[机密]顶级房企组织管控模式“三三五”框架分析.ppt

,房地产企业组织管控及制度流程建设,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,版权所有 不得翻印,第,*,页,*,版权所有 不得翻印,第,*,页,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,房地产企业组织管控及制度流程建设,知名房地产企业组织管控模式设计的,“,三三五,”,框架,引言,从战略到管控，谈管控必须先谈战略；,企业战略姿态的选择，,激进还是保守，,区域扩张还是本地深挖，都会直接影响到企业的管控模式选择；,目 录,一、,三种管控模式,二、,三种管理线条,三、五个管理层次,房地产企业组织管控模式设计的“三三五”框架,战略管理,资源配置,组织协调,业务监控与执行,一般管理（财务,/,人力资源,/,信息化）,统一规范和标准,整合资源，提供共享,最佳实践分享与传播,管理线,运营线,产品线,强矩阵（弱矩阵）,分权支持型,分权决策型,集权操作型,平衡矩阵,职能型,三种管控模式,（三种实现形式）,三种管理线条,五个管理层次,管控模式设计是从战略出发的，目标是提高组织效能，包含组织结构设计与管理控制系统设计,B,组织效能,组 织 发 展,A,组织结构设计,B,管理控制系统,公司战略,结构设计,部门职责,岗位职责,授权体系,目标设立,计划预算,绩效考核,实施激励,企业管控模式框架,在国外，组织理论与设计是一个领域，而管理控制系统是另一个领域，具体就管理控制系统而言，也分不同的流派，一派是会计学者们，他们侧重计划预算、管理会计角度，一派是管理理论家，他们更侧重对人的控制；,管控模式是随着企业发展，如规模的扩张，布局地域的扩展，产品业态的丰富，是逐渐变化的，但这个变化应该是有计划的，而不是没有准备的。这种管控模式的有计划的变革，叫做组织发展。,从集团总部与子公司之间的集分权管理和操作介入程度这两个维度出发，将组织管控模式定义为集权操作型、分权决策型、分权支持型三种模式,集分权程度,操作介入程度,集权操作型,分权支持型,分权决策型,分权决策型,在这三种管控模式中，集团总部对下属企业的控制要点和控制程度都有所不同，企业应该依据自身所处的发展阶段和管理现状，选择适合自己的集团管控模式,集权,分权,为下属企业制定详细的人力资源,规划，并监督执行,对下属企业的高管人员和核心技,术、管理人员进行考核,只对下属企业的一把手进行管理,和考核,人力资源,制定详尽的财务和经营目标并考,核，参与经营,为下属企业制定财务目标和重大,经营目标，并对其考核,为下属企业制定财务目标，不参,与经营管理,经营管理,为下属企业制定投资计划，并控,制资金使用,审批下属企业的投资计划，并控,制资金使用,不参与下属企业的投资决策，提,供资金支持，关注投资回报率,投资管理,为下属企业制定战略计划,审批下属企业战略计划，必要时,进行指导,审查、备案下属企业战略计划,战略管理,集权操作型,分权决策型,分权支持型,不同的企业发展阶段，对企业管控模式选择产生影响的重要因素有所不同,日常经营中管理事务的比重大,业务管理与总部关联度低,多元化发展程度低,业务的覆盖区域范围小,经营业务重点为商品,日常经营中具体业务的比重大,经营业务重点为资产,业务管理与总部关联度高,业务的覆盖区域范围大,多元化发展程度高,集权操作型管控,分权决策型管控,分权支持型管控,国内的房地产企业大致可分为如下的四种发展阶段，不同的企业发展阶段决定了企业所适用的管控模式类型,完善目标客户细分体系,随产品线不断的丰富，完成目标客户细分,依托主力产品，初步确定目标客户,无明确的目标客户群,目标客户,400,万,/,年,150-400,万,/,年,50-150,万,/,年,50,万,/,年,销售规模,分权决策,+,分权支持型总部,形成总部,区域公司,/,片区,城市公司结构,分权决策型总部，经营上抓大放小,多采用平衡矩阵，按片区或事业部制管理,集权操作型总部，关键专业资源集中,并联开发，多项目城市公司逐步出现营运副总、项目总经理,初步形成矩阵式管理模式,无总部，职能制的项目部或项目公司,串联开发,管控模式,产品线重构,经营性物业比重明显增加,产品线不断丰富,大量复制,+,少量创新,适时增加经营性物业,形成,1-2,种竞争力很强的主力产品，寻求复制,适量开发商业物业,根据地块特点，被动开发，极少主动选择产品种类（业态）,产品,20,个城市,间距更近，呈连绵