顶尖营销团队建设打造[1].ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲：吴永生,2008-,7,-1,2,打造顶尖级营销团队建设,现在，,不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。,哪里有机会，资本会在哪里快速集结,新时代的竞争,思科公司 总裁,在转折关头，企业要有方向感,故事一：“星星之火，可以燎原”的强音，及时把握、引导了党的方。,故事二：北上奔赴抗日前线，得到了将领们的拥护。又一次在关键时刻把握了方向,故事三：提出“打过长江去，解放全中国”响亮口号，再一次把握了方向。,在营销的,“,拐点,”,，方向大于方法,不要高估过去的成功,成功可能并非自己很能干，,而是对手太笨蛋！,不要高估自己的“内行”,因为转型期，“内行”经常输给“外行”,要象,外行那样思想，象内行那样做事,不要怀念,“,被迫发财,”,的日子,“,惊人的混乱，惊人的销量，惊人的效益。”这样的好日子还有吗？,当,假冒伪劣产品,都不赚钱时，你靠什么,生存,？,不要指望新一轮高潮的到来,千万别把转型造成的困境归结为市场低潮。,今天的市场是洞悉消费者内心需求的营销时代,-,必须,夺取！,营销,目前营销团队的现状分析,1,、人员业务水平不高：是缺乏招聘选才的系统流程、教育系统不完善、基础管理薄弱等。,2,、销售人员的销售工具和作业装备，如销售标准台词，老客户见证资料、产品手册缺乏也很普遍。,3,、营销主管应对市场竞争的策略和销售人员的销售技能存在诸多的不足、团队管理和销售人员的激励政策不到位等。,目前中国企业销售管理的困境,1,、抵御市场风险的能力不强,缺乏营销创新的意识和方法,不善于做市场调研,对市场变化的应变能力差,固守成功的经验,领导决策随意,执行力偏弱,缺乏追综调查,企业的寿命一般不足三年。,目前中国企业销售管理的困境,2,、经营管理漏洞百出，基础管理工作不扎实。,如沟通形式、工作报表、客户信息资料、薪酬奖励等基础工作做的不扎实，没有实行制度化管理、标准化管理和精细化管理，往往会给对手和缺乏职业道德的少数员工以可乘之机，使企业处于高风险、高成本的环境之中。,目前中国企业销售管理的困境,3,、销售人员专业素质差，团对协作精神差。,具体反映在销售技能、专业知识、工作习惯、职业道德等方面，尤其缺乏专业的销售管理人员，销售人员流失率较高。如：销售人员懒散疲惫、销售动作混乱、销售人员带着客户跑、销售队伍“鸡肋”充斥、好人招不来，能人留不住、销售业绩动荡难测，,目前中国企业销售管理的困境,4,、销售人员的老化程度也较严重,二三年的老营销人员往往会出现职业倦怠症。具体表现在延误忽视销售报表、减少拜访客户的次数，缺乏工作热情、无创新意识，不重细节、抱怨不断，总认为自己有功。销售费用产生问题等。,销售团队出现困境的主要因素,针对销售队伍的,管理体系设计不当,针对销售人员的,系统培训不够,针对销售活动的,管理控制不够,顶尖营销队伍,VS,传统型的营销队伍,1.,理想性,2.,激情性,3.,变革性,4.,学习性,第一步：营销团队管理者的领导力建设,第二步：顶尖营销团队系统规划,第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选,第四步：营销团队及组织的日常管理,第五步：营销团队及组织内的销售人员控制,第六步：营销团队的有效培训与合理激励,打造顶尖营销团队的六大步骤,鬼谷子,听易忘，见能记，动开悟，悟生慧,知识不是力量，智慧才是力量,学习中找体会，体会中找感觉、感觉中悟方法；,请问你喜欢下面那一个人,？,微笑是人的正常表情！你有吗,？