药业全面管理提升管理诊断报告.ppt

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Consulting,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,前言,云南白药透皮事业部的不断发展，带来了对无锡药业生产的产品的质量、内在技术、以及产量、成本等方面的要求。,在对无锡药业的运营状况分析和诊断的基础上，远迅咨询团队对无锡药业的组织结构的分析将围绕以控制质量、降低成本、提高产量为中心，从管理幅度与管理层级、权责体系与关键决策、部门职能与岗位职责划分、生产沟通与协调和岗位人员编制等五个方面进行诊断和建议。,从无锡药业组织结构图中可以看出，无锡药业的组织结构是标准的职能式结构,董事长,总经理,总经理助理,财务部经理,QA主管,出纳,IT管理员,QA管理员,QC管理员,药政员,人事专员,司机,行政助理,保洁员,财务主管,驻厂代表,仓库班长,仓库管理员,搬运工,设备主管,设备管理员,电工班长,机修工,车间主任,统计员,暖通工,电气维修工,随着透皮事业部的发展，无锡药业面临着增加产能、增加产品品种、提高产品质量、降低生产成本等诸多方面的挑战；这些挑战要求适当调整无锡药业的组织结构，尤其在管理幅度和管理层级、权责汇报关系、部门及岗位设置等方面,企业发展部,技术质量总监,行政人事经理,生产管理经理,成本会计,内包材采购员,外包材采购员,化工辅料采购员,保安,驻厂代表,车间主任,前处理工段长,切扎胶工,洁净区工段长,外包装工段长,涂布班长,涂布工,涂布纯水工,制浆工,大卷分切工,打孔切片班长,小袋分装工,浸药干燥工,成型包装班长,喷码班长,外箱包装工,质管员,车间统计员,喷码工,中盒外包班长,中盒外包工,打孔切片工,小袋分装班长,灭菌工,生产管理部经理,制浆班长,质管员,无锡药业车间组织结构是以生产流程为基础建立的,成型包装工,保洁,保洁,管理幅度和管理层级,权责体系与关键决策,部门、岗位及定编,企业的规模扩大，专业化分工等都会使企业需要沟通的信息和协调的工作增多，这些变化都将影响到组织的管理幅度和管理层级,企业管理幅度和管理层级变化的总趋势是扁平化，减少管理层级，加大管理幅度，以提高信息沟通效率，加速决策速度，提高组织运营效率,一般来说，在企业组织规模一定，不考虑其他因素的条件的，管理幅度和管理层级呈反向变化,权责汇报关系是确保无锡药业组织结构得以有效运行的关键，它从动态的角度显示了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任,权责的划分及决策汇报关系的确定需要一套完善和科学的约束机制和考核机制作为基础,要完成企业的各项任务及目标，需要对部门、岗位及岗位人员编制进行合理地设置，将企业的各项任务和目标向其成员分配,无锡药业的部门及岗位设置都需要围绕生产及质量控制进行,无锡药业需要以组织分析预流程分析为基础，从管理幅度、管理层级、权责体系和部门职责几个方面去调整组织结构,目 录,管理幅度与管理层级分析,权责体系与关键决策分析,部门职责及岗位职责分析,部门间的沟通协调分析,人员编制分析,组织结构建议,无锡药业各部门管理幅度在发展过程中不尽合理，管理幅度过宽和过窄现象同时存在，导致局部组织管理层级过多，职责分配不清晰,描述,无锡药业中层管理者管理幅度过窄和过宽现象同时存在，,比如：设备主管直接下属2人，一位是设备管理员（无直接下属）、一位是电工班长；而生产部门经理直接下属7人，其中3人是采购员；洁净区工段长直接下属13人,管理层级过多，就职能部门来说：总经理-副总经理-部门经理-部门主管，而生产部门：总经理-副总经理-部门经理-车间主任-工段长-班组长,管理幅度,总经理,总经理直接下属,部门主管 直接下属,副总经理 直接下属,部门经理 直接下属,工段长 直接下属,：平均,：最高,1,5,5,班组长 