结构的关系,战略决定组织结构,组织结构对战略有很强的反作用力,组织结构的地位,战略：干什么？,差异化战略,低成本战略,集中战略,文化：为什么干？,使命,愿景,价值观,组织：谁来干？,授权、分权、集权,岗位职责,流程：怎么干？,战略与流程的对应性,绩效考评：干得咋样？,组织结构的基本形式,1,、直线（职能）制：,2,、事业部制：按产品、客户和区域,3,、控股公司制：经营型、管理型和投资型,4,、矩阵制：项目组,/,品牌经理,/,产品经理,企业组织结构的特征因素,含义：描述某个组织结构各方面特征的标志或参数,作用：,了解企业组织结构基本情况的线索,对企业组织结构进行比较、评价的基础,进行组织设计与咨询的基础,企业组织结构的,10,个特征因素,1,、地区分布,2,、管理层次与幅度,3,、专业化程度,4,、分工形式,5,、关键职能部门,6,、集分权程度,7,、规范化（标准化）程度,8,、制度化（正规化）程度,9,、职业化程度,10,、人员结构,影响组织结构的因素,1,、企业战略,2,、企业环境,3,、企业技术,4,、人员状况,5,、企业规模,6,、企业的发展阶段,组织结构设计的基本原则,目标统一原则,组织效率原则,权责对等原则,统一指挥原则,职责明确原则,幅度层次平衡原则,灵活性原则,组织设计的框架,影响因素与设计方法、原则,职能设计,管理幅度和管理层次,部门设计,集权和分权设计,职务（职位）设计,横向协调设计,高层与基层等特殊部分设计,管理规范设计,人员配备与训练,绩效评价、考核奖惩等运行机制设计,结 构 设 计,运 行 设 计,纵向设计,横向设计,反 馈 与 修 正,自下而上和自上而下相结合,第一部分组织结构的基本理论,第二部分什么是岗位说明书,第三部分岗位说明书的价值,第四部分岗位职责与员工管理,第五部分岗位说明书的构成要素,第六部分岗位说明书的编写,第七部分什么是工作分析,第八部分工作分析做什么,第九部分工作分析问卷填写,导读,岗位说明书和组织结构设置的关系,XX,部门经理,职责,XX,主管,职责,XX,主管,职责：,XX,岗位,职责,岗位说明书的定义,岗位说明书又称职位描述（,job description),，职位界定，职位说明等，用来定义，辨别和描述一个职位的相关重要特征，它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。,通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像。,第一部分组织结构的基本理论,第二部分什么是岗位说明书,第三部分岗位说明书的价值,第四部分岗位职责与员工管理,第五部分岗位说明书的构成要素,第六部分岗位说明书的编写,第七部分什么是工作分析,第八部分工作分析做什么,第九部分工作分析问卷填写,导读,职业足球队与业余足球队的区别,足球运动员的岗位职责与技能,职业运动员,职业棒球,职业篮球,职业足球,职业曲棍球,足球队员,前 锋,前 卫,后 卫,守 门 员,第一前锋,第二前锋,左前卫,右前卫,组织前卫,左后卫,盯人中卫,盯人中卫,自由中卫,后右卫,守门员,将足球送入对方大门,过人技术，射门技术等,控制中场；组织进攻；为前锋制造进攻的机会；破坏对方进攻等。,要求队员有良好的脚法，有一定拼抢、反拼抢能力，具有良好的组织意识，转接球技术等,防范对方前锋将球带进自己的禁区；自由中位在防守是起到补位作用等,有中长传接球技术等,防守任务；接对方向禁区射来的每一个球。,反应敏捷、判断准确，具有良好的弹跳能力等,职业,工作,岗位,职责,技能要求,婚姻与爱情之角色与职责,岗位说明书的价值,确定职责范围、杜绝责任互相推诿，提高企业办事速度,使主管对下属的工作要求有清晰的了解，以便准确布置工作任务，并提供必要的辅导，对工作业绩作出恰当的评估。,编制岗位说明书是企业管理的一项基础，是各级经理一项基本职责，应认真掌握岗位说明书编制方法。,为岗位价值的准确评价奠定基础,岗位说明书的价值,促使岗位的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。,获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。,辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。