,目前在中国企业的营销团队中，主管个人的人格魅力与管理控制能力仍然是影响团队战绩的重要因素，只有团队主管领导到位，才能带领出一个好的营销队伍来。,领导力建设从心开始,胸怀打开,人格提升;否定别人,产生毒素.,打造适合你自己的领导风格，树立领导权威,：,精神领袖,1,、规范营销团队领导者的管理动作,从“销售业务员”到“销售经理”的转变,从“经理销售”到“销售经理”的转变,案例分析小李和小王,2,、营销团队领导者的个人素质体现,管理者具备的,18,种个人素质：,成就导向、影响力、组织理解力、人际理解力、,领导能力、收集信息、团队合作、献身组织、,关系建立能力、归纳思维能力、演绎思维能力、,服务意识、主动性、监控能力、,诚实正直、自信、灵活性、培养能力,3.,营销团队领导者的个人角色定位,领航人,如何做,西游记,中的“唐总”,榜样,以身作则，并勇于承担责任,培训师,避免自己成为“复印机”,协调人,上下畅通，沟通无限,规划者、教练员、好家长、业务精英,4.,营销团队领导者,职业规范动作,问题手册化,让方法自行复制,问题引导化,让下属自己成长,距离是管理运作的空间 业绩为先能力是基础,把握部门目标 抛弃个人好恶,5.,营销团队领导者,六种领导风格,营销团队成员不同的发展阶段一定适合不同的领导风格,六种领导风格解析,案例分析：“郁闷的的员工”,强制型领导,权威型领导,教练型领导,亲和型领导,民主型领导,领跑型领导,管理者的十大职能,制定部门发展规划，确立价值使命,明确长、中、短期工作目标,确定部门工作任务并建立运营程序,确定部门工作计划,安排部门人员的具体工作,建立教育培训计划与管理机制,建立沟通平台和团队文化,建立激励与奖惩制度,建立授权与监控辅导机制,发现与解决问题,营销经理的职能：,PLAN-,目标计划与方法计划,DO-,教育训练与作业实施,CHECK-,过程考核与结果考核,ACTION-,改善与行动,是计划、组织、人事、指挥和控制（计划、执行、控制）,体现营销经理绩效的内容,研究：,市场趋势、市场潜力,争取客户：,销售计划、营销策略,广告：,广告计划、设计、实施,撰写：,提案、手册、说明,客户关系：,倾听抱怨、提供服务,产品评价：,试销、市场试验、调研,第一步：营销团队管理者的领导力建设,第二步：顶尖营销团队系统规划,第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选,第四步：营销团队及组织的日常管理,第五步：营销团队及组织内的销售人员控制,第六步：营销团队的有效培训与合理激励,打造顶尖营销团队的六大步骤,销售模式的核心分类,效,率,型,效,能,型,销售过程环节多,拜访的复杂程度高,销售的覆盖面要广,拜访的客户数要多,效率与效能的比较,项目,效能,效率,产品本身价值,高,相对低,采购对象,大多为政府、企业、社会组织,大多为个人或家庭,客户群,数量少、集中,数量大，分散,客户决策,分散、内部要磋商、招标,相对集中、简单地货比三家,销售周期,长、环节多,相对短、客户下决心快,销售过程,复杂，要求公司其他部门高度配合才能实现销售过程,相对简单，销售环节独立，对其他部门的配合要求不太高,客户参与程度,参与程度高，甚至直接参与到产品的设计与制造,客户只有在厂商现有产品型号中选择的权利,订单金额,每一单的订单量大，但是订单的数量少,每一单的额度小，但是订单的数量多,销售队伍的管理体系的设计,销售队伍的设计：,目标 战略,结构 规模 报酬,销售团队管理,：,招聘和选才 培训 监督 激励 