直接下属,4,7,2,4.75,11,13,8,8.22,3,：最低,2,评价,管理幅度和管理层级问题影响无锡药业权责关系，造成权力过渡集中和无人决策的局面并存,无锡药业管理层级过多，信息沟通速度慢，不利于快速反应和决策,1,2,5,4,7,5,3,2,2,2,4.75,8,8.22,11,资料来源：远迅分析,过多的管理层级导致协调工作增多，信息传递速度慢，不利于快速响应和决策，降低了无锡药业的运作效率,初步建议,被研究的,企业数量,生产系统,的特征,管理层级,的范围,中位数,24,单件小批量生产,24,3,31,大批量生产,38或更多,4-5,25,流程式生产,48或更多,6,无锡药业,生产系统特征,管理层级范围,目前,小批量不均匀生产,6,建议未来,5,沃德伍德对生产企业管理层级的数量研究,从无锡药业的生产订单分析来看，无锡药业的生产属于少品种小批量不均匀生产，其管理模式类似订单式生产，而其管理层级有6级，与沃德伍德研究的结果相比较看来，属于层级偏多,过多的管理层级已经导致了无锡药业沟通效率低，决策迟缓，或者无人决策的局面,同时也导致了执行力度弱，或政令不通局面，决策层层传递受到噪声影响，影响执行效果,建议减少管理层级，提高对生产和市场需求的响应速度,减少车间的管理层级，使车间从生产管理部中独立出来,建议适当调整管理幅度与管理层级，以加强无锡药业的组织执行力，加速沟通和决策速度，建立简洁高效的组织结构,执行力度,沟通、决策速度,管理幅度与管理层级,初步建议,管理幅度过窄，管理层级过多，机构臃肿，会减慢对运作中的问题的响应速度，加长沟通的渠道和时间，需要协调的问题增多，并可能导致各层级间责任推委、责任回避，给企业带来生产损失,举例：滤网事件,车间生产是无锡药业的主要经营活动，其他的职能活动都应该以车间生产活动为中心,把车间从生产部中独立出来，可以减少车间与高层中间的沟通层级，增强对车间的控制和监督，提高车间的工作执行力度,从运营分析来看，设备是影响生产的重要因素，建议把设备管理从生产部中独立出来，减少设备管理层级，设备分包到户（机修工），机修工全程跟班生产，保证设备运行与生产计划相适应，提高设备有效时间,由于采购物资的差异性、采购物资的额度及采购物资质量的重要性，以及采购决策权限层级划分（见采购决策分析），建议设立采购主管岗位，负责采购管理性工作，加强供应商管理、采购合同管理、采购价格管理、采购质量管理,管理幅度过宽，会导致执行力度下降,生产部经理直接下属：,3,个采购员、设备主管、仓库班长、车间主任、统计员，,举例：采购物资的入库检验,创可贴机刀具,他们的工作相似程度低，专业化差异化大，这就一方面需要这些下属具有很强的执行能力和相关知识与经验，另一方面，这也对管理者的素质提出了更高的要求,目 录,管理幅度与管理层级分析,权责体系与关键决策分析,部门职责及岗位职责分析,部门间的沟通协调分析,人员编制分析,组织结构建议,历史发展形成的权责体系与新的权责体系交融，使无锡药业的权责体系处于一种模糊的状态，边界不清，迫切需要建立一套高效、清晰、公平的权责体系,集中度,表现形式,结果,一方面是由于历史运行习惯的影响，各部门决策分散，比如：员工放假,一方面是目前的大大小小的决策都是由总经理进行，大事小事都是由总经理说了算,造成两个极端,下属无所适从,下属回避,企业整体运行效率低,许多事情不了了之,责任不清,部门冲突,难以开展工作,上下级冲突,衔接度,合理性,部门与部门之间、部门与个人之间、个人与个人之间相互推委,凭经验办事，协调困难，流程不顺畅,权责不对等，或者权责边界不清晰,权大于责,QA,责大于权，生产部与车间、工段之间的关系,通过对无锡药业的几项关键决策的分析，发现无锡药业的决策过于集中和过与分散的现象同时存在,集中决策,分散决策,由于受过去决策习惯的影响以及组织的执行力弱，无锡药业的部分决策仍然过于分散。比如：车间放假决策事件,总经理针对决策过于分散的现象，收回所有的决策权，目前所有的决策集中于总经理,一些决策事项授权不足，拖延了时间,由于决策过于集中，管理层级多，可能使作业一线的资料与经验难以准确、及时到达总经理层级,使总经理陷于繁琐的事务性工作,总经理不在场时，无人决策,有权对某事项作出决策的层级/岗位，应该是能够全面考虑受该决策影响的所有业务活动及管理目标的层级/岗位，以确保局部利益与整体利益的统一,每一项决策，应尽量由最低可能层级和最接近行动现场的部门及人员去制定，以便使决策者能真正掌握第一手资料与经验，从实际出发，,并使上级主管人员尽可能摆脱那些有标准可依的高频率的事务性工作,原 