第5章供应链管理方法.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 供应链管理方法,学习目标,1,、掌握,QR,、,ECR,、,ABC,、,VCA,等供应链管理方法的产生、基本特征和实施；,2,、了解这些方法在供应链管理实践中产生的经济效益,第一节 快速反应方法（,Quick Response,）,一、,QR,产生的背景及含义,1984,年，美国服装纺织以及化纤行业成立了一个委员会,1985,年该委员会为提高美国消费者对本国生产服装的信誉度开始做广告。,1985,1986,年，,Kurt Salmon,咨询公司进行了分析，结果发现，尽管系统的各个部分具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低。,整个服装供应链，从原材料到消费者购买，总时间为,66,周,：,其中：,11,周时间在制造车间,40,周在仓库或转运,15,周在商店,各种费用非常大，更重要的是，基于不精确需求预测的生产和分销，因生产数量过多或过少造成的损失更大。,第一节 快速反应方法（,Quick Response,）,一、,QR,产生的背景及含义,整个服装供应链系统的总损失每年可达,25,亿美元，其中,2,3,的损失来自于零售商或制造商对服装的降价处理以及在零售时的缺货。,调查发现，消费者离开商店而不购买的主要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品。,要对顾客的要求作出快速的反应,第一节 快速反应方法（,Quick Response,）,一、,QR,产生的背景及含义,QR,的,含,义,在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用,EDI,等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货期、减少库存、提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法,第一节 快速反应方法（,Quick Response,）,二、,QR,的优点,对厂商而言,1,更好的顾客服务,由于厂商送来的货物与承诺的货物是相符的，厂商能够很好地协调与零售商间的关系。长期的良好顾客服务会增加市场份额。,2,降低了流通费用,由于集成了对顾客消费水平的预测和生产规划，就可以提高库存周转速度，需要处理和盘点的库存量减少了，从而降低了流通费用。,3,降低了管理费用,因为不需要手工输入订单，所以采购订单的准确率提高了。额外发货的减少也降低了管理费用。货物发出之前，仓库对运输标签进行扫描并向零售商发出提前运输通知，这些措施都降低了管理费用。,4,更好的生产计划,因可以对销售进行预测并能得到准确的销售信息，厂商可以准确地安排生产计划。,第一节 快速反应方法（,Quick Response,）,二、,QR,的优点,对零售商而言,1,、提高了销售额,2,、减少了削价的损失,3,、降低了采购成本,4,、降低了流通费用,5,、加快了库存周转,6,、降低了管理成本,第一节 快速反应方法（,Quick Response,）,三、,QR,成功,的条件,2,、开发和应用现代信息处理技术,3,、与供应链相关方建立战略伙伴关系,4,、改变传统的对企业商业信息保密的做法,5,、供应方必须缩短生产周期和商品库存,1,、改变传统的经营方式，革新经营意识和组织,第一节 快速反应方法（,Quick Response,）,四、实施,QR,的六个步骤,快速响应的集成,联合产品开发,条形码和,EDI,零售空间管理,先进的补货联盟,固定周期补货,公司业务重组和系统集成,跟踪新产品开发和试销,店铺品种补货和购销,共享预测和,POS,数据,UPC,和,EDI,自动补货,零售商首先必须安装通用产品代码（,UPC,码）、,POS,扫描和,EDI,等技术设备，以加快,POS,机收款速度、获得更准确的销售数据并使信息沟通更加通畅。,POS,扫描用于数据输入和数据采集，即在收款检查时用光学方式阅读条形码，获取信息。,快速响应的集成,联合产品开发,条形码和,EDI,零售空间管理,先进的补货联盟,固定周期补货,第一节 快速反应方法（,Quick Response,）,四、实施,QR,的六个步骤,自动补货是指基本商品销售预测的自动化。自动补货使用基于过去和目前销售数据及其可能变化的软件进行定期预测，同时考虑目前的存货情况和其他一些因素，以确定订货量。自动补货是由,零售商、批发商在,仓库或店内进行的。