评价,组建一流的营销团队,该做的事：,找出你的销售团队中最普遍的成功因素,做出规范的工作职位描述,搞清楚你需要找老兵还是新手,有效的进行面试,建立适合的销售能力体系,老兵与新手的比较,老兵,新手,优势,行业知识和经验,售前经验,现有的客户关系,在内部政策方面的更多经验,不足：,可能早已稳定或者打算稳定,可能固执己见，特别是当你要他们定期寻找潜在客户时,可能变得愤世嫉俗或者冷嘲热讽,在内部政策方面的更多经验,优势,不知道他们能做什么,可能有充沛的精力和高涨的热情,可能较容易让他们定期寻找潜在客户,在内部政策方面经验较少,不足,在复杂的事情上缺乏经验,可能会犯专业交流和交易结构的错误,估算,/,期望值经常超越现实的错误,不该做的事：,不要为“晕轮效应”所蒙蔽,不要雇佣在社交场合局促不安的人,不要为他们做好所有的工作,销售队伍的系统培训,销售专项训练,（压缩）,随岗,培训,（爆发,）,集训,轮训,（排气）,入职强化训练,（进气）,营销团队培训中常见的六个问题,无培训体系作依托,经理忙于事务，被动应付,不讲求必要的方式方法,采用“师傅带徒弟”的单一模式,忽略案例和文本化的积累,无视理念与行为的差距,销售队伍的系统规划,内部销售组,织和职能,界定,销售队伍的,人员编制,梳理流程,外部市场,划分,设计目标,薪酬考核,体系设计,设计目标,销售团队的目标设计,销售目标（财务类指标）,客户开发数目目标（客户增长指标）,市场占有量目标,学习目标,客户服务目标（满意度）,管理动作指标,销售团队的任务,销售团队到一个市场，其任务不是找几家客户，做多少销量，养活自己,这只是最低要求,。,销售团队的任务是,：,每到一个地方，就拿下这片市场。,2007-10-29,42,销售团队的任务,是,“,做市场,”,而不是,“,做销量,”,.,有市场份额的销量是,稳定的销量,。,有市场份额的销量是,淡季不淡的销量,.,2007-10-29,43,销售团队的任务,制定业绩指标的过程,分析以往地区或客户群的细分贡献,预测未来地区或客户群市场变化量,确定各产品的目标总量,再将指标分解到各个细分市场或客户群,确定业绩指标的方法：细分法、产业增量法、比照竞争法、发展需要法,客户增长指标的确定,总结现有的客户数量和类别,对现有的客户群进行成长性分析,确定每个客户的成长性,形成“市场,-,客户”增长计划,管理动作指标,管理动作指标是指销售人员应当遵守的工作准则，包括：,考勤规定动作,管理表格规定动作,工作例会规定动作,工作述职规定动作,业务培训规定动作,管理制度规定动作,管理学把“流程”定义为：连续的、确定的、按某种特定方式和环境运行，并能达到预期效果的工作程序。流程大于制度、大于总经理,。,忙、茫、盲,什么是“关键业务流程”？,指的是那些在业务推广活动中，应用频率较高，同时对销售队伍实现其目标又非常重要的工作流程，不仅仅涉及销售部门，并且还会涉及到如财务、库管、销售支持、售后服务等诸多与销售相关的部门。,这批新来的，可真够笨的，刚来的时候我都讲过了，可还是不断出错！看来我只能在抽出时间在讲一遍了,效能型销售模式的六个流程,销售人员甄选,录用程序,客户信息,管理流程,合同及物流,管理流程,应收账款,管理流程,销售过程,管理流程,销售人员阶段考核,管理流程,销售流程的梳理,寻找潜在的客户，对其能力进行评估,各种销售资料的准备工作 确定最容易接近客户的方法 建立与客户的信任关系，挖掘客户的需求点 讲解和示范表演 处理反馈意见 达成交易,后续维持工作,市场划分的基本方式,按区域划分,（效率型居多）,产品单一,或类似,产品性能,不能太复杂,客户分布的,地域广阔、分散,客户数量众多,按产品划分,产品本身,技术含量较,高且较复杂,产品之间较,独立，相关,性不大,客户分属不,同行业，之间,的差异较大,按客户群划分,按客户群划分市场,（效能行居多）,客户参与产品,设计，决策,过程复杂,多为客户化的,产品或解决,方案,矩阵划分：客户群方式,+,产品方式,产品科技含,量高，比较,复杂，并且,相关性小,所有产品又,都针对某一个,独立的客户,群或相