则,无锡药业的决策现状,建议,分析,分散的采购决策是当前无锡药业采购管理存在众多问题的主要原因,停产、浪费设备及人工、增加物耗,不能按时交货,如果流入市场，将影响所有白药产品的品牌声誉,不能及时到货,、采购物资数量不足、质量不合格,采购价格策略,价格过高：多付出资金，从而增加产品成本,价格过低：损害供应商利益，可能难以保证采购物资的质量,由于采购决策事项是经常出现，属于常规经营活动，可以规范采购时间、数量、价格、质量、供应商选择与评定等标准，建议根据决策问题建立分级决策权限,设立专门的采购主管岗位，由采购员按标准进行采购决策的建议，并由采购主管负责人审核，上级主管部门领导审批，以建立一个分级控制体系，确保采购物资的质量、成本及到货时间，保证生产的顺利进行,现状,目前无锡药业的采购决策由各种物资的采购员自行凭经验及自我约束进行建议，报生产部经理审批，而采购方面的工作又没有形成一套标准，所以上级领导对采购相关工作监控不可能完全到位，存在漏洞,无锡药业在车间生产进度安排、生产过程质量控制等方面的决策权限模糊，执行不力,由于各工段工序之间的前后衔接紧密，如果前一个工段/工序的生产进度滞后，或者在产品质量出现问题，将影响到下一个工段/工序的生产进度和在产品质量，进一步影响到产品的交货期和质量,因此各工段,/,工序的生产过程的监控及相关问题的反馈及处理决策尤为重要，而无锡药业在这方面的决策权责不清，比如：增加流浸膏过滤工序问题,初步建议,生产计划实施,排产计划,集团订单无锡药业生产部经理（分解）车间主任,根据订单和无锡药业的产能来决策的，分配公司与委加厂生产配额,生产部经理生产计划的偏重入库计划，车间根据入库计划倒推排产计划,规范车间生产过程中的各项经常需要决策的事项的决策标准和程序，由车间各工段负责人按标准进行决策，上级主管负责人审批,对于不常发生的事件决策，由于缺乏经验，不确定的因素多，难以标准化，因而需要较高的决策能力，这可以由企业高层组织及主管人员亲自组织解决。比如：产品改进决策（流浸膏糖份问题）,建议适当减少车间管理的层级，把车间从生产管理部中独立出来，以加强车间在生产中的管理职责和权利,对于影响全局的生产计划的决策，建议由高层执行（设立运营副总）,表面上看QA管理员、工段长、班组长、质检员、操作工都对生产产品的质量负责，都有权力对检查出的不合格品进行处理和决策，但实际上只是对不合格品的拦截负责，但是对产生不合格品的原因分析和问题解决没有落实到责任人,生产过程质量控制,无锡药业在原材料、备品备件、产品质量方面的决策依据模糊，决策权限划分不清晰,在生产过程中，操作工对在产品质量做出决策，将不合格品捡出或做标记；QA管理员具有质量判定权；中高层管理者根据生产进度及质量缺陷程度进行“让步决策”,由于缺乏统一的质量决策依据（质量问题标准），造成不合格品流出工序,但是质量检验中忽略了生产过程中的关键控制点，比如：涂布换卷时造成的约,10,米的过干的涂布,初步建议,在产品、产品的质量,采购物资质量,采购物资质量是否合格的决策权在于Q,A,而QA的,检验点中缺少生产工艺对物料的要求的关键检验点，造成检验合格的物资却频繁出现不适应工艺要求的现象,建立健全系统地、全面的质量问题决策标准（依据），并与相关部门、工段、工序对应,对质量问题进行分类分解，确定决策级别和岗位，保证决策质量和决策的执行,主要追查引起不合格产品流出是否按照规定的流程或程序；而不是质量事故产生根源调查和组织制定解决方案,QA并不具有最高否决权，一方面是由于QA本身的质量检验点与产品消费者关注的质量点有差异，另一方面是由于QA对于工艺、设备、技术等方面的了解有限,质量问题地分析与解决,无锡药业的各项人事决策过于集中,初步建议,招聘、选拔、离职,各用人部门负责人人事行政经理有招聘的建议权，最终的决策权集中于总经理,招聘的渠道选择的标准和人员选拔的程序由操作人员根据经验和例行惯例而实施，但最终的决策权集中于总经理,无规范的招聘计划,人才的选拔和晋升决策权集中于总经理,人员离职决策集中于总经理,无锡药业的人事决策基本集中于总经理，使总经理陷于繁琐的日常事务,无锡药业的人事决策的标准模糊,建议建立完善的招聘、选拔、薪酬管理、绩效管理的管理体系,建议建立分层级的人事决策体系：中层管理干部及以上层级的人员、关键岗位人员的人事决策集中于总经理，其他人事决策可以下放到中层管理级,新员工入职薪酬定级决策：人事经理与部门负责人商议共同建议，公司内部人员调配由新的用人部门负责人建议，报总经理审批,薪酬等级的制定标准和员工定级的依据都没有统一的规定，沿用过去的模糊“标准”,绩效管理：无锡药业对绩效管理的相关决策无清晰界定，比如：员工考核申诉的处理决策,薪酬绩效管理,目 