人力资源如何成为战略业务伙伴(HRBP)共89页.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,目录,CONTENTS,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源如何成为战略业务伙伴（,HRBP,）,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源如何成为战略业务伙伴（,HRBP,）,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源如何成为战略业务伙伴（,HRBP,）,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源如何成为战略业务伙伴（,HRBP,）,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源如何成为战略业务伙伴（,HRBP,）,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源如何成为战略业务伙伴（,HRBP,）,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,张翚（,Hunter,）,电话：,13801755252,Email,：,Hunter_gene,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,今天和残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数人死在明天晚上，看不见后天的太阳。”,-马云,培训的压力,销售绩效的考核,大服务变革的挑战,如何应用素质模型,项目型组织的失败,HRD的离职故事,案例,“HR也是业务人员,只不过比其他业务部门人员更懂人力资源管理”,“不要仅仅交付方案，而要交付结果”,“如果公司高管只是在问题出现时候才想起我，那他也是这样看我的”,“谨慎的提问就是智慧的一半”培根,“让一个好员工去和一个糟糕的系统去斗，系统八成会赢”吉尔里.拉姆勒,“道对了就不怕路远”张瑞敏,战略业务伙伴的思考,目录,一、什么是战略业务伙伴(SBP),二、为什么要成为战略业务伙伴,三、如何成为战略业务伙伴,1,什么是,SBP,“HR,工作的起点不是,HR,管理的专业职能,而是业务,HR,应当更多关注可贡献的成果,而非可以开展的活动。”,-Dave,Urich,智慧始于定义。,HR服务模式HR业务伙伴,HR,专业中心,HR,业务伙伴,HR,共享服务,HR,领导,HR服务模式HR专业中心,HR,专业中心,HR,业务伙伴,HR,共享服务,HR,领导,HR服务模式HR共享服务中心,HR,专业中心,HR,业务伙伴,HR,共享服务,HR,领导,战略业务伙伴的背景,Future/StrategicFocus,Day to dayOperational Focus,Processes,People,Strategic partner,战略伙伴,Change Agent,变革推动者,Administrative Expert,行政专家,Employee Champions,员工倡言者,Executing strategy,Align HR with strategy,Set HR priorities,Creating a renewed organisation,Help through transformations,Building an efficient infrastructure,Save money,Effective/efficient delivery,Engage employees,Ensure employee commitment and capability,人力资源角色自我评价(亚洲),人力资源管理者的现状,Very,successful非常成功,Neither,successful,nor,unsuccessful,既不成功也不失败,Very,unsuccessful 非常失败,Employee champions,员工支持者,9%,15%,9%,9%,27%,21%,27%,31%,10%,7%,7%,11%,10%,2%,8%,3%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,46%,Strategic partners,战略伙伴,44%,Administrative experts,行政事务专家,55%,Change agents,变革实施者,46%,Somewhat,successful,还算成功,Somewhat,unsuccessful,有些失败,Percentage