带,占有率位于区域前列,6-20,个城市,同一区域有多个城市,核心城市占有率高,2-5,个城市,零星分布在几大区域,1-2,个城市占有率靠前,单一城市,机会导向,业务布局,第四阶段：资本主导,第三阶段：管理主导,第二阶段：产品主导,第一阶段：投资主导,房地产企业不同发展阶段的总部定位、集分权程度及地区公司结构,第一阶段：投资主导,第二阶段：产品主导,第三阶段：管理主导,第四阶段：资本主导,集权操作型,集权操作,+,分权决策型,分权决策型,分权决策型,比较集权,项目经营比较放权,HR,、财务集权,项目经营充分放权,HR,、财务集权,HR,、财务略微放权,中小项目投资、项目经营调度放权,职能制,弱矩阵,出现专职运营部门,职能内出现支持模块,平衡矩阵,片区管理，项目经理成为片区项目总,职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵,平衡矩阵,设片区,/,城市,/,特殊产品事业部和总经理,职能支持模块强大,总部定位,集分权程度,地区公司结构,房地产企业总部的定位从宏观有运营控制型和战略控制型两类,而从集团总部与地区公司的架构层面看，大致可表现为四种形式,集团总部,地区公司,集团总部,区域公司,城市公司,两级架构,A,类,三级架构,A,类,代表性企业：,华润、龙湖,代表性企业：,万科、中海、金地,集团总部,城市公司,两级架构,B,类,代表性企业：,许多小型地产集团,项目公司,集团总部,区域公司,项目公司,三级架构,B,类,代表性企业：,合生、绿城、碧桂园,总部管理区域公司，区域公司管理各个项目公司；,共同特点是在郊区拿的有的地块都非常大，开工量销售量都很大，可能一年就卖三四十万平方米，一个项目的规模就抵得上一个有,2-3,个中型项目的城市公司了。,总部直接管理大规模的地区公司,大多数中小型地产企业常见的架构，总部管理下属的城市公司和项目公司。,城市公司一般有,2-3,个项目，项目公司是指在某些城市只有,1,个项目。,集团总部管理区域公司，区域公司再管理城市公司；,这些企业一般进入一个城市都不是打游击战，所以即使一个城市里只有一个项目，也叫做城市公司，而不是项目公司。,下属公司的架构，可能存在职能制、弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵、项目中心制、混合结构六种模式,总经理,FN,F1,F11,Fn1,Fn2,F12,职能制,F2,F21,F22,弱矩阵,A,类,总经理,FN,F1,F11,Fn1,Fn2,F12,F2,F21,F22,地区公司的组织结构，主要存在职能制、弱矩阵、平衡矩阵或强矩阵三种模式,兰色线条与边框表示职能，红色线条与边框表示项目。弱矩阵的特点是选择一名项目专业经理负责跨专业协,调，但没有被任命为项目经理，也不对项目总体目标负责，在地产行业该结构比较少见。,项目专业负责人兼项目负责人,，有的公司如万科、中海的一些城市公司，也存在公司职能总监兼任项目负责人,的情况，但不管是项目专业负责人兼还是职能总监兼，只要该项目负责人不承担利润责任，只负责牵头进行跨,专业协调，那么该结构就是弱矩阵,弱矩阵,B,类,总经理,FN,F1,F11,Fn1,Fn2,F12,F2,F21,F22,平衡矩阵,A,类,总经理,FN,F1,F11/P1,Fn1,Fn2,F12,F2,F21,F22/P2,如果弱矩阵中的项目负责人承担利润责任，实质上该结构就是平衡矩阵，平衡矩阵中项目经理不再是兼职的,了，是专门从事项目管理工作，而且，承担利润责任，平衡矩阵还有可能在项目经理与公司总经理之间产生,项目经理的总经理，也就是营运副总角色，平衡矩阵,B,类在万科、中海比较常见；,如果该营运副总比职能负责人更具备权威，项目总经理权限也比较大，那么该结构就可称为强矩阵结构了,实践当中，多数公司都认识到职能对于公司竞争力的重要性，职能一般还是比较强大,，所以强矩阵比较少,见，平衡矩阵比较适用；,PMO,指项目管理办公室（,Project Management Office,），有的公司也叫营运管理部；,PMO,负责人可称为”营运副总“，也可兼任项目经理。