录,管理幅度与管理层级分析,权责体系与关键决策分析,部门职责及岗位职责分析,部门间的沟通协调分析,人员编制分析,组织结构建议,由于业务层次和部门职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的一系列问题产生,“职责界定不清导致部门人员工作目标不很明确，影响工作效率和质量，一段时间后就严重挫伤了工作积极性”,“部门与其它部门之间总是协调少，自己干自己，也不协调别的部门”,“部门人员要么人浮于事，要么忙得不可开交”,“公司对我的授权与实际责权不匹配，该做的决定不能做，长,此,以往容易使人,养,成思维的惰性，不愿意承担责任，反正有上面顶着”,“工作很忙，常常被其它部门的事干扰打断，一些部门应该具备基本职能很长时间无法得以提高”,“工作中往往要么重复作业，交叉作业，要么工作脱节，总之效率很低”,问卷调查及访谈中的代表性说法,由于职能界定不清引发的问题,上级部门无法依据下级部门的职责合理授权,上级部门对下级部门的监督和绩效考评缺乏依据,与绩效考评挂钩的薪酬激励体系长期无法建立,积级性不高，士气低落,企业向心力弱,员工责任厌恶、权力导向的思维方式,人员流动性过高,部门内部员工工作量不能依据部门职责合理界定-人浮于事-机构臃肿(因人设岗)-工作重点不明确-基本的职能无法加强,部门之间的无谓的协调工作大量增加，从而导致：-重复作业-配合不力-工作脱节-效率低下-部门本位主义加剧,纵,向,横向,无锡药业的局部组织结构需要调整，重新划分部分部门职责,描述,评价,在无锡药业成立初期，其生产特点是规模小、按批生产、产品品种少，这种情形下，职能制组织结构使企业沟通迅速，管理效率高,随着透皮事业部的发展，无锡药业面临着巨大的来自产量、多品种产品生产和高质量等各方面的挑战,无锡药业组织结构必须做出适当的调整，进一步提高组织运行效率，提高生产量、加强质量控制和成本控制,透皮事业部与无锡药业形成利润实体初期，管理模式和高层组织架构还没有最终确定,事业部总经理兼任无锡药业的总经理，销售经理兼任行政人事经理，富于进取，勇于创新,技术质量总监不仅管理技术质量部，在总经理的授权下对其他部门也负有直接管理、指导的职责，相当于运营副总的角色，总经理助理不常驻无锡，不直接参与具体的管理,技术质量部承担质量管理、质量检测监督和新产品研发的职能,生产管理部下设采购岗位、设备组、仓库和车间，车间分为三个工段，7道工序,在无锡药业发展初期，简化财务部职能，能满足无锡药业运作需要,成,本,会,计,出,纳,IT,管,理,员,财务部经理,财务主管,总经理,员工直接向财务经理汇报工作，财务主管的主要工作是财务报表的编制与上报，并没有起到管理、指导、监督、协调下属工作的作用,只有粗糙的物料投入核算和成品产出核算，真正意义上的成本核算体系尚未建立,资金的安全管理薄弱,描述,初步建议,财务工作的专业技术知识相似程度高，建议减少管理层级，增加财务经理管理幅度，由财务经理直接管理财务部员工，取消财务主管层级,在产品品种少，小规模生产条件下，粗线条的成本核算可以减轻人员负担，这种成本核算加上管理人员的经验判断能满足决策需要,但是随着透皮事业部的发展，无锡药业透皮产品品种逐渐增多，生产规模逐渐扩大，在这样的情况下，需要加强成本的核算，加强对成本的控制，以适应更加复杂和重要的决策的需要,随着无锡药业规模扩大，财务职能有待进一步完善和加强，尤其在成本核算与控制方面,典型职能问题,重要职能,职能缺失,职能弱化,成本核算,成本核算方法：全月一次平均法,成本核算标准：每月选取上月人工成本核算出当月产品成本；对生产过程中的物耗及未退库的剩余材料不核算,无原材料消耗、半成品核算与分析,评价,财务管理,无法反映产品的真实成本,无法监控到每批次成本的变化,无法衡量产品在生产过程中的成本责任主体的绩效,使成本控制失去了财务基础,随着无锡药业产品品种的增多和生产规模的扩大，在这种核算方式上无法有效开展成本管理工作,建议通过加强车间核算职能来增加工段、工序的成本核算,资金安全管理，比如：借款管理等,成本分析与控制,缺少工段、工序的成本核算,财务分析,规范资金管理,加强财务分析职能,无锡药业技术质量部肩负着质量监督控制及新产品研发