of HR Staffs Time on HR Activities,人力资源员工在人力资源活动上的时间分配,Best,Practice,is,considered,23.2%,最佳实践为,23.2%,Strategic,partnering,战略伙伴,Designing,HR,programs,or,systems,设计人力资源体系和计划,Delivering,HR,services,提供人力资源服务,Compliance/auditing,遵循,/,审核,Transacting/recordkeeping,事务处理,/,记录保存,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,Current,现状,Desired,期望,11%,13%,29%,9%,10%,10%,19%,22%,23%,Best,Practice,is,considered,14.9%,最佳实践为,14.9%,30%,人力资源管理者的现状：与最佳实践的差距,什么是战略：瞎子摸象的故事,1994-2019海底捞直营店扩张情况,海底捞的战略,品牌塑造期,快速增长期,资料来源：公开信息整理,海底捞的客户关系战略,STRATEGY,战略,CORE,CAPABILITY,核心能力,Operations,Focus,运营导向,Efficient,Processing,高效运营,Customer,Service,Focus,客户服务导向,Relationship,Building,客户关系构建,Product,Focus,产品导向,Innovation,创新,or,or,海底捞的人力资源管理,某饲料企业客户流失,B,省区：在,2019,年的客户名单中，约有,47%,的客户在,2019,年流失,A,省区：在,2019,年的客户名单中，约有,38%,的客户在,2019,年流失,A,省区,2019,年客户流失情况,B,省区,2019,年客户流失情况,战略的观点宽泛的视角,在战略初始概念形成期阶段,以存战略再造时期,由于认识偏导致组织固守现存战略,时期,战略是认知,决策制定中的偏见,脑瘤,1,2,新产品平均研发并获得成功上市的概率只有,1/7,，如果某产品公司经过评估分析认为可以成功上市并赢利的可能性有,80%,，请问该产品成功上市的可能性有多大？,观点：战略是什么,案例,战略是变革：京东vs苏宁,VS,战略是执行,战略要到达成什么？,需要提高到的绩效水平,达成目标所需的流程与项目计划,如何对目标的绩效表现进行跟踪？,目标,目标值,行动方案,衡量指标,客户,内部流程,学习,财务,最低价格,飞机利用,快速地面周转,地勤人员协调,吸引,&,保留更多客户,利润与 净资产回报,运作有效性,快速地面周转,地面时间,准时起飞,30,分钟,90%,周转管理,时间优化管理,战略是执行,客户,内部流程,学习,财务,最低价格,飞机利用,快速地面周转,地勤人员协调,吸引,&,保留更多客户,利润与 净资产回报,运作有效性,连续,30,以上盈利,2019,年,5%,的利润率,很多年份是唯一一家盈利的航空公司,500,公里内的飞行航线价格比竞争对手低,59%,1500,公里以上的飞行航线低,35%,750,公里内的飞行航线占了,80%,1000,公里以上的飞行航线占了,16%,很多地面周转时间控制在,20,分钟（,60,分钟业内）,几十年来只解雇过,3,个员工,Herb&,Collen,信件,EVE,的企业文化,4 step,3 step,2 step,1 step,招聘,培训,激励,家文化,西南航空人力资源,一件事情的成功概率只有1%，连续做一百次成功的可能性有多大？,战略是执行,设定目标时,未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标,没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套,没有统一工作的方向,拟定计划,没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中,没有明确他们的衡量指标,执行战略、监控绩效时,缺乏合理的业务流程及称职的员工,缺乏实时监控和报告,没有将结果与绩效考核挂钩,只有,25%,的经理人,将企业战略与部门目标连接,人的因素,只有,5%,的员工,理解企业战略,沟通的因素,60%,的组织,不能将计划预算与战略有机结合起来,资源的因素,85%,的管理层,花费在讨论战略上的时间少于每月,1,小时,管理层因素,90%,的公司,不,能有效进行战略管理,基于平衡记分卡的战略绩效管理方案(SPORTI),确定战略,重点,战略研讨,战略工具,共同制定和优化,2.,规划战略,战略,图与目标,战略报告系统,3.,组织协同,业务,单元绩效指标,分解,纵横协同,员工绩效