医药OTC销售培训.ppt

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,医药,OTC,销售培训,高雨田,2011,年,5,月,第一讲,OTC,产品与处方药及保健食品的差异,I,内容,医学特性,政策特性,商业特性,行销执行,医学特性差异-品类/剂型,医学特性差异-疗效,医学特性差异-安全性及大众适用性,政策特性差异 促销执行,商业特性差异 价格/包装/渠道,商业特性差异 竞争环境,商业特性差异 目标客户群/客户利益,第二讲,OTC,产品与处方药及保健食品的差异,II,行销执行差异 品牌执行,行销执行差异 促销执行,行销执行差异 分销执行,OTC,产品在医院的行销差异,覆盖广度,门诊/病房,处方医生,客情,产品推介(内容,形式),药剂科/药事委员会,OTC,代表/医院代表的角色差异,医院代表角色定位,资讯,专业,深入,个性,积累,OTC,代表/医院代表的角色差异,OTC,代表角色定位,服务,跟进,广泛,共性,积累,OTC,代表四大核心任务(零售),覆盖,广覆盖-门店,全分销-产品,销售数据,药店药师,OTC,代表四大核心任务(零售),理货,产品陈列,POP,陈列,库存管理,OTC,代表四大核心任务(零售),教育/客情,产品教育,技巧培训,客情建设,OTC,代表四大核心任务(零售),通路活动执行,铺货会,订货会,陈列竞赛,促销活动,店员销售奖励,OTC,代表工作绩效指数,直接绩效目标：,门店购进数量（售出）,品类份额,铺货率,陈列,OTC,代表工作绩效指数,间接绩效目标：,店员推荐率/推荐力,销售拜访执行,销售数据报告,营运流程执行,OTC,代表岗位职责,见1-1附表,OTC,代表的素质要求,教育程度：专科及专科以上,工作经验：零售终端一年以上工作经验,个性特点,：,进取心,责任心,学习能力,执行能力,勤奋及毅力,第三讲,OTC,产品终端推广的计划,目标客户覆盖,目的：,建立客户档案，把握市场格局,筛选潜力客户，合理配置资源,设定标杆数据，实施业务跟进,方式：,网格状扫街+店访,连锁网络,医药批发企业/二级批发企业客户资料,第三方数据资料,目标客户覆盖,覆盖内容（见2-2附表药店档案）,区域内客户分布,基本信息,地址、电话、人员结构、个人信息、帐号、营业面积、上级单位等,最佳拜访时间,业务数据,总营业额/品类营业额/竟争品种营业额等,固定成本/变动成本/现金流量/毛利率应付帐款,店内资源,柜台、灯箱、橱窗、墙面、立柱（租期、价格）,目标客户覆盖,覆盖内容,供货方式,供货批发商,支付方式/支付帐期,订单流程、送货周期,退换规定,目标客户覆盖,店员状况,教育程度/个人信息/排班安排/人际关系,品牌倾向/产品培训记录,商圈特性,客户构成/客流数,客流高峰时间,消费重点品类,个体消费能力,销售路线制定,目的：,确保计划，不遗漏需覆盖的客户。,确保高效，减少途中不合理往返。,确保重点，按客户重要性确定拜访频率。,确保便利，利于药店与代表的沟通效率。,确保透明，利于上级主管的督导,。,销售路线制定,格式,（见2-3附表路线拜访计划）,销售路线制定,如何制定,药店分级,统一标准,地方排名,地理分布,以区域为单位,以主要商圈为单位,结合连锁客户分布,销售路线制定,人均月产出目标,品类,品牌,媒体广告,终端推广活动,分销制度,人员费用,举例:人均产出计算,RMB100-,出厂价,生产成本 30%,毛利率70%,市场费用45%,固定费用10%,销售费用5%,RMB3.6-,亿全年销售目标,RMB3000,万/月,100名销售代表,人均,RMB30,万/月,销售拜访路线,按拜访频率设定路线-实际需要定销售代表数量,区域内各级别药店数,每天拜访店（8-12家）,单店单次拜访时间,非店内拜访工作小时数,在途小时数,各级别药店拜访频率（,A 2,次/周，,B 3,次/2周，,C 1,次/周，,D 1,次/2周）,销售人员数,销售拜访路线,按拜访频率设定路线-销售代表数量确定,销售人员数,区域内各级别药店数,每天拜访店数,单店单次拜访时间,非店内拜访工作小时数,在途小时数,各级别药店拜访频率,销售拜访路线,练习：需设几名,OTC,代表？