的双重重任，其部分职能有待进一步加强,描述,质量主管已经在履行其职责，各QA、QC直接向质量主管汇报工作,质量主管并未正式任命,没有明确的专职研发技术员，其部门职责中也缺少研发职责,对于无锡药业来说，产品质量是其发展的首要条件，因此，无锡药业强调质量管理,QA现场质量管理仅仅是现场记录的检查和相关培训等工作，其职责和权利都相对弱化,QA管理员对整个生产过程的工艺、质量关键点缺少研究,QA主管,技术质量总监,QA管理员,QC管理员,药政员,驻厂代表,企业发展部,在质量攻关管理与产品研发方面，缺少质量攻关职能，研发职能弱化,建议由技术质量部牵头组织相关部门力量，比如设备组、采购、车间等，组成质量攻关小组，开展技术质量攻关，该小组成员从相关部门抽调，临时组成，其编制仍归原部门,建议设置专业部门，设立新品研发岗位，该部门、岗位的人员配置随无锡药业的发展状况而定,质量攻关,对于出现了质量事故，技术质量部只是追查责任人，并没有组织相关力量追查事故深层的原因，进行技术质量的攻关，,产品研发,无锡药业研发还处于起步阶段，以模仿研发为主，没有专职的研发人员，研发力量薄弱,典型职能问题,重要职能,职能缺失,职能弱化,评价,建议技术质量部设立工艺技术研究岗位，加强在工艺质量研究方面的职能，培养QA管理员现场管理方面的能力,工艺质量研究,QA管理部门缺少既懂质量检测，又懂工艺生产的人员,由于缺少与设备管理部与生产操作一线人员的沟通，所以在工艺质量研究职能方面缺失,现场管理,导致QA检验的结果与生产没有衔接上，出现检验合格的物资，而生产中由于工艺的问题却无法生产出合格的产品，促使技术质量部与生产一线部门的矛盾形成。因此建议设立工艺技术研究员岗位，开展工艺质量的研究,原因是：QA人员不了解全部工序的生产特点、工艺质量操作关键点；,加强QA管理员对现场人员的管理、作业方法、设备等的管理,增强QA管理员发现问题、分析问题、制定解决方案的职责,QA管理员现场巡视，进行生产记录的检查，操作过程的检查，但是没有充分发挥现场管理的职能，对现场缺乏指导,典型职能问题,重要职能,职能缺失,职能弱化,评价,人事行政职能工作主要是基础服务性工作，随着无锡药业的发展，部分人事职能有待强化或新增,行政人事经理,人事助理负责招聘、培训、工资核算及员工关系管理,薪酬管理与绩效管理限于统计与计算,没有招聘计划，各部门负责人上报，上级领导审批后就开始招聘工作，人事部对招聘需求方面缺乏调研和判断,无锡药业现有的培训仅限于员工入职培训、安全培训、操作规程等方面，缺少对基层管理者、特殊岗位员工、技工、技术人员的培训，缺少对实际问题的解决方面的培训,员工管理管理（尤其是劳动合同管理和离职管理）薄弱，曾出现离职处理不善的事件,描述,初步建议,以部门为主导的薪酬绩效的建设在短期内取得了一定的效果，但是随着无锡药业的发展，需要建立一套以增强无锡药业核心竞争力为目的的薪酬绩效体系，因此，需要加强新酬绩效管理职能（详细分析见：人力资源诊断）,人,事,专,员,行,政,助,理,司,机,保,洁,保,安,无锡药业的人力资源管理出于人事管理阶段，需要向现代人力资源管理转变,培训,无锡药业现有的培训仅限于：员工入职培训、安全培训、操作规程等方面,缺失和薄弱的培训部分，对于无锡药业的未来发展至关重要,解决实际问题的培训,招聘,薪酬绩效管理,员工关系管理,培训需求和培训计划,基层管理者、特殊岗位员工、技工、技术人员的培训,薪酬管理仅限于工资核算，缺乏对薪酬策略、结构、水平等的研究及优化,仅有奖惩，缺乏对绩效管理的组织和绩效结果的沟通,有月度招聘计划，但多是针对外包女工，缺乏中长期招聘的计划,招聘计划的编制需要人事行政部门加强与各部门进行沟通,员工关系管理处于粗放状态，仅限于员工档案管理,尤其是劳动合同管理和离职管理,对公司整体人员不了解,建立健全完善的薪酬绩效管理体系，加强在薪酬绩效管理方面的职能,典型职能问题,重要职能,职能缺失,职能弱化,评价,生产管理部的管理层级多，沟通协调不畅，需要根据流程重新设置岗位、划分部门职能,生产部负责生产订单的分解，生产计划的制定，委加厂的管理，采购管理及仓库管理，保证按交货期，监督生产进度,部门内部管理幅度大,部门内部管理层级多，造成内部沟通不顺畅,局部职能弱化，比如采购方面缺乏对供应商的管理，没有一个动态的供应商能力评价和筛选体系；设备管理方面缺乏事前维护与预防