,其中，职能制、平衡矩阵,B,类、强矩阵、强矩阵与项目中心制混合结构在行业内是比较常见的结构,平衡矩阵,B,类,总经理,FN/P2,F1/P1,F11,Fn1,Fn2,F12,F2,F21,F22,强矩阵,总经理,FN,F1,F11,Fn1,Fn2,F12,F2,F21,F22,P1,P2,PMO,项目中心制在地产行业里比较少见，但混合模式比较常见，其特点是存在一些仅归属于项目中心的专业人员，如工程管理、报批报建、拆迁管理等,项目中心制,总经理,Fn1,F11,F12,Fn2,Fn3,F13,F21,F22,F23,P2,P3,P1,项目中心与强矩阵混合式,总经理,F1,F11,Fm1,Fm2,F12,F2,F21,F22,P1,P2,Fn1,Fn2,PMO,简洁高效的小型地产集团的组织结构，总部与下属公司内部垂直汇报线都是,4,层，高管、中层、基层对应关系如下图。,集团总裁,F11,F61,F62,F12,F21,F22,F51,F52,F31,F32,F41,F42,F6,F1,F2,F5,F3,F4,F11,F61,F62,F12,F21,F22,F51,F52,F31,F32,F41,F42,VP1,VP2,GM,高管,中层,基层,总部,下属公司,F6,F1,F2,F5,F3,F4,DGM1,DGM2,双向汇报,由职能制向矩阵制过度的房地产企业管控模式发展路径,公司,项目,项目,项目,或,总部,项目公司,项目公司,项目公司,总部,项目公司,职能部门,职能部门,职能部门,项目公司,项目公司,总部,职能部门,职能部门,职能部门,成熟公司,项目公司,项目公司,职能制,平衡矩阵,强（弱）矩阵,房地产企业管控模式发展路径图,房地产企业组织管控的六大难题,管控点纷繁复杂，千变万化，如何统揽全局？掌控关键？,1,集权的弊端在于无法充分调动下属单位的积极性，而分权的弊端则是使得总部对下属单位无法有效管控，不利于长期的集团公司整体发展，分寸如何掌握？,2,如何才能驱动下属单位积极完成集团总体目标？如何对业务层实现有效的激励与约束？,5,总部与分部的权利边界如何划分？何种,管控模式,和组织架构能适应,企业发展,的需要？其它的一些支持系统应如何配合设置？,4,如何打造一种既不,用,直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工？,3,突发情况下的管控措施如何与日常的管控措施相组合，做到收发自如？,6,为有效应对管控所面临的难题，应通过管控职能定位，明确管控要点来保证集团战略协同、资金统一调配使用、控制产品实现以及保证集团经营的稳健和安全,管控职能定位,管控要点,战略管控,统一集团战略，子公司运作在集团战略指引下进行。,制度管控,完成母子公司管控体系建立，确定公司组织结构和部门职责，建立母子公司权责体系。,财务管控,制订财务政策、制度；对子公司财务负责人进行下派。,财务预算：以年度战略计划为依据，制订年度财务计划并落实到公司各个责任中心。,财务汇报：建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况。,财务控制：分析报告，找出偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的解决方案。,人力资源管控,母公司对子公司高层和部门经理的选聘、委派、任命、考核等控制，子公司,HR,经理、财务部经理由母公司直,接下派，对子公司高层的胜任和业绩评估，不合格者及时罢免。,业务管控,母公司通过评审、备案等方式，对项目拓展、营销策划、规划设计、工程管理、销售管理和物业管理的关键节,点进行控制，保证在项目开发中实现公司的经营策略和产品的竞争力。,建立检查制度，对子公司的制度和程序、工作执行情况进行检查、督办。,成本管控,母公司外委预算单位进行工程预算和结算控制，参与重大的招投标活动，并推荐相关战略合作单位。,子公司一般的招投标事项在母公司进行备案。,审计监察,对子公司进行管理审计和财务审计，对子公司高层进行人事监察。,目 录,一、,三种管控模式,二、,三种管理线条,三、五个管理层次,万科集团本部现行组织架构,万科企业股份有限公司,董,事,会,办,公,室,建,筑,研,究,中,心,工,程,采,购,部,产,品,管,理,部,战,略,投,资,部,财,务,管,理,部,资,金,管,理,中,心,集,团,办,公,室,物,业,管,理,部,风,险,管,控,部,人,力,资,源,部,产品线,运营线,管理线,内控线,流,程,信,息,部,总部各管理线副总职能表,职位,姓名,主管业务部门,党委书记,丁福源,监控线：风险投资、成本控制,第一副总裁,徐洪舸,分管深圳区域（珠三角）,执行副总裁,刘爱明,分管上海区域,执行副总裁,丁长峰,分管北京区域,执行副总裁,解冻,管理线：物业管理部、集团办公室、人力资