,400家药店（,A50/B80/C270）,平均10家店/天,拜访频率要求：,A 3,次/周,B 3,次/2周,C 2,次/3周,销售拜访路线,50 x3x4=600,80 x3x2=480,270,x2/3x4=720,TT:1800/10=18,销售代表,最佳拜访时间的选择,拜访目的决定拜访时间,商圈特点,轮班,午休,补仓,盘点,核帐,业务会议,拜访计划,计划目的:,提高效率,设定优先,利于跟进,自我激励,拜访计划,目标设定原则-,SMART,S,pecific,明确的,M,easurable,可量度,A,ttainable,可达到,R,ealistic,实际的,T,ime-base,时限性,拜访计划,依据目标确定:,拜访对象,沟通内容,沟通方式,拜访时间,需要资源,预计达成时间,第四讲,OTC,代表门店拜访,实现终端销售的影响因素,先决因素,政策,市场,品牌/产品,竞争对手,零售终端,消费人群/购买力/消费习惯,实现终端销售的影响因素,可控因素,铺货/陈列,产品推荐,拜访的核心目标,对先决因素扬长避短,将可控因素利益最大化,拜访前准备,内容准备,客户状况,需求认知,拜访计划,角色预演,拜访前准备,工具准备,客户档案,拜访计划,访销记录卡,理货用品(,POP,剪刀,双面胶,抹布等),产品目录,市场简报,记录工具（录音笔，照相机）,名片、工作报表、笔记本等,拜访前准备,个人形象准备,仪表,头发、耳、眼、鼻、口、须、手,服饰,西装（套装）、衬衫、领带、鞋袜,礼仪,立姿、坐姿、递交名片、商谈,店内拜访七步曲,一.问候,态度,对象,称谓,内容,店内拜访七步曲,二.陈述/问询,时机,方式,内容,店内拜访七步曲,三.理货,理货对象,产品,POP,位置,内容,查效期、补货、清洁、整理,店内拜访七步曲,四.点库（核帐）,前柜/背柜/后仓,实物/台帐/总帐,进销存,效期货,退换货,竞争对手,订单,店内拜访七步曲,五.缔结确认,时机,对象,内容,需传达的讯息,已达成的协议,店内拜访七步曲,六.告别,时机,对象,内容,未尽事项/回复时间,下次拜访时间,致谢,店内拜访七步曲,七.完成访销记录卡,见3-4附表,销售拜访技巧,聆听,探询(提问),第五讲,OTC,产品陈列,消费者购物心态分析,购物心态1965年 1977年 1986年 1995年,毫无计划 49.9%46.8%52.6%,59.7%,入店后改变原计划 0.8%3.2%2.1%,3.1%,仅概括性计划 17.2%14.8%10.6%,6.3%,事先有计划 31.1%35.2%33.9%30.4%,美国,POP,广告协会,总结：大于60%的消费者会被店内促销影响,消费者购物心态,大部分喜欢直行，不喜欢左转或右转，但他们有倾向右望或向右面取货品,避免吵杂，不清洁或黑暗的角落和地方，光线充足的地方更吸引他们的视线,大部分喜欢向左转，逆时针而行,视线移动的速度通常是每秒一米,视线关注的地方通常是与视线相平的货架和货柜的上方,什么是陈列？,将适宜的产品以引人注目的方式展示于合适的商店位置，满足客户需求，增加销售额与利润。,什么是陈列？,产品摆放艺术,有效利用空间,塑造视觉冲击力,陈列目的,建立或提升品牌形象,正面摆放,冲击力,保证一定的存货量,无效期货品,陈列目的,有效提供消费者信息,产品优势,促销信息,新品推介,陈列目的,吸引顾客，促进销售,提高可见率，进店率，可获得率,大众媒体收效最大化,促进70非事前计划型消费着的购买行为,陈列适当的产品,选择正确的陈列位置,正确的货架/产品摆放,陈列三要素,陈列适当的产品,给予销售快的产品明显的位置，及足够的库存,尽可能丰富的产品系列及产品规格，以获得最大的视觉效果,正确的产品系列/组合来满足多方位客户需求,适当的陈列数量，以避免凌乱,根据产品的季节性决定摆放的产品,正确的货架/产品摆放,根据货架形式及产品包装类型的配合及空