，备品备件管理混乱,描述,评价,将生产管理部与车间分离、设备管理组与生产管理部分离，减少管理层级,建议设立运营副总，负责生产订单的分解，生产计划的制定,为了提高生产的效率，生产管理部门内部的组织结构和岗位的设置有待进一步优化和调整,生产管理部采购职能和设备管理职能分析,采购,采购是质量控制的源头之一，采购物资的质量问题会影响产品的生产进度，增加生产成本和物耗,建议建立动态的供应商能力评价和筛选体系，加强供应商的管理职能,建议设立采购主管岗位，加强采购工作的规范化和执行力度,质量控制职能弱化，倾向于客户自行安排原材料的质控,采购物资的技术标准不全,采购价格无标准,采购操作不规范,设备管理,良好的备品备件的储备和管理可以直接减少故障维修时间，降低成本,划分机修工与设备操作人员的设备管理职能，建议将设备分包到户（机修工），参见本报告的管理幅度与管理层级分析，同时备品备件由分包设备的机修工负责,加强设备预修理与维护以及设备性能研究与工艺改善职能，以减少设备故障和降低设备次品率,备品备件的采购，无论是价格还是质量、数量都无标准，随意性大,由于备品备件储备不足而无法修理设备，导致停产,备品备件的入库及领用管理薄弱，入库无人验收、出库后无人管理的现象普遍,尚未建立供应商能力评价和筛选体系,采购体系分析,年修、定修计划及实施,设备状态诊断,设备开工前的设备预准备和检查,设备性能研究与工艺改善,典型职能问题,重要职能,职能缺失,职能弱化,评价,车间的成本控制和质量管理的职能有待加强,车间的生产分3个工段、7道工序，各工序之间的沟通与协调少,车间成本压力小，几乎无成本控制体系，成本的控制全凭各岗位人员自我节约意识,车间的生产过程质量控制职能弱化，多数质量控制职能分布在各工序操作岗位，并且多数情况下是凭借操作岗位人员的经验进行的,描述,评价,由于各工序之间的衔接程度对生产进度和产品质量有重大影响，建议建立车间内部的沟通协调机制,建议建立健全车间成本控制体系，在各个层级的岗位和员工之间合理分解成本控制职责,建议在各个层级的岗位和员工之间合理分解质量控制职责,班组是无锡药业组织生产经营的基本单位，使企业最基层的生产管理组织，班组工作的好坏、政策的执行力度直接关系到无锡药业的经营绩效,班组管理,提高产品质量：班组长应该领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力，比如：带领员工积极参与工艺研究、技术、动作组合等质量改进的探索,提高生产效率：在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品,降低生产成本：原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等,防止工伤和重大事故：安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等,目前无锡药业各工段工序的班组长多限于劳务管理，如：人员的调配、排班、勤务、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、员工生产记录等,建议增强班组长在提高产品质量、提高生产效率、降低生产成本、安全管理等方面的职能,需要加强班组、QA和设备人员的安全管理职责,典型职能问题,重要职能,职能缺失,职能弱化,评价,成本管理,安全管理,目 录,管理幅度与管理层级分析,权责体系与关键决策分析,部门职责及岗位职责分析,部门间的沟通协调分析,人员编制分析,组织结构建议,生产管理部内部在排产计划的安排方面存在沟通与协调不畅的情况,无锡药业生产计划的安排中缺少与车间、采购、设备管理沟通与协调，分派给车间的任务交货时间和数量的安排没有充分与车间进行沟通，造成瓶颈工序即使三班倒也无法满足生产进度的情况出现,设立运营总监，车间从生产管理部独立出来，运营总监在平衡车间及生产管理部外协厂的产能的条件下进行生产订单的分解,生产,透皮事业部,销售订单,无锡药业,生产管,理部,（经理）,分解订单,无锡药业,车间主任,排产计划,集团,生产,订单,工段长,领取,物料,安排,人员,生产,透皮事业部,销售订单,无锡药业,运营总监,（经理）,分解订单,无锡药业,车间主任,排产计划,生产部经理,采购计划,（含外协）,集团,生产,订单,工段长,领取,物料,安