环境工程项目管理的组织理论(95页多案例).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,环境工程项目管理,主讲：王汉林,联系方式：18672016674,QQ：12871976,11/28/2025,Environment Engineering Management Project,第2章 环境工程项目管理组织理论,本章重点,项目组织的含义和职能,项目组织设计原则,项目组织结构形式,管理任务分工和管理职能分工,环境工程项目结构,环境工程项目管理的组织结构,第1节 组织论概述,一、概念,1、组织,组织是与人联系在一起的，哪里有许多人在一起工作，哪里就需要组织。所谓组织，简言之，即指为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。,组织的特征,目的性,分工协作性,依赖性,等级制度,开放性,它们的群体是组织吗？,思考,一、有无共同的目标？,二、有分工和合作吗？,三、有不同层次吗？,组织的共性,组织由人构成，具有专业化的特点，每个组织都有自己的目标，人具有要求的专业技能；,组织中成员有与众不同的活动，组织成员有自己的目标，成员的目标组成了组织的目标，组织的成员互相合作共同为组织工作,组织的含义,含义一：组织工作，对行为的策划、安排、协调、控制和检查。,含义二：组织机构，为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，构成的人的集合。,2 项目组织,概念：项目组织是指为了最优化实现项目的目标对所需资源进行合理配置而建立的一种一次性临时性组织机构。项目组织对各种资源进行优化和合理的配置，以保证项目目标的顺利、成功的实现。,特征：一次性、柔性和灵活性、强调项目经理的作用、团队精神发挥更大的作用、跨职能部门的特点,3、工程项目组织,指由负责完成工程项目中各项工作的人、单位、部门组合的,群体,，通常包括业主、项目管理单位（监理单位）、施工和设计、供应单位等，有时还包括政府部门、鉴定部门等。,二、项目组织的基本功能,项目组织的基本功能,形成项目团队,完成项目任务,项目的目标,项目的人员,组织的形式,统一的目标,工作的目的,工作的内容,三、工程项目组织的特殊性,1.目的性,2.项目系统分解结构制约项目组织结构,3.一次性、暂时性,4.项目组织与企业组织之间关系复杂,5.项目内的组织关系有多种形式,（行政关系、合同关系或合同定义的管理关系）,6.柔性组织,项目目标的发展,项目预期目标,项目实际目标,内部环境,客户要求,外部环境,概念阶段 规划阶段 实施阶段 收尾阶段 运行与维护阶段,四、项目组织设计,职能设计,建立部门,决定管理跨度,确定职权关系,管理层次和管理跨度,管理层次和管理跨度，对外决定了,项目组织的形式,，对内影响到了项目,组织功能,的发挥是项目组织设计的,理论基础,。,传统的组织形式,A最高管理者,B中间管理者,C任务执行者,最简单的任务,弊端：,管理层多,信息传递失真,A,B,C,垂直的组织结构,传统的组织形式,A最高管理者,B到X任务执行者,只能简单的任务,假设A领导的下属数目是n，该组织的管理跨度是？,弊端：,管理跨度大,上下级同级之间不易沟通、协调,水平的组织结构,直线式组织形式,问题1：上图中有几个管理层次，多少个管理人员和执行人员？,直线式组织结构来源于早期,军事组织,问题2：直线式组织优点是什么？,组织结构管理较严密，组织分工明确，整个组织易于管理和协调,缺点：,管理层次多，指令传递时间长,所有行动必须接受最上一级的指令，组织成员的主动性和积极性受到影响。,扁平式组织结构,问题：几个管理人员和多少执行者？,现代项目管理中,推崇,的组织形式,更能发挥专业人员的作用，组织对环境的适应能力增强,缺点？,成员素质要求高,成员间协调工作量大,确定项目目标,设 事,设机构,设 人,实现目标,实施,定职责,授权,分层次,定制度,目标划分,工作划分,机构及职责划分,人员及权责确定,检查及反馈,组织运用,否,是,项目组织结构的设计,目标统一性原则,稳定性与适应性相结合原则,统一指挥原则,分工协作原则,适当管理宽度原则,集权与分权相结合原则,权力、职责对称性原则,精干高效原则,均衡性原则,整体性原则,项目,组织,设计,原则,项目组织设计的原则,第2节 组织结构模式,职能式,项目式,矩阵式,一、职能式组织结构,职能式组织结构,是按专业技术或专业分工确定管理职能，由职能部门的专业技术人员组成的项目组织。,例如：环境工程项目中，可设立的职能部门有设计部、采购部、施工部、财务部等。