和能力计划,4.,运营保障,流程规划与优化,销售计划、资金计划,资源能力建设,预算执行,5.,监控与学习,战略与绩效回顾,运营,回顾,述职报告,6.,验证和调整,业绩分析,战略相关性,新的战略,优化资源分布,提升人员技能,保持成本优势,提供增值服务,缩短响应时间,维护并扩大客户群,提高新业务收入占比,实施,CRM,（客户关系管理）,软件系统,战略目标,优化服务流程,增强客户对我们服务的信心（质量、及时）,实施分层服务,打造客户导向的企业文化,了解客户需求,股东回报最大化,加速提高来自新客户的收入,加快开发满足客户需要的新业务,持续的质量管理,什么是业务,Idea,R&D,Quality,Design,Product,Marketing,Sales,Service,人力资源管理者的现状：亚洲HR的弱项,Project management项目管理,Record keeping记录保存,Process management skills 流程管理技能,Financial skills财务技能,Technology awareness 技术知识,Data management skills 数据管理技能,Cross-functional experience 跨职能经验,Functional HR expertise人力资源职能专业知识,Interpersonal skills 人际关系技巧,Leadership 领导能力,Consultation skills 咨询技巧,Coaching/facilitation 指导/帮助成长,Business understanding 业务理解,Team skills 团队技巧,Strong 强,Neutral 不强不弱,Weak 弱,Source,:,Extract,from,Mercers,Study,of,HR,Transformation,in,Asian,Organisation,资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分,32%,40%,35%,36%,63%,66%,68%,12%,27%,37%,18%,55%,30%,33%,44%,34%,39%,39%,27%,26%,22%,39%,44%,42%,39%,36%,38%,40%,24%,26%,26%,24%,11%,7%,9%,28%,23%,46%,42%,9%,31%,27%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？,万科的价值链与流程,人力资源,策划,定位,规划,设计,工程,管理,营销,管理,客户,服务,概念,设计,方案,设计,初步,设计,施工图,设计,施工过,程配合,主流程,:,一级子流程,:,二级流程,:,行政,财务,华为的价值链与流程,通过成功实施,IPD,的要素，能给公司带来典型好处：,产品投入市场时间缩短,40,60,；,产品开发浪费减少,50,80,；,产品开发生产力提高,25,30,；,新产品收益（占全部收益的百分比）增加,100,。,（来自国际著名,PRTM,咨询公司的统计）,行政及其他,市场,管理,集成产,品开发,客户关,系管理,集成,供应链,客户,服务,概念,设计,计划,开发,验证,发布,启动,项目计划,项目监控,技术概念开发,人力资源,财务,流程与,生命周,期管理,一级,流程,非技术概念开发,概念决策评审,二级,流程,三级,流程,集成产品开发,概念设计,启动,薪酬管理构成,为了吸引、激励和保留优秀人才以帮助公司达成战略目标，腾讯在兼顾市场竞争力和内部公平性的基础上，为员工提供全面的、富有竞争力的报酬体系，包括固定工资、年终服务奖金、绩效奖金、专项奖励、股票期权、全薪病假、年休假、社会保险、商业保险、免费夜宵/班车、婚育礼金、年度健康体检，员工救助计划等。,什么是伙伴,方便快捷的班车服务,全天候的食堂美食,丰富多彩的节日礼包,一年一度的公司旅游,圣诞晚会等大型公司活动,精彩纷呈,腾讯员工的孩子一生下来，就获赠生日QQ号，该QQ号附带18年的会员服务。,生活乐趣：,薪酬管理构成,2,为什么要成为,SBP,HR,之所以毫无建树,主要原因之一,就是,HR,认为管理员工和工作是,HR,的事,而不是管理者。”