排,人员,技术质量部QA管理员、车间以及采购三个部门及岗位之间的质量沟通与协调不到位，建议在部门及岗位的职责设计上要考虑到质量方面的沟通,产品质量与技术工艺质量的认识不一致，,QA,、,QC,只关注产品质量，不关注生产中技术工艺对产品质量的影响，生产人员更关心技术工艺质量问题,QA,的原材料检验没有考虑到生产工艺对原材料的要求，而车,间一线员工长期在生产一线，发现了一些对于,QA,检验合格的原材料同样出现质量问题的情况，无法向相关领导沟通或者反映了无回复,关于生产工艺对原材料的要求方面，采购员缺少与生产人员的沟通和协调，公司也缺少相应的制度,初步建议,原材料,增加技术质量部生产技术工艺沟通制度和研发职责,在原材料采购和供应商评估环节，加入生产人员的评估和沟通,加强技术质量部在工艺研究方面的职责和质量事故追查的职责,出现质量事故后，由QA牵头组织生产一线员工、班组长、工段长、车间主任、采购、机修、研发等相关人员进行分析，追查产生的原因，研究具体的解决办法,生产管理部设备组与车间的沟通与协调不畅，主要体现在备品备件的管理与设备的维修方面,无锡药业只有每年一次设备年修，其它维修以故障维修为主，设备出现故障后，班组长或工段长通知设备组机修工进行维修,开工前没有对设备的预准备和检查,机修工从对设备的性能及寿命维护角度要求操作工按规定的速度操作设备，但是操作工为了完成生产进度，需要设备快速运转,初步建议,设备维修,备品备件,由于缺少备品备件而引起的停工已经多次出现，给无锡药业造成不小的损失，备品备件的采购、检验和使用管理以及安全库存关系到车间生产能否顺利进行。因此，建议加强设备管理部（机修工）对设备备品备件的管理职责,由于设备操作工是设备的直接使用者，他操作设备的规范化程度对设备的故障出现次数及故障的程度有重要的影响，因此建议：设备分包到每个机修工，机修工跟班生产，与一线操作工密切合作，共同维护设备的性能与寿命，保障生产的进度和减少次品，节约成本,备品备件的购买：由机修工或者工段长提出需求，设备管理员购买,无人对备品备件的安全库存负责,无人对备品备件的入库质量检验负责（仓库只负责数量、规格等）,备品备件的质量是在使用中得出结论的,备品备件出库后无人管理负责,目 录,管理幅度与管理层级分析,权责体系与关键决策分析,部门职责及岗位职责分析,部门间的沟通协调分析,人员编制分析,组织结构建议,无锡药业的单机设备人员配置基本合理,设备名称,所属工段,额定产能,查定产能,主机手(人/台),辅助工(人/台),查定人员,可运行设备数,查定总人数,松香粉碎机,前置,1,1,2,1,2,切胶机,前置,1,1,1,炼胶机,前置,1,1,1,汽油加油机,前置,辅助设备,2,1,2,过滤机,前置,1,2,打胶罐,前置,1,5,纯水设备,前置,1,4,1,4,药用涂布生产线,前置,8.8米,/,分,4,1,立式螺杆泵,前置,辅助设备,2,分切机（白药膏）,洁净区,2,2,1,2,配料罐,洁净区,1,2,1,2,浸药干燥机,洁净区,2,1,分切机（创可贴）,洁净区,1,1,1,创可贴包装机,洁净区,1500片/分,1500片/分,2,1,3,1,3,3,2 三班倒,喷码机,洁净区,辅助设备,1,水平式四边封包装机,洁净区,80片/分,110片/分,1,1,2,4,83,3三班倒,设备名称,所属 工段,额定产能,查定产能,主机手（人/台）,辅助工（人/台）,查定 人员,可运行台数,查定总人数,双面打孔切片机,洁净区,70片/分,70片/分,1,6+1（班长）,7,73 三班倒,环氧乙烷灭菌柜,外包,1,1,2,1,2,分页机,外包,1,1,2,2,7（倒班）,喷码机,外包,辅助设备,2,全自动叠加收缩机,外包,24-26包/分,24-26包/分,1,3,1,9（2班倒）,内循环热收缩机,外包,1,1,封箱机,外包,1,1,半自动捆包机,外包,1,1,2,1,废气处理系统,动力,1,1,1,1,组合空调机组,动力,4,变风量机组,动力,3,半封螺杆冷水机组,动力,2,冷却塔,动力,2,空气压缩机,动力,1,无锡药业的单机设备人员配置基本合理,根据2006年1-7月的实际生产量及双面打孔切片机的额定速度进行双面打孔切片机的班次人员配备研究,月份,分切总长（米）,日历工作日(天）,每台设备日历工作日（天）,班次（班）,1月,698160,365.338,60