间利用,面向光源,适当的陈列形式及数量（,配合店头促销品,，,使之醒目，吸引消费者）,帮助消费者识别特定的产品类别，使客户购买方便,正确的货架/产品摆放,同类别产品必须摆放在一起,相同产品的不同规格，必须摆放在相邻的同一陈列面上,根据销售活动及广告战役及时调整产品摆放,陈列六项基本原则,客流往来情况,有利与不利位置,多面陈列,视平线陈列,收款台及自发性购买,保证并维护陈列空间,一、客流往来情况,固定和活动货架,入口,收款台,固定和活动货架,二、客流往来情况,入口,100%,收款台,90-95%,50%,内,位于店外的品牌展示机会应优先考虑,大小,同等空间内,单位展示面积越大,形成的视觉冲击越强,陈列技巧,整齐凌乱,产品的整齐摆放能够收到较好的效果,新奇平庸,有创意的与众不同陈列方式所形成的效果远远超出常规的摆放,中间两边,左边右边,陈列技巧,产品系列陈列,促销主题陈列,突出价格或价格优势,陈列技巧,辅助陈列,POP,海报/宣传单页/台卡/摇摇贴/地贴/吊旗/汽球,产品模型/产品袋/促销人员制服,二次陈列,不同柜台的陈列,二次陈列方式,柜台/背架/开放式货架/橱窗/独立陈列,收银台/灯 箱/立地展架/端架/堆头,陈列注意事项,先进先出-先出厂的货品放在前列,并记录销售较慢的商品数量(以已超过50%有效期为原则),保持产品、,POP、,各式货架、展架的整洁干净。,根据需求,对货品灵活调动,摆放于不同商店。,陈列注意事项,根据不同店型合理安排陈列,争取最佳效果,大店:,分品项陈列,与竞争对手的产品放在一起,小店:产品集中陈列，更引人注目,货架上不能摆放过期货品,更换不良产品,随处可买到未过期的产品,检查是否有由于零售商疏忽产生的不良产品,指导零售商如何正确地保管存货,陈列维护,理货人员应定期检查药店中的产品：,确保产品系列完整，规格齐全，货源充足,确保产品包装清洁，干净，无污损,检查产品是否过期,避免产品摆放凌乱，消费者不易寻找,保证产品轻拿轻放,同厂商及时沟通,了解产品信息,寻求售后服务,共同发展以满足消费者需求,陈列维护,理货人员应定期检查药店中的陈列物（,POP）：,定期检查商场中的,POP（,如：产品展架及宣传单，灯箱，橱窗，桌椅，挂钟等）,确保产品,POP,的整洁，完整，无污损,避免产品,POP,的摆放凌乱，不易被消费者察觉,确保展架等置于合适的陈列位置并不被占用,据销售活动和广告战役及时调整产品的宣传物,第六讲,OTC,产品促销,I,什么是促销？,“市场营销组合中的一种策略技术，用于增加产品价值，达至既定的销售或市场推广目的”,英国促销协会,促销与其它营销要素组合,产品(,Product),价格(,Price),销售网络/策略(,Place),广告/品牌(,Promotion),包装,陈列,促销,“购买行为”,促销与其它营销要素组合,促销与产品,所有促销活动应避免对产品特质产生不良影响,如航空公司送“人身保险”,如买洗洁精送手套,促销与其它营销要素组合,促销与价格,促销直接影响消费者的采购成本，及边际利润，是最能立即见效的促销活动,但降价不等于给品牌带来负面影响，取决于：,消费者是否对产品价格非常熟悉,降价的频次与幅度,促销与其它营销要素组合,促销与广告/品牌,所有促销不应破坏广告既定目标及建立的品牌形象,如高档产品送低品质礼品,促销应帮助广告/品牌加值,促销与其它营销要素组合,促销与包装,促销需要的包装改动可大，可小,为不影响品牌形象，可保留基本包装，将促销讯息通过,POS,传递,包装改动应遵循两个基本因素：,必须简单、醒目，不应该为担心影响品牌形象而采用隐藏手法,包装基本元素应加在改动包装设计上，使易于识别。,促销与其它营销要素组合,促销与陈列,促销特殊陈列必须保证：,产品名称与原包装保持一致（字体设计）,促销优惠必须以最显眼的方法展示,促销与其它营销要素组合,促销与销售网络,促销活动应充分考虑经销商/零售商的利益，并避免如下错误：,赠送零售商有售的产品,给予不同的促销待遇/补贴,促销作用,促销做不到的：改变品牌的基本弱点,新市场,挽救差的产品,改变既有消费行为,弥补广告/销售投入的不足,促销作用,促销做得到的：,鼓励试用,获得再次购买,增加购买量,支持品牌,前提条件：,品牌区隔较小的市场，因客户忠诚度低，促销能影响消费者的购买行为。