成长型企业留住和使用人才的策略.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,欢迎发送短信参与现场互动，,0.1,元/条,发送短信至13141302005,Copyright BOHE Corporation,2008,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,特邀讲师 彭荣模,2008年10月11日,成长型企业留住和使用人才的策略,1,目 录,一、人力盘点是有效用人的基础,二、经理人提升员工绩效的方法,三、经理人驾驭团队的主要技巧,四、巧妙运用现代激励基本原理,五、经理人的影响力与激励下属,六、经理人要善用外在激励技巧,七、非货币性激励员工九大方略,2,一、人力盘点是有效管理的基础,3,首先，打破一切常规之Q12,我知道对我的工作要求,我有做好我的工作所需要的材料和设备,在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事,在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬,我觉得我的主管或同事关心我的个人情况,工作单位有人鼓励我的发展,在工作中，我觉得我的意见受到重视,公司的使命,/,目标使我觉得我的工作重要,我的同事们致力于高质量的工作,我在工作单位有一个最要好的朋友,在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步,过去一年里，我在工作中有机会学习和成长,4,人力资源盘点的技巧,制定流程,确定标准,考察前期绩效,分析现有分工,判断发展潜质,提出整合方案,5,确定岗位的匹配性确定岗位的适应性,6,二、经理人提升员工绩效的技巧,9,绩效障碍分析表,10,绩效管理：KPI指标制定的SMART原则,何为SMART：,Specific:明确的、具体的,Measurable:可衡量的、有标准的,Agree upon:指标及目标得到双方认可的,Realistic:现实的、可实现的,Time bound:有时限的,案例：一个企业考核指标的,SMART,原则,11,一些典型的考核指标,数量：,产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率,质量：,优质品率、差错率、废品率、准确度,成本/效益/费用：,单位成本、利润、投资回报率（ROI）、经济增加值、采购成本、库存周转率,时间/效率：,响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间,外部反馈：,满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平,12,绩效过程辅导的价值,绩效过程辅导的目的,使员工绩效始终处于受控状态,保持绩效信息的真实性与可追溯性,突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据,绩效过程辅导的方法,绩效辅导责任人,绩效辅导的时间,绩效辅导的记录,绩效的即时改进,13,如何减轻员工的“挂钩抵触”心理,从局部试点再推开,挂钩周期拉长，力度降低,只用奖金或效益工资来挂钩,进行工资结构调整,在增薪同时实行绩效挂钩：10%/10%,以正面激励为主导,14,用教练方法提升员工绩效,教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。,15,一个典型的教练步骤,确认目标,学习回馈与教练跟进,厘清现实,教练计划,行动实施,16,如果支持员工完成挑战性目标,案例分析,17,三、经理人驾驭团队的主要技巧,18,你如何评价员工与领导？,19,成功的团队领导者,明确自身定位，发挥团队领导作用,达成团队共识,推进团队行动,加强团队沟通,解决团队障碍,及时激励团队,改善团队表现,20,什么是优秀管理的关键素质？,21,有关个性特质的四个要素,支配推动特质（D）,沟通感染特质（E）,亲和步调特质（P）,精细规则特质（C）,22,第一CEO的4E1P,ENERGY：正面能量,ENERGIZE：激发他人,EDGE：当机立断,EXECUTE：高效执行,PASSION：热情,23,麦肯锡法则：全球第一领导力经典,有效领导者的典型特性：,有紧迫感：,雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果断、严于律已、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、积极主动、孜孜不倦、多产、顽强,有胆量：,积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主动进攻、马不停蹄、冒险,吸引人：,迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感动、喜爱交际、关心他人、敏感,身心愉悦：,开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极,24,DDI创始人威廉白翰姆博士谈：,成功管理者的特质,他们高屋建瓴，擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际事务；,他们必须是一个卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工，增强企业执行力；,他们必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力；,他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。