近,的几类客户,矩阵型划分,（效能型）,销售部门组织结构设计,市场划分方式是龙头,要归口关键动作,效能一般为矩阵式、扁平式组织,效率销售多为直线职能组织,形成职位说明书,销售组织与职能界定,销售模式对薪酬设计的制约,效率型销售模式薪酬,低底薪、高提成、少量综合奖励,考核方向：固化过程，求的结果,效能型销售模式薪酬,高低薪、低提成、较高的综合奖,考核方向：通过在过程中不断创造结果,市场策略对薪酬的制约,市场策略,底薪,提成,综合奖励,考核倾向,闪电战,较低,较高,很少,重结果,阵地战,适中,较低,较高,重过程,攻坚战,较高,适中,适中,结果与过程并重,游击战,适中,较高,很少,重结果,薪酬体系的适应条件,确保目标利润,看其市场薪资水平,合理控制薪资差距,考虑区域差异,第一步：营销团队管理者的领导力建设,第二步：顶尖营销团队系统规划,第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选,第四步：营销团队及组织的日常管理,第五步：营销团队及组织内的销售人员控制,第六步：营销团队的有效培训与合理激励,打造顶尖营销团队的六大步骤,世不乏才，乏识才之才；,选人之成败，乃事业之成败,杰克,韦尔奇眼中的人员选择流程,如何避免惯性思维,注重内部招聘：,人力资源部门在内部招聘，竞岗，好处是基本激励措施；重视内部人才培养；能深刻理解公司价值观。,“帮助每一为员工成长并实现梦想”,GE,的用人之道,杰,克,韦尔奇用人的三大理念,找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥,提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业,毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司,如何根据坑的数量找“萝卜”,避免资源浪费,招聘需求的三种因素：,一是为企业实现人才战略储备；,二是现有销售团队无法满足工作的需要；,三是填补现有的职位空缺。,一个萝卜多个坑，培养多能手。,岗位轮换,可业务外包,如何选择有“慧根”的人,找到优良的种子,看下属是否会问客户“负面问题”,看下属能否在与客户沟通时把问题说得很“直白”,自信力,便于和客户建立陌生关系,.,领悟力,能够发现和满足客户需求,影响力,能够与客户共同推进销售进程,取悦力,能够让客户持续愉悦,影响选才策略因素,公司的发展阶段,组织类型,销售模式,团队角色,招聘中常见误区,个人主观臆断,相信介绍人,随心所欲的面谈,寻找完美人才,相信行业经验,忽视情商因素,自我陶醉、强势扭转,依赖培训，以貌取人,警惕招收的四种类型的人,曾经辉煌、念念不忘,内心压抑、行为反差,经验甚少、劲头甚高,历经江湖、深味世态炎凉,销售人才选拔流程,设计销售职位申请表,针对行为的结构化面试,应用销售的心理测试,情景测试,如何选拔销售人才,个性要适合,与企业的发展阶段要切合、,价值观要切合、,个人经历要适合；,选择有正面思维的人,效能型销售模式选人要求,聪明，社会化程度高,有现成的客户关系或相关社会背景,人际关系能力强,专业基础要求高,有较长时间的销售经历,吃苦耐劳，团结自律,服从管理，团队归属感,爱学习，可塑性强,不用要求太高太专业的技术背景,销售经历不易过长,效率型销售模式选人要求,第一步：营销团队管理者的领导力建设,第二步：顶尖营销团队系统规划,第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选,第四步：营销团队及组织的日常管理,第五步：营销团队及组织内的销售人员控制,第六步：营销团队的有效培训与合理激励,打造顶尖营销团队的六大步骤,销售队伍