源办公室,执行副总裁,张纪文,产品线：建筑研究中心、产品管理部、产品品类部、工程管理部,执行副总裁,莫军,运营线：资金管理中心、财务部、企划部（项目拓展）,执行副总裁,肖莉,集团技术管理部，统一进行设计管理、工程管理、建筑研究、材料应用等，与万科集团的产品线异曲同工,强化营运管理职能,金地集团组织架构（,20082009,）：层次清楚，权责明确,总裁下设三位副总分管各功能部门，（一个管上海区域公司一个管武汉集团直管的城市公司，一个兼财务总监，总部其他职能部门都是由总裁助理来分管，此处改为副总裁,/,总助来分管各职能部门，下属区域公司和集团直管的城市公司的负责人由副总裁,/,总助担任，集团副总裁,/,总助共,7,人，与总裁和董事长构成,9,人的高管团队共同管理集团）将管理幅度变窄，增强了控制能力,直接对总裁负责的职能部门只有两个：财务部和成本管理部,但财务部和成本管理的负责人由集团任免；其他职能部门一般由总监主管；规划设计到施工图设计都纳入设计管理部，工程管理部负责采购和工程管理，项目部负责项目的现场施工管理工作,华润总部组织架构：十个部门,董事长,总 裁,产品线,管理线,运营线,监控线,设计管理部,工程管理部,企业发展部,财务部,融资策划部,物业管理部,运营管理部,人事行政部,法律部,审计部,华润置地城市公司标准组织架构图,财务,管理,部,行政,管理,部,人力,资源,部,设计,管理,部,市场,营销,部,前期,部,总经理,工程,管理,部,投资决策委员会,产品决策委员会,企业,发展,部,项目部,N,客户,服务,部,租务,部,常务副总,/,副总,经理,/,助总,/,总监,成本,采购,部,产品线,管理线,推广,策划,部,营运,中心,商业,物业,管理,中心,商业运营线,法务,部,招投标委员会,商业运营委员会,苏宁环球集团组织架构,苏宁环球股份组织架构,苏宁环球江南公司组织架构,苏宁环球江北公司组织架构,目 录,一、,三种管控模式,二、,三种管理线条,三、五个管理层次,一般房地产企业的总部，均存在着以下五类职能定位。强大的业务监控与执行类职责的存在，是集权操作型总部与分权决策型总部的本质区别,战略管理,资源配置,组织协调,业务监控与执行,一般管理,（财务,/,人力资源,/,信息化）,统一规范和标准,整合资源，提供共享,最佳实践分享与传播,各个中心的职责与职能定位关系如下，可见,1-4,主要负责一般管理、,5,主管资源配置、,6,兼有管理与业务特点，,7-11,是业务部门,职能定位,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,人力,财务,企管,行政,投资,项目,营销,设计,成本,采购,工程,1.,战略管理,2.,资源配置,3.,一般管理,4.,组织协调,4.1,统一规范和标准,4.2,整合资源，提供共享,4.3,最佳实践分享与传播,5.,业务监控与执行,5.1,阶段性成果管理,5.2,业务关键控制点把控,5.3,关键业务执行,标杆企业总部职能部门设置,职能定位,战略与投资,运营管理,财务与资金,行政管理,人力资源,产品控制,风险管控,法人治理,战略投资部,流程信息部,工程采购部,物业管理部,财务管理部,资金管理中心,建筑研究中心,产品管理部,风险管控部,董事会办公室,总裁办公室,人力资源部,战略管理部,运营管理部,计划财务部,资本管理部,产品研发部,审计法务部,董事会办公室,行政,人力部,战略品牌部,投资部,运营发展部,财务部,公共行政事务部,人力资源部,投资管理中心,品牌管理中心,财务管理中心,技术研发中心,董事会办公室,人力资源中心,办公室,审计管理中心,企业发展部,资产管理部,人力资源部,综合业务部,客户服务部,招标采购中心,财务部,合同预算部,设计管理部,工程管理部,法律部,总经理办公室,备注：,战略管理,资源配置,一般管理,组织协调,业务监控,集团总部财务管理职责示例,职能定位,职责说明,1.,战略管理,财务战略（多元化融资战略、资本结构、基金合作,）,2.,资源配置,银行融资与资金管理,3.,一般管理,会计核算；预算管理；财务管理与分析；财务信息系统管理；下派财务负责人管理,4.,组织协调,4.1,统一规范和标准,制定统一的会计核算标准，财务内控制度和会计核算、网络报销与合同付款信息系统,4.2,整合资源，提供共享,新会计、税收等政策研究与培训组织；税务筹划,4.3,最佳实践分享与传播,5.,业务监控与执行,集团总部运营管理职责示例,:,职能定位,职责说明,1.,战略管