,快速响应的集成,联合产品开发,条形码和,EDI,零售空间管理,先进的补货联盟,固定周期补货,第一节 快速反应方法（,Quick Response,）,四、实施,QR,的六个步骤,这是为了保证补货业务的流畅。零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据，制定关于未来需求的计划和预测，在保证有货和减少缺货的情况下降低库存水平。还可以进一步由消费品制造商管理零售商的存货和补货，以加快库存周转速度，提高投资毛利率。,快速响应的集成,联合产品开发,条形码和,EDI,零售空间管理,先进的补货联盟,固定周期补货,第一节 快速反应方法（,Quick Response,）,四、实施,QR,的六个步骤,这是指根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。一般来说，对于花色品种、数量、店内陈列及培训或激励售货员等决策，消费品制造商也可以参与甚至制定决策。,快速响应的集成,联合产品开发,条形码和,EDI,零售空间管理,先进的补货联盟,固定周期补货,第一节 快速反应方法（,Quick Response,）,四、实施,QR,的六个步骤,这一步的重点不再是一般商品和季节商品，而是像服装等生命周期很短的商品。,快速响应的集成,联合产品开发,条形码和,EDI,零售空间管理,先进的补货联盟,固定周期补货,厂商和零售商联合开发新产品，其关系的密切超过了购买与销售的业务关系，缩短从新产品概念到新产品,上市的时间，而且,经常在店内对新产,品实时试销。,第一节 快速反应方法（,Quick Response,）,四、实施,QR,的六个步骤,通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。,快速响应的集成,联合产品开发,条形码和,EDI,零售空间管理,先进的补货联盟,固定周期补货,最后一步零售商和消费品制造商重新设计其整个组织、绩效评估系统、业务流程和信息系统，设计的重点围绕着消费者而不是传统的公司职能，它们要求集成的是信息技术。,第一节 快速反应方法（,Quick Response,）,四、实施,QR,的六个步骤,第一节 快速反应方法（,Quick Response,）,五、,QR,的发展趋势,目前在欧美，,QR,的发展已跨入第三个阶段。即联合计划、预测与补货（简称为,CPFR,）阶段。,Collaborative Planning Forecasting and Replenishment,CPFR,是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的经营理念，它应用一系列技术模型，这些模型具有如下特点：,1,开放，但安全的通信系统；,2,适应于各个行业；,3,在整个供应链上是可扩展的；,4,能支持多种需求,（如新数据类型，各种数据库系统之间的联接等）,（一）同步生产,1,生产设备的投资是灵活的；,2,以能扩大生产能力的“拉”的模式为指导，重新设计企业流程,3,转变强调的重点，生产顺序从固定物、质量、可变物转变,到可变物、质量、固定物；,4,在生产线之外采取行动以增强流程的可靠性；,5,规定工作效率的下限和废产品率的上限；,6,维修、妥善保管在流程中要使用的原材料和零部件；,7,利用生产改进小组进行流程分析、确定病症所在，并对此,加强管理。,第一节 快速反应方法（,Quick Response,）,五、,QR,的发展趋势,（二）供应商合理化,1,企业与供应商关系的密切程度；,2,信息技术的应用；,3,在单独、双方和多方投资的情况下，各自的投资成本；,4,评价未来供应商的能力；,5,具有能够建立和管理与供应商的合作关系的人力资源；,6,在没有绩效时，维持该战略需要的时间和成本；,7,市场渠道、技术和财务的风险估计；,8,为维持技术和竞争优势而投资，存在有失败的可能性；,9,从合并而扩大规模中得到的成本、价格优势；,10,竞争程度的削弱对企业的影响。,第一节 快速反应方法（,Quick Response,）,五、,QR,的发展趋势,（三）自动库存补给,自动库存补给管理的方法主要用于制造业和工程中的有多种用途、低价值的商品。,它的目的是在订货和补给流程中增加效率，并给供应商更多的自由空间去直接对采购商的要求做出反应。,第一节 快速反应方法（,Quick Response,）,五、,QR,的发展趋势,（四）货物交付,供应商和采购商在交付货物时，需要用合适的协议。这个协议要反映双方的能力、合作关系的性质和各种支出的种类。