日常活动,销售队伍日常活动,销售例会,管理表单,随访观察,述职谈话,管理表单,基础管理表格,市场信息类表格,工作过程类表格,客户漏斗表,客户档案表,竞争对手信息表,工作日志表,周工作计划表,月工作计划表,周期工作计划表,例会种类与重点目标,早会,夕会,周例会,月、季例会,专项例会,年度例会,收集信息、群体激励,收集信息、解决问题,解决问题、警示强调、培训研讨,解决问题、警示强调,表彰先进、解决问题、培训研讨,解决问题、培训研讨,日清日高管理模式是做对、做到位的基础和保障,说了,做了,做好了,做对了,做到位了,今天做到位了,明天做到位了,永远做到位了,什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单。,什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。,该管理法：是销售人员自主管理，随时纠偏、不断进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良方。,“,1+1,2”,营销团队,是由一群心理上相互的认知,;,行为上相互支持,;,利益上相互联系,相互依存,;,目标上有共同向往的人们结合在一起的人群集合体,.,具有,技能娴熟、理念超前、富有创新意识、学习能力强、主动积极的销售精英组成。,营销团队存在的问题,不容易与同事合作,跳巢以后会带走公司客户,不愿意遵守公司的规章制度,销售费用比平均水平高很多,倾向于压制同事,不太愿意让别人分享自己的销售经验,自我成就感通常比较强,一般不按时交销售报告和销售计划,如何防范诚信危机,通过对比销售人员的承诺和执行情况进行评价,严格实施,OEC,模式,在企业内部推行诚信的文化机制,对失信人员给予惩罚,消除营销团队成员之间的沟通障碍,包容不同观点,认真而耐心地倾听营销人员所关心的问题,信守承诺、以身作则,展示热情、自信、责任、诚实,在组织内上下沟通,收集并反馈信息,让销售人员及时获得信息,沟通的步骤,：,沟通前进行充分的准备,沟通过程中信息反馈,明确沟通的目的,通过沟通达成共识,注意面谈技巧的使用,角色联系演练,团队成员对团队成员角色的理解,经理对团队成员角色的理解,团队成员对经理角色的理解,经理对经理角色的理解,如何让营销团队成员参与决策,危机管理,责任意识,必须明确公司和部门的目标,依据职务说明书参与决策,尊重团队成员，鼓励参与,如何用授权推动团队向前跑,授权的原则、效用、步骤,对授权者心里有数,做对授权者的“减法”,通过授权引导下属去做“正事”，让其没有时间做“错事”,走出授权误区，做到“看牛不看人”,营销人员日常工作安排,每日例行工作,：,早会、工作准备、电话销售、脚本记录、经典案例、客户拜访、考勤、客户保护系统、交流、检查、纪律、扣分、辅导、训练、排行表、关注,每周例会,：,本周总结、下周计划、每日工作日志和客户档案交主管检查、签字、脚本记录经典案例收集、业务知识和技巧的训练,每月月末总结（,30,日）,每月月初计划（第一周计划和当月计划）,第一步：营销团队管理者的领导力建设,第二步：顶尖营销团队系统规划,第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选,第四步：营销团队及组织的日常管理,第五步：营销团队及组织内的销售人员控制,第六步：营销团队的有效培训与合理激励,打造顶尖营销团队的六大步骤,准确把握销售人员状态,没能力，没意愿时,没能力，有意愿时,有能力，无意愿时,有能力，有意愿时,制定发展计划,自我成长的四个阶段,自我约束,合格,自我管理,出色,自我激励,影响和尊重,自我学习,自我实现,2,、妨碍销售人员成长的动机,得过且过，骑驴找马,这山望着