理,集团三年经营规划,2.,资源配置,3.,一般管理,运营管理：,1,）年度经营计划、项目总体开发计划的管理、生产经营调度；,2,）项目投资收益跟踪、预警；,3,）业务流程管理；,4,）地产公司运营绩效管理,4.,组织协调,4.1,统一规范和标准,统一运营管理体系（经营规划与计划管理流程、总体计划模板与进度基准、项目经济测算模型）、建立统一的项目计划管理信息系统、项目协作与文档管理平台,4.2,整合资源，提供共享,4.3,最佳实践分享与传播,5.,业务监控与执行,5.1,阶段性成果管理,可行性研究报告,、,概念设计任务书,、,概念设计方案,5.2,业务关键控制点监控,项目经营策略、总体开发计划、项目经济分析表的审核及组织评审,5.3,关键业务执行,项目可行性研究、概念设计、方案设计、扩初设计、战略采购、目标成本,在明确职能部门管理职责的基础上，编制详细的各职能部门职责说明书,明确管控模式和部门职责后，即可明确总部与地区公司，各自为集团战略的实施承担何种责任，建立管控边界，而这正是授权体系建设的第一步,核心职能,品牌管理,供应商管理,信息系统管理,客户关系管理,关键岗位人力,资源管理,核心职能,项目营销策划,规划及方案设计,战略及权限内采购,目标成本确定,工程进度、质量检查,销售及客服监控,核心职能,战略规划,经营计划管理,组织管理,战略执行监控,核心职能,项目论证,股权合作,兼并收购,资产管理,核心职能,风险评估,合约管理,法律诉讼,审计管理,核心职能,财务分析,集团资金管理,集团预算管理,税务筹划,集团会计核算,战略管理中心,资源管理中心,投资发展中心,风险控制中心,财务管理中心,业务管理中心,集,团,总,部,地,区,公,司,核心职能,营销策划实施,施工图设计管理,权限内采购,成本管理,工程管理,销售及客服实施,核心职能,执行战略举措,执行计划,核心职能,执行品牌制度,执行客户关系,管理制度,地区公司人力,资源管理,核心职能,执行战略举措,权限内资产管,理,核心职能,风险管理,权限内合约管,理,配合审计,核心职能,资金管理,预算管理,配合税务筹划,会计核算,然后对母子公司之间进行相关的工作界面的详细划分，编制,集团内部管控边界,，对集团总部和子公司职能产生的交叉区域进行界定,职能,母子公司权限划分,战略规划,各地产子公司的战略发展规划及实施必须依照集团的总体战略规划；,经营指标,地产子公司年度,KPI,指标和年度经营经营指标由母公司制定并负责实施考核；,地产投资,各子公司的股权变更、股权投资、地产项目公司的注册必须经过母公司审批；,投资决策,地产项目投资评价由母公司负责组织；,年度经营计划,各子公司的经营计划必须报母公司审批；,项目开发计划,各子公司的项目开发计划必须报母公司审批；,土地储备,母公司负责集团所有土地发展项目的评价、决策，及各地产子公司所在城市之外的城市,土地发展项目的拓展；,对于各地产子公司所在城市的邻近城市，母公司可以根据具体情况委托子公司代为进行,土地发展项目的拓展工作；,可行性论证,各子公司的负责各自拓展投资项目的投资可行性论证的组织和报告制定工作。,在此基础上理清各管理层级、各责任主体，在项目开发建设全过程中的管理责任,“,”,表示,“,提案,”,，,“,”,表示,“,审核,”,，,“,”,表示审批,制定明确的授权体系和决策事项职权划分方案,决策部门：战略决策委员会,/,执行委员会,决策内容,战略决策委员会,/,执行委员会,（由集团总部的职能部门支持）,地产集团年度经营计划及预算,XX,项目发展策划报告,授权体系,组织架构、职级规划,地产集团年度管理费用预算,年度薪酬总额及绩效薪资总额,岗位薪酬方案、福利方案,绩效考核办法和标准,激励：年度考核激励总额和其他激励,总部财务总监,XX,项目可行性研究报告,XX,项目投资及操作方案,XX,项目合作协议,XX,项目土地出让协议,总部通过授权体系管理地区公司，总部与地区公司的重大事项按权限划分由战略决策委员会或执行委员会决策,决策部门：战略决策委员会,/,执行委员会,决策内容,战略决策委员会,/,执行委员会,（由集团总部的职能部门支持）,XX,项目成本预算,XX,项目成本决算,超预算,5%,部分的决算,决算报告,XX,项目市场定位报告,XX,项目营销策划报告：营销计划和费用,XX,项目营销进度及价格专题报告,地产集团、各地区公司年度营销费用,XX,项目概念设计,XX,项目规划设计,XX,项目立面设计,XX,项目户型设计,续上页：,完备的授权体系未必高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发挥协同优势，给予子公司支持，通过以下措施，使集团公司能更有效进行子公司的战略控制和协同,分类,解决办法,安全,导入预算管理和年度经营计划，建立业绩和薪酬考评和管理系统，并坚决贯彻实施；,完善集团的制度与流程体系，使之科学化、精细化、规范化；,通过实施管理审计，建立集团公司常年监控和预警体系，进行偏差分析；,加强集团公司人力资源的优化工作，使之胜任集团公司支持和监控岗位职责；,强化子公司的项目总经理等关键岗位的招聘、任用和工作业绩考评工作。