,快速消费品，因购买频繁，促销容易影响消费行为。,促销的成功要素,目的正确,策略可行,执行良好,促销种类,药店（店员）促销,学员提问:要求举例,订货奖励（折扣/礼品等）,新品订货,主流产品订货,滞销产品订货,产品推荐竞赛,陈列竞赛,销售竞赛,药店俱乐部活动,促销种类,消费者促销,降价,折扣/现金回赠-现有客户，增加购买量,优惠券 鼓励下次再买,买赠（小包装/新产品/礼品）,促销包装,抽奖,名人促销,联合促销,第七讲,OTC,产品促销,II,促销策略,通路促销：,批发/零售终端,提升渠道的渗透率，让消费者”买得到“,促销形式：,新品订货会（折让/其它奖励）,陈列竞赛,促销策略,消费者促销,提升消费者对品牌/产品的认知度，让消费者”愿意买“,促销形式：,降价,买赠,联合促销,抽奖,促销员,现场售买（名人促销等）,促销计划-年度促销计划,促销活动应与全年的品牌策略、媒体计划配合，协调各项营销组合因素，发挥整合的效应。,整个品牌促销活动在地域、渠道、形式、时间方面是高度一致的。,促销计划-年度促销计划,年度目标,年度促销预期达成目标,设立目标必须与整体市场开发策略保持一致,促销目标同时也是整体市场计划的一部分,例：新品-鼓励目标对象使用。,例：主流品种-鼓励目标对象再次购买，巩固品牌忠诚度。,促销计划-年度促销计划,年度策略,说明如何使用促销活动达成既定目标,例：,年度促销目标：鼓励目标对象试用新品,年度策略：配合广告投入，鼓励非现有客户使用新品,促销计划-年度促销计划,年度促销计划,列明每个促销活动的目的,解释建议活动如何能配合既定目标,解释促销内容，并提出方案：,时间,数量,预算,促销计划-短期促销计划,促销活动用于配合特定营销组合因素，在年度计划以外的补充。,短期促销计划更需要各部门的协调。,短期促销计划有一定的自主性、不确定性，确定的前提：,是否配合年度目标,是否配合品牌形象,是否能与年度计划形成整合,是否有好的产出效益,促销频度/目标,决定因素：,品牌成熟度,市场成熟度,市场规模/份额,竞争状况,通路渗透状况,消费行为特点,促销频度/目标,年度促销计划：,频度以2次/年为宜,目标：,提升品牌认知/品牌价值,推荐新的产品,招募新的消费者,巩固现有消费者的忠诚度,促销频度/目标,短期促销计划：,频度以不超过4次/年为宜,目标：,提升销量,提升市场份额，打击竞争对手,促销预算,根据过去的促销预算份额,依据目标市场的占有率计算：,总预算：,RMB20M,市场占有率10%,促销预算,RMB2M,依据竞争对手的市场投入结合市场占有率计算,以品牌组合中的份额计算,促销评估,评估目的,比较促销目标与实际达成状况，连续记录，经验积累,探询其它操作方式,改善以后的促销活动计划,促销评估,评估内容,一、零售终端的满意度：,销售增长,进货增长,陈列空间增长,POP,增长,拒绝参加促销的原因,执行困难,促销评估,评估内容,二、销售量增长,与去年同期比较,与当年平均比较,与促销前三个月的平均比较,与促销后三个月的平均比较,与其它促销计划进行比较,促销评估,评估内容,三、消费者实际购买量,零售终端的满意度与消费者接受度有差异,市场占有率能反映其它因素对最终结果的干扰,对竞争对手的影响,促销评估,评估内容,四、投入产出比,促销效率,检讨成本控制,促销执行,促销前沟通,零售终端/批发商：,备货/折让,促销内容/时间/预计销售目标,售点陈列要求/进场时间,促销人员管理,现场执行安全因素,意外情况下的备选方案,对竞争对手活动或店内其它活动的要求,促销人员培训,促销执行,促销前准备内容：,促销讯息的发布,促销前与零售终端的沟通,促销执行人员的培训,促销物品的质量/数量/派发,零售终端备货,售点陈列布置/价签更改,现场执行安全因素,监管规定确认,备选方案（人