,明确完成工作所需配备的工具及资料。,为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。,岗位说明书的价值,为人力资源管理提供基础：,求才：人才招聘时的任职资格明确，按图索骥,育才：考核时的部门和个人工作任务填写更明确；各级经理为下属制定培训计划,留才：岗位薪酬设计，岗位人员管理如晋升、轮换,岗位说明书的价值,岗 位 说 明 书,员工工作目标设定,员工招聘,工作评价,员工工作绩效考核,薪酬及福利管理,员 工 培 训 及 发 展,第一部分组织结构的基本理论,第二部分什么是岗位说明书,第三部分岗位说明书的价值,第四部分岗位职责与员工管理,第五部分岗位说明书的构成要素,第六部分岗位说明书的编写,第七部分什么是工作分析,第八部分工作分析做什么,第九部分工作分析问卷填写,导读,绩效计划、绩效目标与岗位职责,岗位职责与员工管理,一分钟目标,1.,双方达成一致的目标,2.,目标应可观察、可衡量,3.,单独定义和描述每一项目标,4.,目标描述简明扼要，可一分钟读完,5.,经常对照目标检查执行情况，每天至少一次,一分钟赞美,找出他做对的事情,一分钟赞美,1.,事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样,2.,马上赞美他们,3.,明确地告诉他们做对了什么,4.,告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助,5.,停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴,6.,鼓励他们再接再励,7.,握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们,一分钟批评,1.,事先毫不含糊告诉他们应该怎么做,2.,马上批评,3.,明确地告诉他们犯了什么错误,4.,以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受,5.,停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受,6.,友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的,7.,提醒他们，你对他们非常器重,8.,对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎,9.,记住，批评结束，事情就算过去了,第一部分组织结构的基本理论,第二部分什么是岗位说明书,第三部分岗位说明书的价值,第四部分岗位职责与员工管理,第五部分岗位说明书的构成要素,第六部分岗位说明书的编写,第七部分什么是工作分析,第八部分工作分析做什么,第九部分工作分析问卷填写,导读,岗位说明书的构成要素,岗位说明书的构成要素：,基本信息：岗位名称（名称的规范化管理），所属部门，直接上级、下级岗位，（也可增加 岗位下级人数，岗位定额，岗位编号，岗位职系）,岗位使命，岗位目的：一句话概括岗位存在的价值意义,岗位职责,：（,可增加岗位职责的负责程度全权,/,部分,/,协助）,岗位考核：重要职责完成的工作标准（没有衡量就没有改进）,岗位权限：审批权、审核权、检查权、监督权、考核权等,岗位工作关系：对内对外、联系目的、联系频度,岗位说明书的构成要素,岗位任职资格：学历、专业、知识、技能、经验、上岗证、年龄等,岗位工作环境：工具、工作时间特征、工作环境危害性,岗位薪酬：岗位等级、基础薪酬标准、福利标准,岗位变动：岗位升迁方向、轮换、平调,岗位保存资料：,岗位评估：岗位是否关键岗位、岗位须配备的候选人才人数,第一部分组织结构的基本理论,第二部分什么是岗位说明书,第三部分岗位说明书的价值,第四部分岗位职责与员工管理,第五部分岗位说明书的构成要素,第六部分岗位说明书的编写,第七部分什么是工作分析,第八部分工作分析做什么,第九部分工作分析问卷填写,导读,岗位基本情况,岗位名称,所属部门,直接上级,直接下级,编制日期,修改日期,岗位编号,所属职系,岗位等级,定员,岗位目的,写出为什么设立本岗位，或者说本岗位存在的意义，岗位存在是干什么的,职责的写法,动宾结构,准确的职责的一些动词,发起,参加