,具体说，要在协议中体现以下方面：,1,仓储水平的最低和最高限度；,2,补给的周期；,3,明确要生产的产品，考虑健康、安全和环境保护问题；,4,对数据的提供、预测、补给和仓储负责；,5,库存财产权的分割和转移的原则。,第一节 快速反应方法（,Quick Response,）,五、,QR,的发展趋势,（五）供应商管理库存,使用第三方的资源，由采购商组织的第三方进行经营管理；,使用供应商拥有所有权的车辆、设备，由第三方管理；,使用采购商拥有所有权的车辆。设备，由第三方管理；,由供应商组织的第三方管理；,供应商通过拥有股权实行管理；,采购商通过拥有股权实行管理。,第一节 快速反应方法（,Quick Response,）,五、,QR,的发展趋势,（六）供应链的能力开发,1,回顾供应商选择的标准，以查明供应商在哪些方面需要改进和是否需要清除水平很差的供应商。,2,确定选择供应商的标准，以使企业在产品生产和关联关系,的管理上获得能力。,3,对供应商的资格进行审查，建立信息跟踪和回报的体系。,4,通过与供应商的日常联系、供应商俱乐部、技术训练、讨,论会等形式收集反馈意见。,5,供应商越来越多地涉入产品设计和新产品开发中。,第一节 快速反应方法（,Quick Response,）,五、,QR,的发展趋势,一、,ECR,的涵义和特征,第二节 有效客户反应方法,ECR,（,Efficient Consumer Response,）,ECR,产生的背景,美国食品杂货行业,竞争转移,供应链主导权竞争,厂家趋同竞争,供应链成本上升,一、,ECR,的涵义和特征,第二节 有效客户反应方法,ECR,（,Efficient Consumer Response,）,麦卡林公司分析了批发俱乐部和大型综合超市等新的零售形式的经营特点,:,批发俱乐部,大型综合超市,强调灵活的商品分类,流水线化的后勤系统,有效的店内经营,广泛的单品选择,强调每日低价,先进的后勤系统,顾客服务,卓越的管理系统,一、,ECR,的涵义和特征,第二节 有效客户反应方法,ECR,（,Efficient Consumer Response,）,ECR,的涵义,有效顾客响应（,ECR,）是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。,ECR,与,QR,的 区 别？,一、,ECR,的涵义和特征,第二节 有效客户反应方法,ECR,（,Efficient Consumer Response,）,ECR,的观点,1.,凡是对消费者没有附加价值的所有浪费必须从供应通路上排除，以达到最佳效益。,2.,确认供应链内的合作体制和结盟关系。,3.,实现准确即时的信息流，以信息代替库存。,1,以较少的成本，不断致力于向顾客提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。,2,ECR,必须由相关的商业带头人启动,。,该商业带头人应决心通过代表共同利益的商业联盟取代旧式的贸易关系而达到获利之目的。,3,必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及后勤决策。这些信息将以,EDI,的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。,4,产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终顾客的购物篮中，以确保顾客能随时获得所需产品。,5,必须建立共同的成果评价体系。该体系注重整个系统的有效性（即通过降低成本与库存以及更好的资产利用，实现更优价值），清晰地标识出潜在的回报（即增加的总值和利润），促进对回报的公平分享。,一、,ECR,的涵义和特征,第二节 有效客户反应方法,ECR,（,Efficient Consumer Response,）,ECR,的应用原则,一、,ECR,的涵义和特征,第二节 有效客户反应方法,ECR,（,Efficient Consumer Response,）,ECR,的特征,1,、管理意识的创新,Win-Lose Win-Win,2,、供应链整体协调,3,、涉及范围广（零售业、批发业、制造业）,4,、有效的成本降低（直接成本、间接成本）,费用类型,ECR,带来的节约,商品的成本,损耗降低，制造费用降低，包装费用降低，更有效的材料采购,营销费用,促销费用低，产品导入失败可能性减小,销售采购费用,现场和总部的费用降低，简化了管理,后勤费用,更有效地利用了仓库和卡车，跨月台物流，仓库空间要求降低,管理费用,减少了一般的办事员和财务人员,店铺经营费用,自动订货，单位面积的销售额更高,ECR,带来的企业成本和费用的节约,ECR,系统,低成本的流通、,基础关联设施建设,消除组织的隔阂、协调合作满足消费者需要,营销技术,信息技术,物流技术,组织创新技术,ECR,作为一个供应链管理系统，需要把市场营销、物流管理、信息技术和组织革新技术有机结合起来作为一个整体使用，以实现,ECR,的目标。