那山高，总怀疑现在工作的价值,坚定地执行自己所谓的理想职业规划,3,、制定职业生涯成长计划,纵向发展,横向发展,向核心方向发展,结果导向体系,1,、主要特征,考核注重业绩结果；,销售人员收入的大部分来自于可变薪酬（如佣金和奖金）,由销售人员来承担销量的风险,业绩评估是建立在一些表现出来的结果上，主要受到客户因素的影响,2,、上级监督和控制,相对较少的监督，只要完成任务即可,销售人员与公司管理层接触较少,非正式沟通的情形较多,3,、销售人员的想法和行动,销售人员比较关注个人成就,个人激励为主，责任感强烈,对待客户的服务比较个性化，可能不太遵守公司的规定,思考很独立,对公司缺乏必要的忠诚度；,对有形的、物质的奖励比较认同,行为导向体系,主要特征,考核注重销售人员的日常行为,销售人员收入中固定底薪的比重比较大,主要由公司来承担低销量的风险,业绩评估是建立在多个指标上，还是包括来自于上级的主观判断标准,2,、上级监督和控制,相对较多的监督,销售人员与公司管理层接触较多、较频繁,正式 集中的沟通情形较多,3,、销售人员的想法和行为,较少关注有形结果,更多的是团队导向，个人激励和责任意识较弱；,当平衡客户需求时，更多的是遵照管理层的看法,与管理层更合作,对公司忠诚度更高,对有形物质奖励关注较少，对精神层面的感受非常感兴趣,平衡体系,主要特征,考核时综合考虑结果和行为,销售人员收入中固定与可变部分达到平衡,公司和销售员都分摊低销售量的风险,业绩评估的两种指标都有（结果和行为）,2,、上级监督和控制,中等量的监督,销售人员与公司管理层接触程度中等,部分集中的沟通情形较多,3,、销售人员的想法和行动,同时关注有形的结果与无形的贡献,团队与个人导向均衡,在个人与公司层平衡考虑客户需求,对公司忠诚度一般,对有形的无形的奖励都感兴趣,组合一流团队，让团队能够“成形”,坚持团队的共同目标,努力具备完成团队目标的相关技能,与团队成员保持相互的信任,在团队中坚持一致的承诺,与团队成员保持良好的沟通,维护团队领导的权威性,销售人员目标认同管理的四项原则,1,、凡没有得到公司认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考核指标；,2,、凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解应一致；,3,、凡是双方认可的 绩效目标，双方应当明确完成的好处，以及不能完成的后果，并确立评估标准和考评时间；,4,、双方在,“,目标责任承诺书,”,上签字。,目标承诺过程图,：,假设工作目标已经确定,过程：上下级沟通,情形,1,：双方认同工作目标,结果,1,：,双向承诺责任，进入绩效考核。双向提出完成目标需要的资源,结果,2,：按时终止会谈安排下次会谈,情形,2,：其中一方不认同,低质量与高质量承诺的对比,低质量承诺的表述,高质量承诺的表述,2008,年,3,月,1,日早上,8,点钟向您提交我所负责起草的,A,企业的策划书。,本人承诺,2008,年,3,月,1,日我所负责起草的,A,企业策划书被公司市场部审核批准,“,必须要求目标,”,和,“,愿望要求目标,”,必须要求指标,愿望要求指标,是对决策的成功具有强制性作用的目标，如果这些目标达不到就意味着决策失败,是指不是特别关键，但是我们希望能够达到的目标。在决策中，他们需要与“必须要求目标”有所区分。,案例：,早上,8,点，我方跑群向敌方阵地实施炮火急袭，时间,20,分钟；,8,点,20,分,01,秒我方炮火抬头，向敌人纵深实施延伸射击；,8,点,20,分,01,秒我方主攻部队全线出击，压向敌人主阵地；,9,点须拿下敌方主阵地。,案例：,尽可能节约弹药,尽可能减少伤亡,争取在,9,点前拿下敌方主阵地。