,高效,把集团领导从日常事务中解放出来，思考企业发展的战略问题，增强集团公司的预见性；,集团总部与子公司之间权责划分明确，并适当赋予各个子公司运营的自主权；,强化集团的指挥与协调功能；充分发挥子公司的积极性与灵活性；,强化集团总部的职能部门，使其有能力对子公司核心的活动进行决策和监控；,集团的管理流程体系设计应清晰简洁，把控重要节点。,实现有效的集团管控不是一蹴而就的。在实施新的集团管控体系时，应分阶段，循序渐进的开展相关工作,阶段一,阶段二,阶段三,以集团管控模式为纲，加强对子公司的审计监察工作，用以防范子公司的经营风险；,加强集团的制度、流程建设和执行，提高工作效率和效果；,提高人力资源素质，尤其是高管层的素质建设，可以选派高管参加外部管理培训，参加行业重要研讨会；,加强专业委员会建设，发挥集体决策优势。,着力提高集团人力资源素质，吸引、培养、保留、激励一批能独当一面的全能型人才；,加强企业文化建设，尤其需要打造一个团结高效、协调一致的中高层管理团队。,维护所取得成果，对之进行例行性的回顾和反思，及时处理发生问题；,逐步由制度管理过渡到文化管理,战略指引流程规划致胜 绩效激励驱动运营制胜,房地产企业流程体系规划,目 录,一,.,流程体系规划的理论框架,二,.,流程环境判别,三,.,流程体系规划,四,.,流程实施保障体系,五,.,流程管理重点工作,企业流程体系建立与企业的管控体系和授权体系密不可分，均在企业战略指引下进行，契合企业发展阶段和战略实施需求，以求实现公司战略目标,企业战略,管控模式,权责分配,组织结构,职责定位,管理流程,业务流程,授权体系,组织管控体系,流程体系,实现企业战略目标,完善的企业流程应构成一个体系，明确流程实施环境、流程操作重点和流程绩效，在企业战略指引下运行并持续改进，提升企业运作效率，有效规避风险,流程重点,流程环境,流程绩效,流程,业务布局,产品选择,管控模式,企业文化,HR,现状,流程优化目标,流程实施过程的,关键绩效指标,规范的流程表述,管理流程与业务流程交叉的流程分级管理,流程关键控制点,战略指引,持,续,改,进,流程管理的主要贡献,通过流程能清晰反映实现业务目标的关键要素和管理控制点，明确实现管理目标、控制风险所需要的活动,通过界定工作责任、明确输入、输出接口、规范工作程序，能促进工作配合，最终提升效率,指导工作思路、形成有效记录，有助于管理模式的复 制和工作延续,帮助组织有效的完成既定的目标,金泰地产的流程体系建设将按照如下的步骤顺序进行,明确流程实施环境,1,企业发展阶段判定,企业管理基础评估,企业,HR,现状评估,深入了解企业文化,梳理管控要点,明确权责划分,2,以企业发展战略为指引优化组织管控模式,梳理现阶段企业运作上的管控要点,明确总部,-,城市公司或公司,-,项目的管控边界,确定部门职责,确定岗位职责,3,确定企业组织架构,确定部门划分及部门职责,确定各部门岗位设置,明确各岗位职责,流程现状梳理,流程体系规划,4,现有流程与业务匹,配度,现有流程体系优化,管理流程体系描述,业务流程体系描述,流程实施工具,流程实施保障,5,流程文件,作业指引文件,模板,/,表单,计划管理体系,会议管理体系,流程审核制度,流程体系建设,工作输入,工作输出,梳理管控,/,授权体系,识别流程实施环境,完善组织管控,流程现状梳理及规划,推动落地,了解集团现状，分析业务主导性，了解企业管理风格，了解业务人员成熟度，业务可支配度,了解集团战略，分析业务成熟度,了解其他可能影响管理模式的因素,分析价值链辅助活动运作状况，识别关键控制点,分析主导业务价值链主要活动运作状况，识别关键控制点,梳理集团的授权体系,了解集团现有职能履行状况，发现缺失、弱化、交叉等职能问题,审视集团管控要点、权责划分和现有职能的匹配性,了解集团管理和主导业务流程职能履行状况，发现缺失、效率、成本、质量、实用性等流程问题,规划管理流程体系,规划业务流程体系,建立流程推动机制，即流程运作衡量及激励体系,通过流程培训养成员工的流程意识,对业务单位及个人流程实施的状况进行评估及衡量，并根据评估状况进行奖惩,明确集团针对各业务的管理模式,明确集团管控要点,明确集团权责划分,明确集团总部相关部门和业务单位相关部门的职能,完善组织设计,修订管控要点、权责划分和部门职责,流程体系规划,流程培训,设计考核激励,机制,各个步骤的工作输入及工作输出,本次流程体系建设将企业原有制度、办法和规程以流程为载体进行规范和优化，建立结构化、层次化和逻辑关系清晰的流程体系，实现有效管理,流 