,第二节 有效客户反应方法,ECR,（,Efficient Consumer Response,）,二、,ECR,的构建,第二节 有效客户反应方法,ECR,（,Efficient Consumer Response,）,三、,ECR,的战略,零售商,批发商,生产商,供应商,新产品,投入,营销,促销,活动,商品,齐全,商品,补充,消费者,信,息,信,息,ECR,的核心过程,第二节 有效客户反应方法,ECR,（,Efficient Consumer Response,）,三、,ECR,的战略,有效的空间布局,有效的商品补充,有效的促销活动,有效的新品导入,案例：“华联超市登高,ECR”,计划,1,、,品类管理科学优化,上海华联超市在品类管理方面的实践主要包含品类优化和货架管理两部分：*品类优化是通过数据评估卖场中某个品类下各规格单品的销售业绩，比照市场数据，作出品类规格决策；*货架管理则是在各规格销售份额的基础上，合理安排货架。早在,2000,年，华联超市和宝洁公司就通力合作实施了品类管理项目。他们根据门店规模及现有货架的不同，对众多门店进行了分类，并针对不同类型的门店进行了品类的优化和货架图纸的制作。在对洗发水品类的测试与推广中，这一合作取得了十分明显的效果。据对,50,家测试门店的统计，品类管理成功地降低了品类的总脱销率,(,由,11,降至,5,),，洗发水品类销量当月提高,7,。,其经验是：考虑到连锁超市企业各单体门店位置、经营面积的差异性，门店经营促销活动的频繁及门店执行质量的控制等因素之后，华联超市对门店品类优化、货架管理、商品组织表及配置表等方面进行了精细而深入的探索：首先，相关管理部门利用不同渠道收集市场销售数据，对各品类内务规格进行排名，评估各规格商品对整个品类的意义和潜力，对消费者购买行为和决策进行研究，最后对各规格商品作出不同决策和结论。,案例：“华联超市登高,ECR”,计划,其次，在品类优化的基础上，华联根据商品的销量排行、二八法则下的,20,商品、对供应商的承诺三个因素，选择商品配置，并对每张配置表进行了排放试验，规定了每个商品的排面、高度和深度数量。最近华联重点加强对大卖场系统的品类管理研究，作出了更为细致的商品组织表，然后作出不同类型商场、不同地域要求的商品配置表，从商品分类抓采购业务和门店管理业务，已初步取得了成效。,案例：“华联超市登高,ECR”,计划,2,、库存管理快速响应 早在,1996,年，华联就在各个门店推行,“,零库存,”,管理，同时实行,24,小时的即时配销制度，取消店内小仓库后，大大降低了库存水平。华联超市公司还拥有一个,“,零库存,”,的生鲜食品加工配送中心，该配送中心实施一天,24,小时全天候的整箱和拆零商品的货物配送。随着连锁经营规模的迅速扩大，华联超市对配送中心与各门店的库存管理提出了更高的要求，期望达到库存成本和服务水平的最佳平衡点。,案例：“华联超市登高,ECR”,计划,2000,年开始，华联与供应商紧密合作，建立,EDI,自动补货系统。华联做了大量的动员工作，要求供应商全面配置电脑，并由华联超市安装,EDI,接口，实现华联超市与供应商网络库存信息的交换，实现,“,有效的顾客快速响应,”,，以削减整体成本，提升供给系统的整体效率。目前已有千余家供应商与华联分享数据。实施,EDI,自动补货系统后，华联物流中心的库存周转天数从,35,天下降到,15,天左右，部分供应商充分地利用这一信息分享，在服务水平上有很大的提高，从而也提高了华联对门店服务的水平，最终提高了顾客的满意度。这在国内是很先进的水平。,案例：“华联超市登高,ECR”,计划,第三节 基于活动的成本控制方法,ABC,（,Activity Based Costing,）,一、,ABC,方法的涵义和特征,ABC,方法超越了传统成本会计的界限，将企业的直接成本与间接成本分配到各个主要活动中去，然后将这些活动分配给相关的产品和服务。通过把企业主要活动和特定的产品或服务联系起来，帮助管理者了解耗费资源的真正原因和每项产品与服务的真实成本。,第三节 基于活动的成本控制方法,ABC,（,Activity Based Costing,）,一、,ABC,方法的涵义和特征,传统方法,ABC,方法,工资,$100,设备,$80,供给,$20,管理,$45,总成本,$245,门窗清理,$40,门窗油漆,$75,门窗检测,$75,门窗装配,$55,总成本,$245,第三节 基于活动的成本控制方法,ABC,（,Activity Based Costing,）,一、,ABC,方法的涵义和特征,资源按资源动因分配到作业或作业中心，作业成本按作业动因分配到产品。