,-Peter,Drucker,在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题：中国企业面临挑战,人力资源管理面临的主要挑战,企业发展模式：重增长轻发展,三国,GDP,比例,企业发展模式：重增长轻发展,传统的人事管理,表一：某机械企业,2019,年利润预测,高低绩效企业的人力资源管理活动比较,定义,低绩效企业,（,10%,，,42,家,),高绩效企业,（,10%,，,43,家,),每个职位的合格求职者数目,8.24,36.55,基于有效甄选测试的雇佣比例,4.26,29.67,每一位新员工（工作时间少于,1,年）的培训时数,35.02,116.87,获得正规绩效评估的员工比例,41.31,95.17,符合获得激励薪酬的员工比例,27.83,83.56,每名人力资源专家的员工数目,253.88,139.51,每名员工的销售额,158101,617576,市场价值到帐面价值的比例,3.64,11.06,布赖恩,.,贝克 人力资源记分卡,高价值,低价值,普遍性,核心,独特,辅助,必备,独特性,人力资本体系结构,正确的人放在正确的岗位,所有工作岗位,关键工作岗位,10%-15%,非本质工作岗位,摒弃,战略支持岗位,20%-25%,事务性岗位岗位,60%-70%,支持性工作岗位,HP的人力资源管理,有效的经营和人力资源策略,主导权：,85%,在其他部门,15%,在人力资源部门,组织效率,主导权：,51%,在其他部门,49%,在人力资源部门,员工敬业度,主导权：,98%,在其他部门,2%,在人力资源部门,人力资源流程的效率,主导权：,5%,在其他部门,95%,在人力资源部门,华为人力资源管理大厦,华为人力资源管理体系,中基层管理者督导与执行,华为人力资源管理体系,任职资格管理体系建设技术路线,根据职位与职责,职位族类划分,通道层级划分与级别定义,能力梳理,标准定义与开发,认证工具,认证流程,1.,职位梳理,2.,能力标准,3.,能力认证,以岗,(,职,),为基,以人为本,人岗匹配,1,2,3,华为职位族类划分,1.职位梳理,能力,标准,职位,梳理,认证,制度,1.1某公司员工的职业（能力）发展通道,M1,职业等,专业等,基础等,M2,职业等,专业等,基础等,M3,职业等,专业等,基础等,管理类,营销类,专业类,S1,职业等,专业等,基础等,S3,职业等,专业等,基础等,S4,职业等,专业等,基础等,S5,职业等,专业等,基础等,S2,职业等,专业等,基础等,P1,职业等,专业等,基础等,P3,职业等,专业等,基础等,P4,职业等,专业等,基础等,P5,职业等,专业等,基础等,P2,职业等,专业等,基础等,转 正,岗前培训 岗位实习,岗位实习 岗前培训,应届生,实习,X X,社招员工,S1/P1,初作者,S2/P2,有经验者,S3/P3,骨干,S4/P4,专家,S5/P5,资深专家,M1,基层,M2,中层,M3,高层,能力,标准,职位,梳理,认证,制度,2.任职资格能力标准构成,任职资格是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。,任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。,绩效贡献,包含工作成果所直接带来的成绩以及所避免的损失,基于职责的工作成果，包括直接成果、培养和开发、知识积累,认证门槛条件,专业能力,是指在专业知识的基础上，综合运用专业知识的能力,认证项,知识标准,指员工通过教育培训、工作实践获得的认识和经验的总和,认证门槛条件,任职资格,能力,标准,职位,梳理,认证,制度,2.1能力标准组成,流 程,职 责,战 略,标 杆,能力标准来源,望远镜,-,看未来能力,显微镜,-,看现在能力,能力项,4,行为标准,行为内容,行为方式,行为结果,衡量标准,做什么,怎么做,输出结果,输出质量,XX,企业行为标准,能力项,1,能力项,2,能力分项,1,能力分项,2,能力分项,3,能力分项,4,能力项,3,1,级行为标准,2,级行为标准,3,级行为标准,4,级行为标准,5,级行为标准,n=46,m=35,能力,标准,职位,梳理,认证,制度,华为案例：,2.2专业能力建立,能力,标准,职位,梳理,认证,制度,任职资格标准关注的是与工作高度相关的行为标准，对于不同层级的员工有不同的行为要求,2.2专业能力建立,全球销售行为标准,市场规划,项目运作,市场拓展,品牌营销,信息渠道,公关能力,公司品牌树立,客户满意度,客户平台建设,能力,标准,职位,梳理,认证,制度,任职资格等级由专业的任职资格委员会进行，确保认证的客观、公正和公平,3.认证制度,认证组织,权限分工,人力资源部,员工,专业委员会1,专业委员,会,2,专业委员会3,专业委员会,部门负责人,部门负责人,员工,部门负责人,员工,部门负责人,员工,任职资格管理委员会,能力,标准,职位,梳理,认证,制度,认证流程,3.1认证流程,认证小组,审阅资料（,5,分钟）,申请人对每个自评点,进行自述（符合程度及理由）,（,10,分钟）,认证小组与申请,人对答（,30,分钟）,小组成员达标判断,（符合程度）（,10,分钟）,组长小结,面谈（,5,分钟）,现场认证流程,能力,标准,职位,梳理,认证,制度,任职资格管理系统应用,基于任职资格管理系统，盘点企业内部的人力资源供给，制定人力资源规划；,基于任职资格标准中的行为标准，确定员工考核的行为改进指标；,基于任职资格标准中的行为标准、知识标准、技能标准，实施员工培训；,基于员工任职资格等级，确定员工的薪酬标准；,基于任职资格标准，设计素质模型，并对员工实施潜能评价。