程,制 度,广义的制度包括流程、规定管,理办法等,狭义的制度指保障工作实施的,相关规定,从,使用者,角度出发进行设计，,关注,“,怎么做，如何做得更好,”,提高运营效率和效益,从,管理者,角度出发进行设计，,关注,“,应该做什么、不应该做,什么,”,控制风险，少犯错误,流程是指为客户创造价值的相,互关联的活动进程,定义,目的,目 录,一,.,流程体系规划的理论框架,二,.,流程环境判别,三,.,流程体系规划,四,.,流程实施保障体系,五,.,流程管理重点工作,企业流程的实施环境主要受企业发展阶段、企业文化、企业人力资源、管理基础这四个方面的影响，而企业发展阶段是其中的决定性因素,流程实施环境,企业管理基础,企业人力资源,企业发展阶段,企业文化,目前国内的房地产企业大致可分为如下的四种发展阶段，不同的企业发展阶段决定了企业流程体系建设所应关注的重点,投资主导,产品主导,管理主导,资本主导,业务布局,单一城市,机会导向,1-5,个城市,零星分布在几大区域,1-2,个城市占有率靠前,5-10,个城市,同一区域有多个城市,核心城市占有率高,10,个城市,间距更近，呈连绵带,占有率位于区域前列,产品,根据地块特点，被动,开发，极少主动选择,产品种类（业态）,形成,1-2,种竞争力很强的主,力产品，寻求复制,被动开发商业物业,产品线不断丰富,大量复制,+,少量创新,适时增加经营性物业,产品线重构,经营性物业比重增加,管控模式,无总部，职能制的项,目部或项目公司,串联开发,集权操作型总部，关键专,业资源集中,并联开发，多项目城市公,司逐步出现营运副总、项,目总经理,初步形成矩阵式管理模式,分权支持型总部，经,营上抓大放小,多采用平衡矩阵，按片,区或事业部制管理,分权支持型总部,形成总部,区域公司,/,片,区,城市公司结构,目标客户,无明确的目标客户群,依托主力产品，初步确定,目标客户,随产品线不断的丰富，,完成目标客户细分,完善目标客户细分体系,销售规模,50,万,/,年,50-150,万,/,年,150-400,万,/,年,400,万,/,年,流程体系,建设重点,优先提升专业能力,初步形成以计划管理为核心的项目运营体系,管理能力和专业能力并重,强化战略管理能力,运营体系优化，支持企业上规模和快速发展,处于发展阶段前端的企业，因管理基础相对薄弱，在流程体系建设上应关注业务，寻找突破点进行提升，而处于发展阶段后端的企业，应关注管理能力，寻求全面提升,客户服务流程,B8,业务类流程,管理类流程,一级流程,销售管理流程,B7,行政管理流程,A7,工程管理流程,B6,成本管理流程,A6,采购管理流程,B5,财务管理流程,A5,设计管理流程,B4,人力资源管理流程,A4,营销管理流程,B3,计划管理流程,A3,策划管理流程,B2,品牌管理流程,A2,论证管理流程,B1,战略管理流程,A1,名称,编号,名称,编号,投资及产品主导企业,流程体系建设,PQM,模型,紧迫性,重,要,性,B1,B3,A1,A5,B6,B5,A6,A8,B2,A3,B7,B4,B8,A7,A4,A2,紧迫性,重,要,性,A1,B2,B5,A2,B4,A6,A4,A7,A3,B1,B3,A5,A8,B8,B7,B6,管理及资本主导企业,流程体系建设,PQM,模型,备注：,处于投资和产品主导发展阶段的企业流程体系建设应以业务类为主，辅以管理类流程中的计划管理流程，重点提升运营能力；,处于管理及资本主导发展阶段的企业流程体系建设应在关注开发价值链前端流程的基础上，加强管理类流程建设，全面提升企,业运营能力；,目 