员/物品/方式）,促销执行控制,控制内容：,销量/库存,礼品,售点陈列,促销人员推荐,店方反馈意见,控制方法：,现场督导（巡店）,促销小结会/二次培训,促销简报,促销前信息发布,大众媒体(电视/平面/户外),售点发布,邮报,海报等,POP,促销主题陈列(堆头等),促销人员/店员,促销人员管理,促销人员培训,产品知识培训/,Q&A,促销执行内容培训,上岗纪律,促销礼品管理/发放登记,销售记录,与店方沟通要求,报告/会议制度,考核标准,售点陈列标准/维护要求,对干扰促销的应对(稽查/竞争对手/店方),促销人员管理,工作职责,宣传,推荐促销产品，解答问询,推荐公司其它产品,解释促销内容,售点陈列,促销,POS,陈列、更换、维护,促销产品补货,促销人员管理,工作职责,促销物品管理,发放/登记/申补/每日盘点,礼品/奖券/样品等,促销数据记录,保留原始单据/登记/每日核对/上报,销量/促销产品库存,竞争对手数据,客户资料,市场调研问卷,促销人员管理,工作职责,售点事宜协调,店方,消费者,其它产品促销人员/竞争对手,政府监管人员,广告执行公司,厂方销售代表,促销人员管理,工作职责,意外事件协调,产品投诉,质疑促销内容,与店方发生纠纷,与竞争对手冲突,监管稽查,第八讲,OTC,分销渠道/客户遴选,OTC,分销通路特点,经销网络的广度,辐射能力,客户构成,客户服务,经销网络的深度(层级),区域经销体系,二级批发,小药店/社区诊所覆盖,外勤队伍,OTC,分销通路特点,通路库存,多层次/多售点,各品规水平不均匀,销售预测,效期货控制,通路流向,纯销统计,批发流向监控,跨区销售管理,OTC,分销通路特点,通路价格体系(利润率,),差异较大,客户类型,竞争水平,经营成本,业务策略,变动频繁,供求关系,经销商经营策略改变,招标,易货操作,OTC,分销通路特点,收款压力,售点数量/对帐/帐期折让/退换,医院回款压力,通路推拉效应,供求关系,批发价格预期,新品/新包装调价效应,滞后效应,分销模式,I,全国总代理,厂商,全国总代理,医院,药店,超市,个体诊所/零售,省级批发商,批发市场,城市二级批发商,分销模式,II,区域代理,厂商,区域代理,区域代理,区域代理,医院,药店,超市,个体诊所/零售,省级批发商,批发市场,城市二级批发商,分销模式,III,自然分销,厂商,外埠批发商,地区分销商,地区分销商,医院,药店,超市,个体诊所/零售,城市二级批发商,批发市场,商业客户遴选原则,客户资源/销售网络,资信,经营状况,客户服务,与供应商配合度(如提供流向数据),商业客户淘汰,淘汰原因：结构性/功能性,可替代性,替代成本,第九讲,OTC,零售终端/商务管理,OTC,终端类型,零售终端,连锁,社会单体,挂靠,仓储式,平价药方,医院内自费药房,超市/卖场,百货商场,OTC,终端类型,医疗系统,综合医院,社区医院,厂矿医院,个体诊所,终端客户开发管理,客户开发,日常拜访,连锁药店,批发商,药监局,行业协会,招商,终端客户开发管理,客户评估,确定客户定级,分销品种,覆盖方法,投入资源,预计产出,终端客户开发管理,贸易谈判,陈列资源,铺货品种/安全库存,批发商选择,购进扣率,回款条件,订单程序,终端客户开发管理,日常管理,覆盖,理货,教育,活动,数据采集、定期生意回顾,OTC,商务管理特点,分销层级多,分销结构不稳定,批发扣率存在地区差异,社会库存庞大,流向控制难度高,效期货控制难,销售预测准确度低,OTC,商务管理特点,业务渗透广,网络覆盖广度与深度要求高,地区内多个经销商并存,客户终端服务要求高,地区冲货现象较多,OTC,商务管理特点,业务量大/利薄,商业客户资信/运营质量要求高,应收帐款量大/难度高,商务管理要求高,通路策略,价格策略,二级批发渠道管理,通路促销,商务管理,一级经销商确认,评估/贸易条件谈判/协议量确认,客户资信,客户应收帐款/呆帐率/坏帐率/现金流量/毛利率/周转率/库存天数等/偿付情况,厂方业务：信用额度/帐期,应收帐款,应收总额/帐期分布/支付/返点