,控制销售人员日常活动的管理表格的设计,关键业绩指标（对销售人员拜访质量量化控制）,1,、每月的人均业绩和人均收入。（职业生涯规划）,2,、每月新增客户量、成交量。,3,、新客户的首购金额（平均）,4,、老客户的重购金额,5,、单个客户的年累计金额,6,、每个员工拜访客户的平均成交比率,如何通过报表发现团队销售人员工作中的问题,业务日志,看板管理与,PDCA,循环,日常理单,销售会议,PRP,报告（业绩评价报告）,业务日志的内容,业务人员实际工作的时间,访问的人数及次数,面谈或产品介绍的次数,销售数量、金额等,成交率及达成率,销售进度状况,看板管理与,PDCA,循环系统,PLAN-,目标计划与方法计划,DO-,教育训练与作业实施,CHECK-,过程考核与结果考核,ACTION-,改善与行动,日常理单（头脑风暴）,流程化检查，而非经验性总结,答案尽量标准化，而非无序回答,以提问、考核和自我总结为主，而非主管一言堂,提问应注意引导销售人员的思路，教会他正确的思考方式,对于销售人员感到困惑的问题，主管一定要给出切实有效的建议和指导性意见。,加强对优秀营销团队成员的管理,灌输协作取胜的观念,岗位难度,=“,给猴子合适的食物”,寻找团队成员比自己还要强的积极品质,摇好我们的“羽毛扇”,偶尔护起团队成员的“短”，赢得下属感激,如何让自己的命令更有效,以身作则,主动承担该承担的事情，实施“大恕小罚”的策略,合理树立官威,兵不血刃法、用律不用刑、敲山震虎法,给予员工清晰的目标,让下属知道主管要什么,去影响有“影响力”的人,如何获得老臣与骨干的相助,定期检查,如何让发布的命令有理有据,学会刚柔并用,如何避免刚性过强而让“权杖”折断,第一步：营销团队管理者的领导力建设,第二步：顶尖营销团队系统规划,第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选,第四步：营销团队及组织的日常管理,第五步：营销团队及组织内的销售人员控制,第六步：营销团队的有效培训与合理激励,打造顶尖营销团队的六大步骤,速度决定成败,谁来决定企业发展的速度？,企业的发展速度并不是由它自身来决定的，而是由企业外部的市场竞争环境和企业内部员工日益增长的需求来决定的。,培训不贵，不培训更贵，学习成本高，还是犯错误的成本高？不培训会犯更多的错误，而错误的成本远远大于培训的成本。将一群未经专业训练的员工投放市场，无异于派了一群职业杀手，去消灭自己的客户，以帮助你的竞争对手。,3,年多来蒙牛用于员工的培训经费达到,370,多万,培训是投资，而不是消费，著名的经济学家、诺贝尔奖获得者舒尔茨先生研究发现：,高质量的培训是一种回报率极高的投资；,1,美元的投入，,3,年后平均产出,23,美元；,投资在口袋里的钱，越用越少；投资在脑袋里钱，越用越多。,销售队伍的系统培训,销售专项训练,（压缩）,随岗,培训,（爆发,）,集训,轮训,（排气）,入职强化训练,（进气）,营销团队培训中常见的六个问题,无培训体系作依托,经理忙于事务，被动应付,不讲求必要的方式方法,采用“师傅带徒弟”的单一模式,忽略案例和文本化的积累,无视理念与行为的差距,营销人员行为机制与学习型组织,工作学习化,岗位必修求进,岗位自修求进,每一名营销人员都感受到,学习的压力和动力，,从而不断学习，不断求进，,不断创新。