,25,哈佛商业评论的领导洞见,谦逊虚心,充满活力,直觉敏锐,远见卓识,视野开阔,富有激情,信念坚定,学而不辍,26,詹姆斯库泽斯&巴里波斯纳,领导力领域第一力作领导力,卓越领导力的五种行为：,以身作则,共启愿景,挑战现状,使众人行,激励人心,27,全球第一位领导力教授约翰阿代尔教授的观点,成功领导者/管理的特质：,热情,正直,热心,自信,谦逊,勇气,严格或高标准与公平结合,28,柳传志的观点,第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人不一样，愿意风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含义；第二点是有很强的领导欲望，领导能力，主载性很强，但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条还是能把聪明变成智慧，有很多有聪明的地方，记忆力很强，学习模仿能力很强，。,29,有关领导者特质的结论,30,团队冲突处理的五方式,武断,不,武断,武,断,性,不合作,合作,合作性,竞争,回避,合作,妥协,迁就,31,柳传志的冲突管理,在团队合作中，当我和同事各有看法，分不清谁对谁错时发生争执的时候，我的办法是按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初的想法。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我的做，为什么不认真考虑我的意见。,32,CASE：如何应对挑战型下属,某大型企业设备中心两个主管老张和小李，一个实战经验丰富，一个创新能力强，在工作中都是一把好手。但这两人都个性十足，不仅互相瞧不起，在管理思路、工作方式等方面互不买帐，而且对历届领导都不以为然，时常故意给领导出难题，所以很多领导都在这个部门呆不久就走了。现在，作为一个业务上不如老张和小李的您，被任命为设备中心的经理，您会如何来领导这两个能干的“刺头”呢？,33,四、巧妙运用现代激励原理,34,激励的功能,激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。,35,需求层次理论的应用,需求层次论,管理措施,自我实现,给予事业成长机会 鼓励创造力,鼓励成就,自尊和地位,公布个人成就 赞扬良好表现,经常给予回馈 给予更大工作责任,归属和社交,举办社交活动 组织团队,安全和保障,营造工作安全感 提供福利,提供安全的工作环境,生理需要,提供公平薪金 提供足够休息时间,提供舒适的工作环境,36,认知对比原理,一封家书,汝欲取之，必先予之,37,双因素理论的应用,激励因素,帮助员工制订事业计划,尽量放权给员工,提供员工多些训练,保健因素,委派员工各种不同工作,公正地评价表现及安排进升,就企业政策与员工沟通,改善督导技巧,维持工作安全,改善员工关系,按时发放工资,38,激发的力量=期望值效价,期望值是个人对目标实现可能性大小的估计、判断；效价是个人对实现目标重视程度，以及目标实现对个人意义的大小。,期望理论认为，人的积极性既与目标价值密切相关，也与实现目标的可能性密切相关。一般地讲，人需要有六个条件才能产生被激励的行为：努力工作导致良好的绩效；好的绩效导致报酬；报酬满足一项重要需要；满足需要的强度足够使人认为努力是值得的；主观上认为获得成功的可能性很高，足以获得报酬；如果获得报酬的可能性很低，那么报酬应很高。,期望理论的运用,39,期望理论的逻辑与应用,动机,行为,结果,奖惩措施,经济动机,社会动机,道德动机,休闲动机,权威建立&不随意承诺,40,掌握每个员工最关注的要素，从而实现针对性的激励,演练：确定员工当前的主导动机,41,五、经理人的影响力与激励员工,42,影响力的六大关键,互惠,承诺和一致,社会认同,权威意见,取悦性/相似性,稀缺性,43,领导者、管理者的影响力来源与层次：,依赖感：资源控制,信任感：专家权威,认同感：行为表率,义务感：互助友谊,44,在公司形成良性激励文化,建立激励文化：HP的“金香蕉奖”,建立各层级的激励体系,货币激励与非货币激励的有机结合,45,激励结果&激励过程,大多数的激励都是激励结果，却忽略了激励过程的重要性,之所以应该将激励的重点放在激励过程上，是因为员工只能决定努力，而结果却未必能决定。,表彰和奖励员工自己能完全控制的环节他们自己的表现，使得激励更加及时有效。,46,激励四要素的平衡,回报,归属,意义,防御,案例反思：绩效主义害了SONY？！,47,六、经理人要善用外在激励,48,确定员工薪酬的主要依据,整个公司的薪酬定位策略,工资总额确定的“两个低于”原则：工资总额增长幅度低于经济效益增长幅度；实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度,“三个公平”原则,内部公平性：职位评价,外部公平性：市场调查,个体公平性：绩效管理,CASE：内部不公平往往是造成员工不满的最主要的因素之一,49,列维特的工资确定论,报酬问题：“饼子”问题,激励差别：人格平等，价值有异,50,CASE:涨工资的困惑？