录,一,.,流程体系规划的理论框架,二,.,流程环境判别,三,.,流程体系规划,四,.,流程实施保障体系,五,.,流程管理重点工作,房地产开发流程总框架,项目论证,项目策划,概念,/,方案设计,施工图设计,工程,/,营销,竣工交房,客户服务,项目拓展,计划运营,营销策划,规划设计,成本管理,招标采购,工程管理,客服,/,物业,报批报建,商业运营,初步可研,国土使用权证,选址意见书,用地规划许可证,方案报规批复,项目开发总体计划,概念,/,方案设计,目标成本,(,方案版,),合约规划,(,方案版,),前期介入,前期介入,前期介入,前期介入,前期介入,招商策划,目标成本,(,执行版,),合约规划,(,执行版,),扩初,/,施工图设计,营销策划,销售准备,设计变更,价格策略,开盘,动态成本监控,变更,/,签证,/,付款,招标采购,工程管理策划书,施工管理,现场准备,工程规划许可证,基础提前开工审批,招商执行,施工许可证,商业运营,商品房预售许可证,现场管理,交房,竣工结算,预验收与整改,竣工验收备案,物业验收接管,商业验收,商业交付,深度可行性研究,物业,/,客服,客户会运营,产权证,项,目,后,评,估,项,目,定,位,策,划,设计计划,工程建造计划 采购计划,推广计划 回款计划 交房计划,房地产企业流程框架,项目,运营,项目论证流程,项目策划流程,采购管理流程,工程管理流程,客服管理流程,营销管理流程,业务流程,业务流程,人力资源管理流程,行政管理流程,管理流程,管理流程,计划管理流程,财务管理流程,成本管理流程,销售管理流程,设计管理流程,房地产企业项目开发关键阶段性成果框架,项目论证,项目策划,概念,/,方案设计,施工图设计,工程,/,营销,竣工交房,客户服务,项目拓展,计划运营,营销策划,规划设计,成本管理,招标采购,工程管理,客服,/,物业,项目开发总体计划,概念设计成果,合约规划,(,方案版,),合约规划,(,执行版,),可行性研究报告,目标成本,(,可研版,),项目策划报告,目标成本,(,策划版,),目标成本,(,方案版,),目标成本,(,执行版,),竣工结算报告,方案设计任务书,景观园林方案,设计任务书,概念设计草案,概念设计任务书,精装修设计任务书,施工图设计任务书,施工图设计成果,方案设计成果,综合管线图,精装修设计成果,示范区,(,售楼处、样板间,),选址与定位方案,产品建议书,项目交房方案,项目推广计划,项目价格策略,项目交房标准,初步客户定位,初步市场定位,工程管理策划书,项目采购计划,项目设计计划,材料设备进场计划,物业管理方案,评标报告,报批报建计划,项目后评估报告,产品配置标准,经济分析,(,策划版,),经济分析,(,方案版,),景观园林设计成果,销售管理手册,备注：,1.,共,38,个关键阶段性成果,：项目可行性研究报告、项目开发总体计划、评标报告、项目后评估报告等汇总性成果，按一个计算；,2.,销售管理手册：,含销售资料、销售合同、销控方案。,部品封样成果,阶段性成果管理的意义,WHAT,WHY,阶段性成果的质量，特别是前期的,阶段性成果，对项目成败影响至关,重大,阶段性成果被确认合格之前匆忙开,展下一阶段工作，风险很大，往往,导致返工,阶段性成果凝聚了团队的智慧，是,高度智力密集的成果，应作为组织,的知识被积累与共享,HOW,各阶段性成果的子成果经办人为项目,职能经理,各子成果经职能部门内部研讨后才能,提交公司,PMO,会议审核，各阶段成果,经,PMO,会议审核通过后才能提交董事,长审批；,项目前一阶段的成果经公司,PMO,会议,审核通过，是进入下一阶段工作的依,据；,公司计划绩效主管负责对项目阶段性,成果的提交及时性、规范性等进行管,理；,项目阶段性成果提交时间按照各项目,的一级计划节点执行,项目开发周期的每个阶段产出的交,付物，每个阶段的子阶段的交付,物，称为“子成果”；,交付物体现为书面或电子格式的文,件、图纸；,公司正式评审合格后，该阶段才可,正式结束（闭合），项目进入下一,个阶段。,阶段性成果管理的,2W1H,项目运营关键决策会议框架,输入,议题,输出,决策,名称,主办,项目论证,项目策划,概念,/,方案设计,施工图设计,工程管理,营销策划,竣工交房,客户服务,董事长,董事长,董事长,董事长,董事长,董事长,董事长,投资决策会,概念设计决策会,方案设计决策会,营销方案决策会,项目总结会,可行性研究报告,概念设计草案,目标成本可研版,项目开发总体计划,项目策划报告,项目运营计划,经济分析策划版,产品建议书,目标成本策划版,项目风险登记表,产品配置标准,经济分析方案版,概念设计成果,方案设计成果,合约规划方案版,目标成本方案版项目运营计划,示范区选址定位方案,部品封样单,/,交房标准,合约规划执行版,目标成本执行版,评标报告,