分配到作业的资源构成该作业的成本要素（图中的黑点），多个成本要素构成作业成本池（中间的小方框），多个作业构成作业中心（中间的椭圆）。成本动因包括资源动因和作业动因，分别是将资源和作业成本进行分配的依据,作业动因,第三节 基于活动的成本控制方法,ABC,（,Activity Based Costing,）,一、,ABC,方法的涵义和特征,资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因，是引起,作业成本,变动的因素，是把资源成本分配到作业的基本依据。资源动因被用来计量各项作业对资源的耗用，运用资源动因可以将资源成本分配给各有关作业。,第三节 基于活动的成本控制方法,ABC,（,Activity Based Costing,）,一、,ABC,方法的涵义和特征,例如：,检,验,设,备,检,验,作,业,能,源,成,本,功率,时间,第三节 基于活动的成本控制方法,ABC,（,Activity Based Costing,）,一、,ABC,方法的涵义和特征,作业动因是指用以计量成本对象（产品或顾客）对作业的需求。作业动因也是分配作业成本到产品或劳务的标准。作业动因计量了每类产品消耗作业的频次和时间，因此，作业动因一般分为：业务动因：是指计量作业所执行的次数。时间动因：是指计量作业所执行的时间。,第三节 基于活动的成本控制方法,ABC,（,Activity Based Costing,）,一、,ABC,方法的涵义和特征,业务动因,普通病房,2,次,/,天,危重病房,6,次,/,天,时间动因,普通病人,10,分钟,危重病人,40,分钟,护士工作,第三节 基于活动的成本控制方法,ABC,（,Activity Based Costing,）,一、,ABC,方法的涵义和特征,第三节 基于活动的成本控制方法,ABC,（,Activity Based Costing,）,二、,ABC,方法的过程,1.,定义业务和成本核算对象（通常是产品，有时也可能是顾客、产品市场等）。这一过程很耗时间。如果两种产品满足的是顾客的同一种需求，那么在定义业务时，选择顾客要比选择单个产品更为恰当。,2.,确定每种业务的成本动因（即成本的决定因素，如定单的数量）。,3.,将成本分配给每一成本核算对象，对各对象的成本和价格进行比较，从而确定其盈利能力的高低。,第三节 基于活动的成本控制方法,ABC,（,Activity Based Costing,）,三、实施,ABC,方法的步骤,（,1,）设定作业成本法实施的目标、范围，组成实施小组；,（,2,）了解企业的运作流程，收集相关信息；,（,3,）建立企业的作业成本核算模型；,（,4,）选择,/,开发作业成本实施工具系统；,（,5,）作业成本运行；,（,6,）分析解释作业成本运行结果；,（,7,）采取行动。,第三节 基于活动的成本控制方法,ABC,（,Activity Based Costing,）,四、,ABC,法举例,案例一：农机厂应用,ABC,成本法,某农机厂是典型的国有企业，以销定产、,多品种小批量生产模式。传统成本法下制造费,用超过人工费用的,200%,，成本控制不力。为此,企业决定实施作业成本法。,根据企业的工艺流程，确定了,32,个作业，,以及各作业的作业动因，作业动因主要是人工,工时，其他作业动因有运输距离、准备次数、,零件种类数、订单数、机器小时，客户数等。,第三节 基于活动的成本控制方法,ABC,（,Activity Based Costing,）,四、,ABC,法举例,通过计算，发现了传统成本法的成本扭曲：,最大差异率达到,46.5%,。根据作业成本法提供,的信息，为加强成本控制，针对每个作业制定,目标成本，使得目标成本可以细化到班组，增,加了成本控制的有效性。,通过对成本信息的分析，发现生产协调、,检测、修理和运输作业不增加顾客价值，这些,作业的执行人员归属一个分厂管理，但是人员,分布在各个车间。,第三节 基于活动的成本控制方法,ABC,（,Activity Based Costing,）,四、,ABC,法举例,通过作业分析，发现大量的人力资源的冗,余。根据分析，可以裁减一半的人员，并减少,相关的资源支出。分析还显示，运输作业由各,个车间分别提供，但是都存在能力剩余，将运,输作业集中管理，可以减少三四台叉车。,此外，正确的成本信息对于销售的决策也,有重要的影响，根据作业成本信息以及市场行,情，企业修订了部分产品的价格。