,推荐,计划,决定,组织,推行,执行,/,实现,指导,/,管理,控制,监督,修改,更新,搜索,/,评估,/,发展,/,建议,/,劝告,负责、协作、配合,动词举例,管理,建议,分析,批准,指派,协助,审核,授权,提供建议,提供支持,控制,统筹,委任,决定,发展,指导,保证,建立,实施,跟进,推动,发出,维护,计划组织控制,激励,协商,组织,参与,履行,计划,提供,提议,检讨,指导监督,岗位主要职责的填写,权限,工作与人事权限,工作方面的，包括审核权、审批权、监督权、检查权等,人事方面的，包括提名权、任免权、考核权等,费用权限,主要是指费用审批与费用使用方面的权限,任职资格,学历,/,专业,上岗证书,工作经验,技能与能力,第一部分组织结构的基本理论,第二部分什么是岗位说明书,第三部分岗位说明书的价值,第四部分岗位职责与员工管理,第五部分岗位说明书的构成要素,第六部分岗位说明书的编写,第七部分什么是工作分析,第八部分工作分析做什么,第九部分工作分析问卷填写,导读,编写岗位说明书的基础工作,工作分析,工作分析,概念,工作分析,又称,职务分析,它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的,过程。,工作分析结果,应用,1,、岗位设计、组织设计,2,、职务评价,3,、岗位说明书,4,、各种目的不同的调研,提高岗位工作者工作效率,提高组织运作效率,为组织目标落实奠定基础,工作分析是描述分析的过程，描述分析的对象是事实,关于,岗位,的,分析过程,客观分析,精细化管理的开始,输出描述结果,工作分析不是,工作分析是,关于,人,的,事实罗列,主观判断,管理本身,输出绩效的提高,第一部分组织结构的基本理论,第二部分什么是岗位说明书,第三部分岗位说明书的价值,第四部分岗位职责与员工管理,第五部分岗位说明书的构成要素,第六部分岗位说明书的编写,第七部分什么是工作分析,第八部分工作分析做什么,第九部分工作分析问卷填写,导读,工作分析做什么,基本内容,工作要做什么,任务导向分析,工作要如何做,行为导向分析,工作结果是什么,目标导向分析,工作环境是什么,条件导向分析,任职条件是什么,个人导向分析,工作责任是什么,责任导向分析,工作分析常用方法,观察法,工作实践,关键事件（典型事例）法,座谈法,写实法,问卷法,工作分析的方法,观察法,通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。,可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。,局限性：,（,1,）要求观察者有足够实际操作经验；,（,2,）不适用于工作循环周期长的工作；,（,3,）不能得到有关任职者资格要求的信息。,工作分析的方法,工作实践,工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。,可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。,适用于短期内可以掌握的工作,不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。,工作分析的方法,典型事例,对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。,局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。,工作分析的方法,座谈法,工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。,座谈者构成应呈随机性,注意选择参加座谈的工作执行人员。,一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。,工作分析的方法,问卷法,通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。,广泛用职务调查表,职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。