计算,远期帐款回款计划,商务管理,销售订单,销售预测,动态库存跟踪,订单确认,销售折让,回款/批量返利计算,通路费用管理,特殊事项处理,流向数据,医院纯销/零售,二级批发,外埠调拨,商务管理,二级渠道归拢,二级批发商评估,扣率/回款条件确认,协议量确认,价格控制,招标,批发扣率协调,冲货管理,通路促销,订货会,商务管理,客户服务,货物运输,效期货管理,退换货,质检报告等,创建共赢的,OTC,通路,平衡供求,信息透明,定期沟通,诚信以待,通力合作,第十讲,OTC,销售团队建立,销售组织类型,按区域,按职能,按产品,按渠道,OTC,工作的独特性,处方药,点,客情/产品知识,投入/产出确定,工作方式单一,工作日程相对固定,工作对象为医生,人员素质高,团队稳定,较少牵涉分销,数据统计等琐碎工作少,OTC,面,品牌,投入/产出不确定,销售活动多样化,工作日程多样化,工作对象多样化,人员素质多样化,团队稳定性差,与分销商密切相关,大量相关联络、统计工作,OTC,队伍组建原则,有效客户覆盖,对客户快速反应,资源合理分配,职能分工清晰,权限下放地区一级,OTC,队伍结构,独立,OTC,销售团队,OTC,队伍结构,结构优点：,OTC,完全独立，便于管理，利于发展,决策重心在总部，便于统筹、控制,结构不足：,反馈路径过长,对于市场个性化操作有限,管理资源重复投入,OTC,队伍结构,适用于：,业务规模较大，品种多，处方药强势,新品类/新产品/高预期,OTC,后续产品线较为丰富,OTC,队伍结构,合并的以大区为运作单位的,OTC,团队,OTC,队伍结构,结构优点：,OTC,与处方药结合，能借助医院的影响力以巩固终端,决策重心在总部，执行权限在大区，利于有效反馈市场,大区办事处管理资源有效整合,结构不足：,平衡医院/零售终端的产出效益,同一业务单位内的不同素质人员/薪资标准/管理要求的差异,OTC,队伍结构,适用于：,OTC,品种与处方药较为均势,成熟产品,后续新产品在医院零售渠道较为均衡,成熟的管理系统,较高的大区管理层素质,岗位职责,品牌市场经理,通路市场经理,商务经理,零售渠道经理,品牌市场经理,制定品牌策略及与之相配合的各项市场活动，以达成公司销售/财务/市场目标。,有效管理品牌下的产品组合，集中于能提供高盈利、高增长的产品。,有效管理市场预算，确保投资的长短期效益。,新产品的策划与上市。,市场动态（消费者层面/竞争层面）的把握及应对。,支持、协调销售部门/通路市场部门的目标达成要求。,通路市场经理,根据品牌的年度目标，制定通路促销策略。,计划、监控、评估各项通路促销活动。,跟进、分析各项销售数据，提出各项量化分析以协助市场定位。,有效协助销售与市场部之间的业务沟通。,促销预算/资源的分配、监控、效益分析。,商务经理,完成经销商年度购进目标及分销目标。,根据业务策略，建立/维护区域分销网络。,维护通路批发扣率及终端零售价格的稳定。,监控、分析商业流向数据，控制通路内合理库存。,负责应收帐款的管理。,负责招标等通路活动适宜。,协同市场部进行销售预测。,计划、执行商业促销活动，以提高产品渗透率。,零售渠道销售经理,完成终端销售购进目标及通路调拨目标。,建立、管理、发展零售渠道销售队伍，完成终端覆盖、陈列、店员教育等各项业务目标。,与市场部配合，计划、执行、监控、评估零售终端的各项促销活动。,建立主要客户合作策略，确保年度协议的有效运作。,合理匹配资源，有效控制预算。,协助商务队伍，管理二级分销通路，确保合理的库存保障、流向数据的跟进、零售价格的稳定。