为人员招聘和配置提供依据,.,任职资格系统,以,KPI,为导向的绩效管理系统,战略性人力资源规划,职能工资薪酬管理系统,培训开发和职业生涯规划系统,基于素质模型的潜能评价系统,任职资格体系应用接口管理之培训培养,培训课程,培训课程,3,如何成为,SBP,“,职能部门最喜欢的“消遣”之一，便是坐在他们的专业象牙塔里，为各个分公司制定“需求”，并针对这些“需求”设计各种解决方案。”,麦格雷戈,人力资源组织架构规划（2019年）,招聘专员（,1,）,干部管理专员（,1,）,概念：SBP不仅仅是一个角色、一种职责、一种结构，他是把人力资源管理提升到战略性人力资源管理的必由途径,如何成为SBP的几个核心概念,“,1,”：,1,个中心,“,3,”：,3,类工作,“,3,”：,3,个步骤,“,4,”：,4,种需求,SBP,核心概念,1,事务性工作,维护员工数据,填补某一岗位空缺,发放工资,2,策略性工作,制定多样的招聘活动,设计培训项目,部门重组,领导力发展,3,战略性工作,与客户共同制定业务战略与规划,将业务战略和目标转化为人员业绩要求,帮助寻找合适的解决方案,为业务计划实施提供支持,HR的三类工作,SBP的三个步骤,2,、识别战略性项目并开展合作,重构需求去识别战略性合作,主动识别战略性合作机会,实施战略性合作项目,3,、影响业务战略和方向,在业务战略和规划制定过程中发挥作用,将人力资源的战略规划和举措与业务规划紧密结合起来,实施人力资源举措，支持业务规划的实现,1,）建立联系,3,）建立信任,2,）建立可靠性,1,、与内部客户建立合作伙伴关系,客户的4种需求,工作环境需求和能力需求,我们正在降低服务中心的运营成本。能否帮助我们设计一个沟通计划，以帮助中心内的员工理解我们这样做的目的。,我们地区的经理技术能力很强，但我想要提高他们的人际能力。他们在与团队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。,我们明年计划提高公司的销售收入。我们必须要确保有相应的人才招聘和保留方案，使每个人都能够以最佳表现去完成我们的目标,我们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给与足够的重视，因此我想请您帮我设计一个新的销售激励计划，通过该计划能够提供更多激励促进销售代表在此方面的销售。,客户的4种需求,我们正在降低服务中心的运营成本。能否帮助我们设计一个沟通计划，以帮助中心内的员工理解我们这样做的目的。(BN,CN/S),我们地区的经理技术能力很强，但我想要提高他们的人际能力。他们在与团队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。(PN,CN/S),我们明年计划提高公司的销售收入。我们必须要确保有相应的人才招聘和保留方案，使每个人都能够以最佳表现去完成我们的目标.(BNPN,WN/S),我们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给与足够的重视，因此我想请您帮我设计一个新的销售激励计划，通过该计划能够提供更多激励促进销售代表在此方面的销售。(PN,WN/S),客户的4种需求,SBP的三个步骤：建立合作伙伴关系,2,、识别战略性项目并开展合作,重构需求去识别战略性合作,主动识别战略性合作机会,实施战略性合作项目,3,、影响业务战略和方向,在业务战略和规划制定过程中发挥作用,将人力资源的战略规划和举措与业务规划紧密结合起来,实施人力资源举措，支持业务规划的实现,1,、与内部客户建立合作伙伴关系,我总是向冰球将要到达而不是已经到达的地方滑去。,“冰球大帝”韦恩,.,格雷茨基,与长期客户,建立联系,与项目型客户,取得联系,了解制约因素,与障碍,1.,大多数拥有必要的权力和地位,；,2.,无需考虑现有的项目和计划是什么,；,3.,一般都是公司中的中高层人员,；,1.,一般对某一具体项目负责,；,2.,权力和地位不足以保持长期关系，但他们在项目中的角色和作用非同一般,；,3.,通常以客户团队的形式存在，团队成员对某一项目的业务和绩效拥有某种控制权,；,1.,文化,；,2.,领导,；,3.,组织其他因素,；,与业务部门建立联系,右脑,感性,左脑,理性,建立信任：感知与事实,一个实例，一个人力资源的经理对于新来的一个应聘者进行了面试，并已知下列数据：,该,岗位,85%,的,应聘者跟踪调查结果发现从业能力不符合要求,，,15%,的,应聘者证明符合要求,。,该人力资源经理经过专门的结构化面试培训,，测试结果，有,80%,的次数辨别正确，,20%,的次数辨别错误。