绩效也就不断提高,团队学习,学习型组织,学 不 是 目 的,是 管 理 手 段,“果”是 目 的,113,1.,营销团队获得最佳业绩的“三板斧”,“培训、训练、指导”的区别与联系,如何对团队进行有效培训,如何对团队进行合理的训练与辅导,如何针对业务老手进行提升训练,有效培训,现 场,互 动,案 例,即 时,工作现场变,为培训现场,将管理考核变为培训单,将专业会变成培训会,以工作中出现的案例,到现场即时培训,变老师,/,领导为教练,将索赔单变为培训单,利用各种培训形式,（研讨会,/,成果发布会,/,小组会）,现场培训，,培养员工务实精神,案例培训，,培养实战型人才,即时培训，,培养员工解决问题,的紧迫性和时效性,互动培训，,碰撞出闪光的火花,练,训,培,能本管理下,培训即管理,工作学习化，学习工作化,在战争中学习战争,毛泽东,2.,目前营销团队培训中的问题,意识问题,学而知不足，习而知差距,体系问题,“,理解”但无法“执行”,把原本的“主动引导”变为后期的“被动应付”,“培训架子”起来了，感觉很美好，但“相见不如怀念”,只学习，少复习，不练习,3,、解决下属问题的四大“万能法则”,第一步：入职强化训练,：,导入企业文化,介绍基本制度,激发进取心与凝聚力,职业化的意识和基本行为,初步介绍市场与产品,近距离的双向选择,销售人员的五个基本培训,团队意识培训,有效沟通培训,目标计划培训,问题解决培训,商务礼仪培训,第二步：销售专项训练,关键业务流程,内部资源介绍,销售管理制度,客户类型与决策,准客户的寻找和接近,公司与产品的问答,典型异议的处理,训练销售流程,第三步：随岗辅导,了解客户技能,产品展示类技能,建立信任类技能,超越对手类技能,服务跟进技能,第四步：集训轮训,培训需求调查,选择培训机构与讲师,训前准备,培训实施,训后跟进,培训评估,4.,如何有效激励营销团队成员,通过业绩竞赛来激励销售,如何做到“少花成本多办事”,有效防止恶性的业绩竞争,如何激励无提升机会的员工,通过适度授权进行激励,巧用责备（负面强化）,寻找榜样的力量,5.,营销团队成员的合理激励,销售人员工作状态的变化规律,兴奋期、黑暗期、成长期、徘徊期,如何根据相应变化，有效对症下药,销售人员消极怠工的原因,直接上司领导不力,控制过于严厉、沟通不得要领、没有得到上司的尊重、非公正对待,对公司缺乏信心,公司实力不够、对公司缺乏了解、没有安全感,管理不合理,工作标准不合理、工作评价不合理、薪酬制度不合理、晋升制度不合理,激励的基本原则,类型,大致特征,激励方法,按,照,对,象,分,新进员工,对公司及工作仍然不是很清楚，心里夹杂着恐惧与期待。个性正直、单纯,要建立愉快的工作环境；由前辈带头示范；不断的给他们灌输知识。,普通员工,夹杂强烈的意愿于疏离感；以直线的方式来看待事务；对于工作仍然是懂非懂,使其担负责任，托付任务与他；要适时、适地责骂、赞美他；让他感受到公司所做的贡献,资深员工,对于分内的工作有相当的自信心；非常重视经验与直觉、具有守旧的倾向,刺激他的优越性；尊重他的经验；让他实地感觉到公司所做的贡献,女性员工,期望机会均等；希望从事负责任的工作；没有一辈子工作的打算。,让她知道这项工作的重要性；交办事情时不要多说废话；积极聆听对方的建议，并酌情采纳,按,年,龄,分,类,20,岁的员工,注重自己的生活及嗜好犹胜于工作；具有相当敏锐的感受性；对事物采取二分法的观点,让他体会到工作快乐；给他分配有成就感的工作；有时要严，有时要体贴,30-39,岁的员工,认定自己是为了生活而工作，追求有价值感的工作；觉着自己是公司的中间力量,要赋予较大的权限；要向远大的目标挑战；要采用他的构想,40,岁以上的员工,认为自己是为工作而活的；容易固执于自己的优点。做法,:,非常重视自己的立场,要让他担负业绩；要挑起身为领导的自觉意识；要让对方从事高层次的新任务,自我激励的七步骤,具有强烈的使命感,我热爱自己的工作,不断的打破你的舒适区,将拜访客户视为在学习的好机会,失败与成功总是分不开的,你不是为老板工作，而是为自己工作,最重要的是行动、行动、再行动！,外部激励的方法,目标法、生存压力法、竞争法、兴趣法,空间法、危机法、荣誉法、沟通法,讲完了！,