,OTC,销售人员培训与发展,目的:,应知应会,传承相授,自觉自主,稳定团队,OTC,销售人员培训与发展,入职培训,公司概况,公司历史/文化/业务成就,部门介绍,行政/人事/财务等相关政策、流程,OTC,销售人员培训与发展,入职培训,销售部门,岗位职责/工作要求,考核要求/奖惩制度,业务状况/业务目标,报告制度,OTC,销售人员培训与发展,入职培训,产品知识,品类知识/产品特点,推荐技巧/,Q&A,问与答,OTC,销售人员培训与发展,OTC,代表基础技能培训,沟通技巧,理货陈列,时间管理,零售终端管理,OTC,销售人员培训与发展,OTC,代表进阶技能培训,经销商管理,主要客户管理,区域管理,OTC,销售人员培训与发展,OTC,代表晋升前技能培训,辅导反馈,领导艺术与管理技巧,策略性计划的制定,OTC,销售人员培训与发展,职业生涯发展方向,团队管理,客户管理,渠道管理,产品管理,OTC,销售人员培训与发展,方法,培训,在职辅导,项目主管,轮岗,新区域开发,第十一讲,OTC,销售制度化管理,制度化管理的重要性,目的:,规范/固化业务行为,提高运作效率/透明度,设立自动筛选/反馈机制,利于奖惩机制的建立,制度化管理的重要性,配合,OTC,业务特点,广种薄收,过程管理,内容多样,团队庞大,销售,区域业务营运管理,销售拜访,销售察访制度,季度业务滚动计划与评估,医院招标,月销售奖金考核,销售,商务运作营运管理,经销商开发及签约,商务拜访,商务订单处理与帐款回收,供货商产品流向跟踪,招标,销售,客户档案管理,销售合同管理,销售汇报与分析,市场,店内活动管理,店员教育,店员俱乐部,陈列竞赛,神秘访客,科内会,巡回演讲,社区教育,消费者促销流程,市场,竞争产品信息,店内广告,选择标准/申请流程,支付/续约流程,维护/报修制度,市场物料管理,市场宣传品,/,样品,/,礼品申领及效果反馈流程,人事,员工劳动关系管理,正式员工劳动关系管理,临聘员工劳动关系管理,员工职业发展,工作绩效评估,员工升职,人事,销售培训,新员工培训,销售培训,员工外出培训,人事规章制度,行为规范处理守则,员工违纪行为处罚,员工投诉处理,财务,客户信用管理,费用管理,费用预算,费用报销,相关财务政策,办事处财务政策,办事处固定资产丢失的处理程序,办事处采购政策,客户服务,市场需求预测/销售预测,产品及市场物料的运输,宣传品和样品的接受和分发,效期药品退货换货的工厂处理程序,投诉处理,产品投诉处理,客户投诉处理,组织活动,管理日程表,职能部门联席会议,季度预算会议,销售部门会议,年中/年终员工绩效评估,公司年会,第十二讲,OTC,终端过程/结果管理,执行-过程,执行与目标无法形成直接的对应关系,所以,OTC,业务管理的重点是过程管理,业务链中间环节过多,终端是一个开放的环境,实现销售的终端数量庞大,产品本身只具柔性的差异,消费者有更多的自主性,过程管理,对象,销售人员,产品,客户,业务环境,过程管理-销售人员,管理内容,销售拜访的质与量,具体表现:铺货率/陈列/客情,教育/活动执行,管理方法,路线拜访制度,销售访销卡制度,销售察访制度,区域互换制度,通路行销队伍监控,奖励制度,过程管理-产品,管理内容,铺货/陈列/价格/库存/效期管理,管理方法,销售访销卡,售点销售月报,通路行销队伍监控,商业流行追踪,过程管理-客户,管理对象,店内资源,客情关系,产品推荐,管理方法,药店档案,店员活动,重点药店活动,店员教育目的,客情,产品特点/品类知识,销售技巧,公司专业形象,店员教育活动的特点,听众,时间,场所,内容,形式,店员教育类型,一般培训,新品上市培训,产品知识进阶培训,促销计划培训,销售技能培训,药店专业培训,柜面示范,店员教育类型,生动培训,联谊活动,产品知识教育竞赛,问卷考试,陌生拜访测验,店员教育效果评估,产品知识测验,神秘顾客,智力竞赛,有奖问卷,消费者互动,药店内,宣传海报/单页,专科柜台,药师咨询,会员制度/消费者档案,基础体检,送货服务,消费者互动,药店外,社区讲座,早锻炼健康咨询,派样,社区医院联合体检,社区医疗咨询服务,过程管理-业务环境,管理对象,商圈,竞争环境,政策环境,管理方法,市场调研,公关活动,危机管理机制,目标-结果,销售,销售目标达成率,投入产出比,市场,市场份额,市场渗透率,品牌知名度,客户忠诚度,高采购量客户比例,竞争对手,结果管理-销售目标,管理对象,横向渗透-城市,纵向渗透-渠道/终端数量、层级/售点内部,销售目标达成率/增长率,投入产出比,管理