修订后的产,品价格更加真实地反映了产品的成本，具有更,强的竞争力。,第三节 基于活动的成本控制方法,ABC,（,Activity Based Costing,）,四、,ABC,法举例,案例二：,ABC,成本法在物流系统中的应用,国际某知名饮料公司在中国的业务广泛地采,用了,ABC,方法。特别是在其分销体系中采用,ABC,方法，可以得到与传统会计不同的结论，,具有良好的经济效益。此案例中心问题就是要,不要在焦作设立分销中心的问题。,第三节 基于活动的成本控制方法,ABC,（,Activity Based Costing,）,四、,ABC,法举例,对该公司进行,ABC,分析时，首先将分销流程描,述如下：我们定义分销过程从产品下线，存入,仓库的时刻开始，交货到客户仓库处结束。按,照,ABC,分析法的标准程序，我们先考察从郑州,至新乡分销中心，再分销到焦作客户的整个过,程，将该过程分解为单项具体的发生费用的活,动。其中的各项活动的成本如下：,活动,1,一成品仓储,固定成本,-,计算机，托盘等设备折旧,5 300,元,/,月,可变成本,-,人员工资,3 800,元,/,月,-,仓库租金,20 000,元,/,月,-,货物破损,28 500,元,/,月,仓库内的货品都是整托盘存放的，仓库的,租金由容积决定，而仓库的容积是用托盘数来,衡量。所以我们认为在此过程中托盘数可以作,为成本驱动因素。,货物的破损额是由存放的时间和产品的金额,所决定的，对子不同包装的产品而言，每托的,金额是不同的。把托盘数作为库存破损的成本,驱动因素有些勉强，这里只能得出一个近似值。,人员的工资是由其工作量决定的。在完全托,盘化作业的仓库中，仓库人员进行收发货，盘,点，计帐等日常工作的工作量都是和托盘数成,正比的，所以也可以认为托盘数是成本驱动因,素。,仓库的最大容积,6000,托，平均库存,3000,托，,平均一托盘产品储存一天的总成本是,0.8,元（每,月按,24,个工作日计算）。另外，由于平均库存,周转是,13.5,天，所以每托产品的平均库存成本,是,10.8,元（,0.8*13.5=10.8,）。,活动,2,一开单据从厂房到分销中心,固定成本,开单据所需的电脑，打印机，办公设备折,|,日,4000,元,/,月,可变成本,单据和发票成本,0.9,元,/,单,人员工资,15000,元,/,月,在此环节中，单据的数量决定了所需的人工和,耗材，所以把单据数作为成本驱动因素。,每月单据量,12700,单,平均每单成本,2.4,元,每张单据对应一车,14,托盘的货物。,活动,3,装车,固定成本,:,无,可变成本,叉车油耗,1848,元,/,月,搬运工工资,4,元,/,托,这里由于叉车是整托盘搬运的，所以也把托盘,数作为成本驱动因素。,每月销量,6700,托,每托搬运成本,4.3,元。,活动,4,卡车运输，郑州至新乡,固定成本,:,无,可变成本,410,元,/,车，每车,14,托盘。,为了便于计算，此处只考虑了外租,8t,卡车的运费报价，根据经验可知自有,8t,车的总成本会比外租车稍高一些。,每托运输成本,29.29,元,/,托。,活动,5,卸车,固定成本,:,无,可变成本：,3.2,元,/,托。,活动,6,分销中心仓储,固定成本,:,无,可变成本,:,仓库租金,7 500/,月,平均出货量为,1 243,托,/,月,平均库存成本,6.03,元,/,托。,活动,7,销售拜访客户,固定成本,:,无,可变成本,销售人员工资,5 500,元,/,月,差旅费,1 600,元,/,月,房租,400,元,/,月,销售人员的工作量和出差次数是与销售订,单数紧密相关的，所以此项成本可以用订单数,作为驱动因素。,每月订单数,30,张,平均每张订单成本,250,元。,活动,8,开具出货单和发票,固定成本：,600,元,/,月的设备折旧,可变成本：,0.9,元订单,新乡分销中心的每月订单数平均为,500,份。,平均每张订单成本,2.1,元张,活动,9,装车,固定成本,:,无,可变成本：,3.2,元,/,托，人工装卸费。,活动,10-,卡车短途运输,(,新乡至焦作,),固定成本,:,无,可变成本：,200,元,/,车，每车,7,托。,平均每托成本为,28.57,元。,活动,11,收款结算,(,己计入开单成本之内,),其它成本,:,信息系统使用费,0.07,元,/,箱。,焦作月销量,9 286,箱，合计,143,托。,平均每托为,65,箱，每张订单销量为,310,箱。,表,1,未设分销中心前每箱的分销成本,表,2,设立分销中心后每箱的分销成本,卡车运输，郑州至焦作,第四节 价值链分析,VCA,方法（,Value Chain Analysis,）,为了提升企业战略，美国战略管理学家波特,1985,第一次提出价值链分析的方法。