,第一部分组织结构的基本理论,第二部分什么是岗位说明书,第三部分岗位说明书的价值,第四部分岗位职责与员工管理,第五部分岗位说明书的构成要素,第六部分岗位说明书的编写,第七部分什么是工作分析,第八部分工作分析做什么,第九部分工作分析问卷填写,导读,工作分析问卷,基本信息,姓名：,性别：,年龄：,所在部门：,岗位名称：,直接上级岗位名称：,直接下级岗位名称：,直接下级人数：,非直接下级岗位：,非直接下级人数：,工作分析问卷,请您用一句话概括描述您所在岗位的本职工作与岗位目的,是指岗位最主要的本职工作,是岗位的核心所在,请列出您日常工作中,最主要的工作职责与任务,以及完成该项工作职责与任务所需要的知识或能力及标准（请按照职责与任务的,重要性或时间顺序,排列）,填写日常应做的工作,请列出您每周需要做的工作任务以及完成该项工作职责与任务所需要的知识或能力及标准，并填写该项工作或任务发生的频率与时间（请按照职责与任务的,重要性,排列）,是指可能有些工作是固定每周要做的，比如周报表的编制,请列出您需要做的非日常性（每月、每季或每年才一次或几次）的重要工作任务以及完成该项工作职责与任务所需要的知识或能力及标准，并填写该项工作或任务发生的频率与时间,是指有些重要的工作，但发生的量不多，比如年底工作总结,工作分析问卷,请您列出您需要配合其他部门的工作任务,与其他部门的协调性工作或协助性工作,在您的工作任务中，您觉得最困难和棘手的问题是什么？您通常是怎样处理的？,可以是发生的具体事情,为有效地完成工作，公司现在赋予你什么权限？（对人、物和金钱的使用、处理、监督等权力）,工作分析问卷,您所从事的工作是否忙闲不均？,(,是否,),若工作忙闲不均,则最忙时常发生在哪段时间或什么情况下：,平均来说，每周外出时间（指离开公司）占全部工作时间的,()%,外地出差情况每月平均,(),次,;,每次平均需要,(),小时,本地外出情况平均每周,(),次,;,每次平均,(),小时,内部工作接触与频繁程度：,在工作中与其他人接触：（是否）,偶尔 经常 非常频繁,1-2-3-4-5,只与本部门内几个同事接触 （）,需要与其他部门的人员接触 （）,需要与其他部门的部分领导接触 （）,需要同所有部门的领导接触 （）,在这些工作接触的公司内部的人员（或部门）中，较重要的是,：,接触的原因是：,工作分析问卷,外部工作接触与频繁程度：,与本公司以外的人员接触 （是否）,偶尔 经常 非常频繁,1-2-3-4-5,与其他公司的人员接触 （）,与其他公司的人员和政府机构接触 （）,与其他公司、政府机构、外商接触 （）,与客户、供应商接触 （）,在这些工作接触的外部人员（或机构）中，较重要的是,：,接触的原因是,：,工作分析问卷,您常起草或撰写的文字资料有哪些？,等级,0-1-2-3-4-5,从不撰写 频率极少 偶尔 不太经常 经常 非常经常,通知、便条、备忘录 （）,简报 （）,信函 （）,汇报文件或报告 （）,总结 （）,公司文件 （）,研究报告 （）,合同或法律文件 （）,其他（请注明）（）,工作分析问卷,从事您所在岗位的工作，最低需要什么样的学历水平？（）,1.,初中,2.,高中,3.,职专,4.,大专,5.,大本,6.,硕士,7.,博士,您认为刚刚担任您所在岗位工作的任职者，一般需要多长时间才能基本胜任工作？,(),1.,不需要时间,2.1,年以下,3.1-2,年,4.3-5,年,5.5,年以上,为了顺利履行您所从事的工作，任职前需具备哪些方面的工作经历或经验，约多少年？,有几方面写几方面,工作分析问卷,您所在岗位如有新员工，其上岗前是否需要特殊技能培训，才能胜任岗位要求？（是否）,如果需要培训，那需要什么培训：,您所在岗位是否需要资格证书？（是否）,如果需要，需要什么证书？,工作中需要用到的机器、设备、工具以及其它辅助器械有哪些？使用频率如何？,辅助器械或工具（如计算器；照相机；收银机；计算机；传真机；投影仪；影印机；打印机；接线总机等）,1 2 3 4 5,偶尔 经常 频繁,工作分析问卷,您认为什么样的性格的人能更好地胜任您所在岗位的工作？,从工作内容和资格要求来看，在公司是否存在与您从事的岗位非常类似的工作，它们之间可以相互轮换，这些岗位是什么？,您所在岗位的主要工作场所是：,您所在岗位的工作是否有什么特殊要求？（是否）,有的话，请填写：,您所在岗位的工作是否对身体要所要求？（是否）,有的话，请填写：,对于您的工作，您还有哪些需要补充说明的问题,?,和君同行共铸伟业,