,试问：,该应聘者,为,合格,的概率是多少？,问题,有一个跨国公司调查员工对于食堂的满意度，极大多数的员工对于现在的食堂表现出不满意。,如果你是行政经理，你本来可以如何避免这样的麻烦？,案例,建立信任：有效的方法,消除代表性直觉,消除易得性直觉,消除锚定效应,防止情感陷阱,正确逻辑思维,.,言行一致,直接开放,人际敏感,聆听和沉默,对行动和结果负责,.,思维方法,沟通技巧,建立可靠性,SBP,作为整合者,SBP,业务需求和组织和战略,了解业务和战略的能力,掌握,HR,的技术、流程与解决方案的能力,用于支持业务需求的,HR,技术、流程和解决方案,建立可靠性,战略绩效管理,BPR/BPI,组织管理,SBP,人才和干部管理,员工培训和发展,变革管理,管理变革过程,Strategy,战略,Business Direction/Value Drivers,商业发展方向/价值驱动,External Marketplace Realities,外部市场实际情况,Face Validity,表面效度,Face Real Need,工作面真实需求,Metrics&Rewards,考核及激励,Accountability Measures,工作,责任度量,Alignment of Compensation,与工资福利调整挂钩,Results/Behaviors Reinforced,强化工作结果与表现,People Capability,员工能力,Key Leaders,主要负责人,Skills Matrix,技能组合,Right fit vs.Core Competencies,合理安排与提高核心竞争力比较,Learning/Development,学习和发展,Mgmt Systems&Processes,管理系统及操作流程,Horizontal/Core,横向管理/核心管理,Information&Technology,信息技术,Processes Built-out,过程扩建,Customer Aligned,与客户一致,Functioning at Six Sigma,按照六西格玛原则运作,Structure,结构,Clear Accountability,工作责任明确透晰,Lateral Integration,横向联合,Focus,关注重视,Efficiency,注重效率,SBP的三个步骤：识别战略项目和影响业务战略,2,、识别战略性项目并开展合作,重构需求去识别战略性合作,主动识别战略性合作机会,实施战略性合作项目,3,、影响业务战略和方向,在业务战略和规划制定过程中发挥作用,将人力资源的战略规划和举措与业务规划紧密结合起来,实施人力资源举措，支持业务规划的实现,1,）建立联系,3,）建立信任,2,）建立可靠性,1,、与内部客户建立合作伙伴关系,识别战略性项目并开展合作,你希望员工在培训计划结束之后再哪些方面更有成效,?,你提到王强很擅长与客户建立良好关系,他有什么诀窍吗,?,问题,应当是,什么问题,识别战略性项目思路,是什么,类问题,为什么,类问题,我们的销售费用高比竞争对手高的根本原因是什么吗,?,团队的成员无法相处,有什么让你这么觉得呢,?,GAPS工具,了解立项目标,G,o for the SHOULD,分析当前现状,A,nalyze the IS,探求差距原因,P,in down the CAUSES,选择学习项目,S,elect the SOLUTIONS,1,2,3,4,主要任务,流程,提出应当是什么问题,去确定,业务目标,绩效目标,提出现状是什么问题,去澄清,当前的业务结果,当前的绩效结果,提出原因是什么问题,去挖掘,组织内部因素,个人能力因素,提出该如何解决问题,去选择学习项目,GAPS工具,成功的岗位表现,2,组织的内部因素,1,组织的外部因素,3,个人的内部因素,2.4,工作体系与流程,2.2,辅导与强化,3.1,知识与技能,2.3,激励,2.1,角色与期望,2.5,信息、人员和附注工具的可获得性,3.2,内在能力,在业务战略和规划制定过程中发挥作用,结合人力资源战略规划与业务规划,实施人力资源举措，支持业务规划实现,影响业务战略和方向,组织变革,(,星型模型,),；,战略与业务规划,战略画布,商业计划,产品计划,项目组合到项目群,人力资源战略规划；,员工队伍规划,人力资源管理规划,项目管理；,资源调配,;,持续沟通,关注执行,为战略,HR,管理设计使命,制定激励与培训方案,设计战略性项目工作流程,HR成为战略业务伙伴的流程,设计,HR,部门的组织架构,配置和发展,HR,人员,不断的变革管理策略,1,2,3,4,5,人力资源管理职能的变化,10,20,30,40,40,30,20,10,10,20,30,40,40,30,20,10,变革推动者,员,工,谏,言者,行政专家,策略伙伴,现有,的职能,理想的职能,战略业务伙伴的演变,