,某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任.,讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么,来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？,51,52,七、非货币激励的九大方略,53,适应性效应的启示,物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好,要不断变换激励的方式,激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的,激励是否采用自由组合方式,钱是最有效的激励吗？,54,非货币性激励的九大方略,愿景激励,赞美激励,荣誉激励,晋升激励,情感激励,培训激励,竞争激励,授权激励,娱乐餐饮激励,55,1、愿景激励,愿景包括愿望与景象：,1961年，美国的肯尼迪宣示了一个愿景，它汇聚许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是：在10年内，把人类送上月球。这个愿景引发无数勇敢的行动，并最终实现了人类的登月之梦。,共同愿景可以唤起人们的一种希望，具有强大的驱动力。愿景也可以激发员工的自豪感。,好的愿景的特点：,简单易懂,有吸引力,可操作性,愿景不是虚无的：可望也可及的。,人都为希望而活,56,愿景激励的技巧,用可见的图景来展示：任正非论买房,分阶段的愿景更加现实,告知实现愿景的路径,树立必要的标杆示范以增强可信度,57,2、赞美激励,人人都需要赞美,赞美要具体,赞美不能太过,赞美不同一般的内容,在第三人面前赞美,切忌赞美一人打倒一片,58,归因论：一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴与衰是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还是不稳定性因素，这是影响今后工作成功的预期和坚持行为的关键之一。,成功的归因,失败的归因,如何有效地表扬员工,59,3、荣誉激励,荣誉奖项可以多样化,荣誉可以非正式化,头衔,命名,品级,公示,鲜花,60,企业奥斯卡大奖,61,4、晋升激励,3B,3A,4B,4A,5A,1B,2B,初做者,有经验者,专家,资深专业人员,领导管理,专业管理,专业监督,建立明确的职务序列，明确晋升通道,顺应人性需求，适度增加头衔层级,让员工感到获得晋升的机会均等，结果靠自己。,62,员工获得评级认证的过程,学习标准,自检,申请认证,准备,面谈研讨,改进,复核/评审,绩效标准牵引,基于能力模型差异的培训,认证推动,63,非货币性激励的九大方略,愿景激励,赞美激励,荣誉激励,晋升激励,情感激励,64,5、情感激励,感人心者莫先乎情,移情换位思考,适当地表达对下属的感激之情,孙权数伤,65,情感激励中的尊重技巧,尊重身份：人格上平等、职位重要,尊贵地位：,不值得原理的启示,让你的员工感到不仅他的工作非常有意义，而且对公司的整个战略与价值实现具有重要性。,让你的下属意识到他的工作对企业的价值何在,66,尊重每个人的尊严,尊重每个人的个性,尊重每个人的价值观,尊重每个人的缺陷,67,非货币性激励的九大方略,愿景激励,赞美激励,荣誉激励,晋升激励,情感激励,培训激励,竞争激励,授权激励,68,6、培训激励,杰克韦尔奇赢：,在任何一种情况下，都要保证培训是一种对突出业绩的奖赏，而不是打发时间的安慰剂。,使培训成为企业成长的驱动力,培训激励包括支持个人学习,建立良性的培训激励机制,培训一定要图示和分享,69,7、竞争激励,利用不服输的心理,提出挑战性目标,促成积极竞争而非消极竞争,竞争激励要有明确的奖惩目标,70,8、授权激励,授权的首先关键是信任,只要下属能掌握的，尽可能放手让下属去做，去决定。不要习惯性地“签字一支笔”、“亲自拍板”。,授权控制包含三个步骤：,（1）确立工作原则与标准；,（2）对照标准衡量进展和业绩；,（3）抽查关节点，纠正偏差。,71,授权计划单,1任务细节,2授权对象,3下属责任,4下属权限,5反馈方式,6领导职责,72,鼓励员工参与的技巧,从员工熟悉的职责着手,也可以让员工参与工作之外的活动,主动听取下属的意见,召开会议时要多用头脑风暴法,即使下属意见有误，也要肯定，不要打击讽刺,73,非货币性激励的九大方略,愿景激励,赞美激励,荣誉激励,晋升激励,情感激励,培训激励,竞争激励,授权激励,娱乐餐饮激励,74,体验式激励的核心,眼、耳、鼻、舌、身、意,色、声、味、香、触、法,75,9、娱乐餐饮激励,晚会,庆功会,欢庆活动杰克韦尔奇赢：,工作中的欢庆永远都不嫌多，任何地方都如此。我要说的庆祝活动是很随意的，例如请团队的成员带着自己的家人去迪斯尼乐园，给每个人发两张去纽约看著名演出的票，或者给每个人发一台新的苹果公司的ipod，或类似的什么东西。失去这样的机会多么可惜呀。,欢庆能让人们有胜利者的感觉，并且营造出一种认同感、充满积极活力的气氛，也让我们枯燥的工作变得多姿多彩。设想一支球队赢得了大赛的冠军，而没有香槟酒的庆贺，那会是什么样子？你可绝对不能那样！,但在现实管理中，很多公司和经理人在取得重大胜利时，都忘记了击掌相贺这个仪式。,76,旅游激励,旅游激励的对象选择,主题旅游,旅游+新目标的激发,旅游激励的注意点,77,激将法,直激法,导激法,侧激法,奉承法,欲擒故纵法,所见略同法,传统文化之激励技巧,管子心术篇中说：“心安是国安也，心治是国治也，治也者治心，安也者安心。”,78,谢谢大家！,79,