,职能式组织结构,项目协调,职能式组织,核心,管理层是职能经理，统属于总经理管理,组织中职能经理的设置是根据企业的专业性质所决定。,房地产公司的职能部门：,工程部,市场部,财务部,销售部,职能式组织,职能经理对本部门的工作范围有独立管理的权力和职责,本部门的职员只接受本部门经理的领导,问：,各职能部门之间是什么关系？,合作关系,案例,某一从事医药研发的上市公司，因发展需要修建一座科研大楼。成立了以工程部经理为项目经理的科研大楼项目部。,矛盾一：工程部和财务部,矛盾二：项目经理和人事部门,职能式组织的优缺点,普遍采用，大多运用在某一职能领域对项目的完成发挥着,主导性作用,的项目,优点：,1.人员使用灵活,2.能充分发挥专业技术人员的专业技能，减少企业内部专业技术人员重复配置,3.有利于专业人员成长,4.提高了工作效率,职能式组织的优缺点,缺点,1.项目成员受双重领导，不利于项目整合管理,2.各部门责任不明确、交流协调少,3.工作业绩不易确定，职工工作积极性不高,4.沟通与合作缓慢而有限,5.组织的适应性差,二、项目式组织结构,项目式组织结构是根据,项目,设置企业的部门，以项目为目标的垂直结构，一个部门就是一个项目部。,根据项目对人员和专业技术的需要进行设置，项目部成员接受项目经理的领导。,克服了职能式“,组织松散,”、“,适应性差,”的缺点,项目式组织结构,项目式组织,总公司战略决策,项目部专心进行项目的决策和管理,项目式组织以项目为核心,问：项目式组织结构的公司做什么？,统筹管理所有项目部，协调关系，分配公司资源。,项目式组织,项目部独立进行成本核算,项目经理对项目全权负债,苹果公司,和,IBM,的个人计算机的新生产线,案例,某公司从事建筑项目施工的著名企业。项目式组织的管理模式。12个项目部，每个项目部都有相应的职能部门和专业技术人员。,问题一：各项目部管理成效差异大,问题二：公司施工资源的紧缺，对资源计划不满。,项目式组织的优缺点,项目式组织经常用于同时从事几个项目或大规模生产的专业化公司,优点：,1.避免多头领导，有利于项目的沟通和协调,2.便于评价团队和个人工作业绩,3.成员动力强、凝聚力高。易于积累项目管理经验,4.项目组织反应灵活,项目式组织的优缺点,缺点：,1.难以发挥企业整体实力,2.项目部工作、人员、设备重复设置，增加了项目成本，浪费了企业资源,3.对项目经理素质要求高,4.人员使用灵活性差,5.项目成员个人去向问题,三、矩阵式组织结构,矩阵式组织结构将,职能式组织结构,和,项目式组织结构,有机结合的一种,混合,的组织结构形式。,发挥两者的优点，避免两者的缺点。,矩阵式组织存在两个系统：,项目组织横向的,职能组织纵向的,矩阵式组织中项目经理和职能经理的职责分工,项目经理,定义项目,确定项目计划,明确项目时间,确定费用,让客户满意,职能经理,如何做,制定技术标准,确定施工资源,调配施工资源,让项目经理满意,矩阵式组织的分类,根据项目经理和职能经理相对权利的不同，可分为：,弱矩阵,平衡矩阵（中矩阵）,强矩阵,弱矩阵式组织结构,项目协调,弱矩阵式组织,保留职能式组织的特征,项目化特征不明确：,1.没有明确项目经理，即使有项目经理也只是对项目进行协调管理，督促项目的权力是非直接的,2.职能经理负责项目部分管理，决定哪些人做什么工作，何时完成任务,平衡矩阵式组织结构,项目协调,平衡矩阵式组织,平衡矩阵式组织加大了项目式组织的特征，在职能部门参加本项目活动的成员中任命了一名项目经理。,职能经理对项目成员的影响力降低,平衡矩阵式中，重点是保持项目经理和职能经理的权力平衡,过分追求,平衡,是其主要缺点,强矩阵式组织结构,项目协调,强矩阵式组织,强调项目式组织的特征,项目经理对整个项目负责，项目经理是被任命专门完成一项集成型任务的负责人。他被赋予一定的权力，通过一个专门组织起来的机构及项目管理部门，有效地完成他所负责的项目。,职能经理则协助项目经理完成项目任务。,案例,某公司是专门从事工程施工的大型专业化公司。成立了职能部门：,工程部、技术部、安检部、采购部、材料设备部和预算部,。每个部门都配备了专业技术人员。,同时也针对项目成立了以项目管理为中心的项目部。,有项目,时从各职能部门抽调人员组成项目部，由项目经理统一管理。,项目结束,后，项目成员再回到各自的职能部门,案例,项目管理过程中，常常产生矛盾，如,项目二部,认为技术部对工程施工质量标准定的太高，安全部对施工安全的要求过严，增加了施工成本。,项目三部,的经理认为项目成员不服从管理，工作中只接受本部门经理的指令，他的管理权威无法树立。