方法,奖励体制（奖金/佣金/职业发展）,商业流向跟踪,资源分配制度,动态预算控制,结果管理-销售目标,常用分析,商业进销存/流向分配/批发扣率,区域/渠道/产品/客户销量(同期/同比),促销期销量分析(期前/期中/期后),竞争对手销量分析,投入产出比/预算计划/预算执行评估,第十三讲,OTC,业绩考核/激励,绩效反馈法,目标,O,bjective,确定目标,任务/协调项目与目标保持一致性,绩效,P,erformance,结果如何/良好所在/对目标达成的贡献,行动,A,ction,改进/提高,结论,S,core,量化得分/对应奖励,如何设定目标,业务目标,铺货率/陈列得分,店员推荐率/推荐准确度,销售达成率,效期货控制数量,通路活动执行(报告/活动结果/资源控制),个人目标,营运制度执行,报告及时性/准确性,个人技能提升,SMART,原则,如何设定目标,练习:,销售代表年度绩效目标,销售主管的年度绩效目标,销售代表年度绩效目标,年度销售额目标,RMB200,万元,50家药店产品分销率100%,A/B,及药店陈列,A,级达标率100%，其余药店陈列等级不低于,B,级,按时/正确上报各项销售数据,完成店员教育300人次。,销售主管的年度绩效目标,年度销售额目标,RMB1000,万元,市内销售拜访覆盖500家店，,A/B/C,共380家店实现产品全分销。,主要品规,A/B/C,覆盖要求达到800家店,A/B,类店陈列,A,级达标率100%，,C,类店达到,B,级以上,控制全年销售费用在,RMB30,万以内,确保终端库存不超过90天,团队人员流失率低于25%,有效激励,激励理论,成就需要理论,成就/权利/归属需要,公平理论,产出/投入,期望/效价理论,激励力量=效价,X,期望值,归因理论,个体行为,一贯性,一致性,特殊性,激励原则,客观/量化/唯一的目标体系,及时反馈与强化,多用不定期奖酬，少用定期奖酬,学员提问:详解,因人而宜,奖惩结合,激励方法,物质奖励,正确评价/及时反馈,授权,培训与发展,激励方法,练习：,设定,OTC,代表的奖金制度,设定对一名有潜力的销售代表的激励方案,第十四讲,OTC,资源管理/主要客户管理,销售资源,人员配置,主管效率,销售代表,理货员,中心城市/偏远城市的人员配置,行政人员,办事处编制,销售资源,销售费用,消费者,促销/消费者互动活动,终端客户,客情,陈列/铺货/教育,商业客户,通路促销,客情,商业补贴,内容管理活动,会议/差旅,销售资源,市场宣传物品,POP,礼品,宣传印刷品,样品,销售资源,管理原则,合理计划,参考历史记录+业务目标需求,投入/产出,优先设定,项目间分配合理,兼顾短期与长期目标,严格执行,项目/科目/数目对应,记录/评估,及时反馈,动态调整/奖优罚劣,主要客户管理,什么是主要客户？,目前或在未来对我们的业务构成极大影响的客户称之为主要客户。,“二八”原则,重要性/可替代性/发展性,连锁药店、大型单体药店、对某一市场有垄断效应的客户。,主要客户管理,目的：,稳固业务基础,求得资源的边际效应,整合供应链各环节的需求，提高运营效率,提升客户服务质量,建立战略合作关系，降低远期成本及风险，与主要客户共同发展,主要客户管理,实施步骤,筛选,企业自身定位（业务/产品/渠道/客户资质、近期/远期）,设定评估标准,选出符合要求的客户,调研（利益界定）,目标客户定位（战略目标/短期、长期需求/资源短板）,战略合作可行性（企业资源/投入效益/客户认知/客户配合度）,主要客户管理,实施步骤,企划（利益整合）,战术性/战略性目标设定,合作计划,资源配置,沟通,合作目标,合作内容度身定做,双方利益点,执行细节,评价体系,主要客户管理,实施步骤,执行,专人跟进,高层参与,评估,项目评估,定期回顾,主要客户管理,常见误区：,例行套餐,只顾短期利益（削减成本/将低扣率）,高层与基层脱节,不能持之以恒,缺乏独立预算,为其它项目让路,主要客户管理,举例,药店经营资格认证结合培训,药店进场费用转为员工培训,连锁直供,谢谢！,