,VCA,是一种寻求确定,企业竞争优势的工具，即运用系统性方法来考察企业,各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。,VCA,视企业为一系列的输入、转换与输出的活动,序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增,值行为，从而增强企业的竞争地位。,一、,VCA,方法的涵义和特征,价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。,第四节 价值链分析,VCA,方法（,Value Chain Analysis,）,价值链的含义可以概括为：,第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；,第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；,第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。,第四节 价值链分析,VCA,方法（,Value Chain Analysis,）,第四节 价值链分析,VCA,方法（,Value Chain Analysis,）,产品,销售,价值链,增强,扩展,重构,再造,第四节 价值链分析,VCA,方法（,Value Chain Analysis,）,VCA,的特征,1,、,VCA,的基础是价值，各种价值活动构成价值链。,2,、价值活动分为基本活动和辅助活动。,基本活动,包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；,辅助活动,包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。,第四节 价值链分析,VCA,方法（,Value Chain Analysis,）,VCA,的特征,3,、价值链列示了总价值价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。,4,、价值链的整体性供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。,第四节 价值链分析,VCA,方法（,Value Chain Analysis,）,VCA,的特征,5,、价值链的异质性不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。,第四节 价值链分析,VCA,方法（,Value Chain Analysis,）,二、,VCA,方法的内容,识别,价值,活动,确立,活动,类型,分析,竞争,优势,基本活动,辅助活动,直接活动,间接活动,质量保证活动,第四节 价值链分析,VCA,方法（,Value Chain Analysis,）,三、,VCA,分析方法,1,第一次使用,VCA,，其范围通常局限在对企业最为重要的产品品种上。,2,对于所选的每个品种，,VCA,都要分析处理其在整个供应链的所有产品流,从原材料开始经过所有贸易伙伴到消费者付款的整个过程。,第四节 价值链分析,VCA,方法（,Value Chain Analysis,）,四、,VCA,分析步骤,内部价值链分析,纵向价值链分析,横向价值链分析,生产作业和内部后勤的联系,质量控制与售后服务的联系,基本生产与维修活动的联系,向供应商提供生产进度表,战略重组,产业结构分析,面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，,可采用低成本策略，扬长避短，争取成,本优势，,相对于成本较低的竞争对手，可运用差,异性战略，注重提高质量，以优质服务,吸引顾客，而非盲目地进行价格战，,四川峨铁的重组,峨铁厂,嘉阳电厂,嘉阳煤矿,占成本,60%,的电价大幅降低，,每年节约数千万元,销售市场稳定，销售费用大幅降低,长钢股份,川,投,集,团,本章回顾,1,、,QR,快速反应,2,、,ECR,有效客户反应,3,、,ABC,基于活动的成本控制,4,、,VCA,价值链分析,实训二：供应链管理方法的应用,目的：,利用,ABC,法分析某组织的供应链，并提出降低供应链成本的措施。,要求：,1,、按照就近原则选择分析对象；,2,、列出供应链的各项活动和成本；,3,、提出降低成本的措施。,提交：,5,月,10,日前交至本人,QQ,邮箱,