.890,2.900,2月,949120,496.661,82.777,3.942,3月,851110,445.374,74.229,3.535,4月,804140,420.795,70.133,3.340,5月,626950,328.074,54.679,2.604,6月,675750,353.611,58.935,2.806,7月,518700,271.429,45.238,2.154,平均,731990,383.040,63.840,3.040,日历工作日,分切总长数（双面打孔切片机速度定额60分钟标准日工作时间）,每台设备日历工作日日历工作日设备台数,班次每台设备日历工作日标准月日历工作日,双面打孔切片机速度定额：4.55米/分70片/分0.065米/片,设备台数：6台,标准日工作时间：7小时/工作日（8小时减去1小时的准备时间和调整时间）,标准月日历工作日：21天,双面打孔切片机的人员配备有两种方法：,一是配备3个班次的人员，即：7人/班3班21人，,二是配备2个班次的人员，即：7人/班2班14人，各班次进行加班完成任务,建议在充分考虑到淡旺季、人工成本的条件下的考虑班次的配备,说明：,其中：,平均每月班次3.04班，在2月、3月和4月份即使排3班，也无法完成订单产量，因此出现了提高设备运行速度,根据2006年1-7月的实际生产量及小袋包装机的额定速度进行小袋包装机的班次人员配备研究,平均每月班次2.822班，约为3班；由于订单安排的原因，在2月、3月和4月份即使排3班，也无法完成订单产量，因此出现了提高设备运行速度,月份,切片正品数（万片）,日历工作日(天）,每台设备日历工作日（天）,班次（班）,1月,1035.83,224.206,56.051,2.669,2月,1421.23,307.626,76.906,3.662,3月,1276.94,276.394,69.098,3.290,4月,1205.99,261.037,65.259,3.108,5月,939.54,203.364,50.841,2.421,6月,1011.38,218.913,54.728,2.606,7月,774.67,167.677,41.919,1.996,平均,1095.083,237.031,59.258,2.822,日历工作日,切片正品数（小袋包装机运转速度定额60分钟标准日工作时间）,每台设备日历工作日日历工作日设备台数,班次每台设备日历工作日标准月日历工作日,小袋包装机运转速度定额：110片/分,设备台数：4台,标准日工作时间：7小时/工作日（8小时减去1小时的准备时间和调整时间）,标准月日历工作日：21天,小袋包装机的人员配备有两种方法：,一是配备3个班次的人员，即：9人/班3班27人，,二是配备2个班次的人员，即：9人/班2班18人，各班次进行加班完成任务,建议在充分考虑到淡旺季、人工成本的条件下的考虑班次的配备,说明：,其中：,无锡药业白药膏外包工序外包人员配置研究,说明：,每盒膏片数量：5片/盒,标准工时定额：2000盒/人天（此定额分析见人力资源诊断报告部分）,标准月日历工作日：21天,无锡药业白药膏中盒外包装工数量分析,月分装正品膏片数量（片）,每盒膏片数量标准工时定额标准月日历工作日,白药膏外包工数量（人）,如果标准工时定额为2000盒/人天，按照2006年1-7月的白药膏产量、一个班次排产，需要的白药膏中盒包装工人数最多为67人，最少为37人，平均人数为52人,目前无锡药业生产管理部岗位人员配置状况研究及建议,建议设置2名采购员，1名采购主管,机修工按设备分包,负责打孔切片设备的机修工3名(跟班倒班),负责小袋包装机和创可贴设备的机修工3名(跟班倒班).其他工序设机修工1名(跟班倒班),打孔复合切片班组与小袋分装班组合并，如果按3个班次排产，则只需要3名班长,目前无锡药业非生产人员配置基本合理,部门,岗位,人数,部门,岗位,人数,财,务,部,经理,1,行,政,人,事,部,经理,1,财务主管,1,人事专员,2,流入成本会计,1,行政助理,1,流出成本会计,1,司机,1,IT管理员,1,门卫,7,出纳,1,保洁（临时工）,2,小计,6,小计,14,部门,岗位,人数,高,管,总经理,1,技术质量总监,1,小计,3,部门,岗位,人数,技术质量部,质量主管,1,QA管理员（含驻外厂）,8,QC管理员,6,