,矩阵式组织的优缺点,矩阵式组织常用于从事项目生产的专业化大公司,优点：,1.更强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源，优化资源配置,2.充分发挥个人的知识、经验和技术,3.发挥了项目部和职能部的优势,实施 资源和技术支持,4.双向信息交流，信息量大，有利于合理、有效解决问题,矩阵式组织的优缺点,缺点：,1.项目部和职能部的权利平衡,2.项目经理和职能经理易产生矛盾,3.违反命令统一性原则,矩阵式组织的特征变化,强 职能化特征 弱,弱 项目化特征 强,职能化组织 弱矩阵式组织 平衡矩阵式组织 强矩阵式组织 项目式组织,各种项目组织形式的特点,职能式,矩阵式,项目式,弱矩阵式,平衡矩阵式,强矩阵式,沟通,困难,较困难,一般,容易,容易,项目经理管理权限,很少,有限,一般,大,全权管理,资源分配效率,差,一般,较好,很好,好,对环境的适应性,差,一般,较好,高,好,组织的稳定性,差,一般,较好,高,好,对客户的注重程度,很不重视,一般,高,很高,很高,第3节 管理任务分工,不同类型的工程项目，其管理任务也不一样。但是总的来说，就是在工程项目可行性研究、投资决策的基础上，通过合同管理、组织协调、目标控制、风险管理和信息管理等措施来保证工程项目进度、成本、质量目标得到最佳匹配的实现。,分工内容：,合同管理、信息管理、风险管理,成本控制、进度控制、质量控制,环境保护,管理任务分工的核心问题是控制。合同管理、信息管理、风险管理和环境保护都是为了有效进行成本控制、进度控制、质量控制，确保项目目标的实现。,第4节 管理职能分工,管理职能分工,管理是由多个环节组成的有限的循环过程,循环过程：,提出问题进度控制部门跟踪,筹划施工部门提出可处理方案选项,决策项目经理确定选用方案,执行协调部门组织施工,检查项目经理检查施工效果,第5节 工作流程组织,工作流程组织,项目管理是一种系统化、整体化的管理，某一工作领域的活动一般会影响其他工作。因此需要对各工作因素分析、协调各工作目标与项目目标的关系。,项目工作阶段划分：,确定每个阶段的时间和成果,管理工作流程：,发起过程、规划过程、执行过程、控制过程、结束过程,项目管理工作的流程关系：,项目管理各过程之间通过各自产生的结果而相互联系起来，首尾或相关。如图2.8,第6节 环境工程项目结构,项目分解结构：,项目分解成可管理和控制工作单元。,对各工作单元进行成本、进度控制和质量要求。每一个工作单元都是项目的一个具体行为目标“任务”。,工作单元要素：,工作过程和内容、任务的承担者、工作对象、所需时间、所需资源、,1、项目分解结构,项目结构分解结构作用：,（1）明确、准确说明项目范围；,（2）落实责任人；,（3）为计划、预算、进度安排和成本控制提供共同的基础和结构；,（4）对项目进行时间、费用和资源需要量的估算，对项目整体和全过程的费用进行估算；,（5）确定工作内容和工作顺序。,2、项目分解结构步骤,（1）识别项目的主要组成部分，把总项目分解成单个定义的子项目；,（2）判断每个可支付成果层次划分的详细程度；,（3）在第二步分层的基础上进行更细致的划分；,（4）核实分解的正确性。,3、项目分解结构形式,（1）根据项目组成结构进行分解，其分解可以按照物理的结构或功能的结构进行划分；,（2）根据项目的阶段进行分解，如图P2.11。,4、项目结构分解图,项目结构分解图（WBS）：是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，并能把各项目单元在项目中的地位与构成直观地表示出来,5、环境工程项目结构,环境工程项目结构：每个项目都是独一无二的，但许多项目彼此之间存在着相似之处。进行项目分解时，要考虑环境工程项目的特点，参考过去类似项目的工作分解结构。如图P2.14是按阶段划分的污水处理厂的项目结构图。,第7节 环境工程项目项目管理的组织结构,环境工程项目管理的组织结构,项目管理的组织结构分解后用图表示见图2.15,业主方管理的组织结构：,反应组织系统中子系统与各元素之间组织关系。各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系,业主方管理组织结构的动态调整：,平衡是暂时的，变是绝对的。不同实施阶段应做必要的动态调整,第8节 环境工程项目项目管理规划与建设项目组织设计,环境工程项目管理规划与建设项目组织设计,环境工程项目管理规划内容：,项目管理工作的纲领性文件包括有项目概述，项目的目标分析和论证，项目管理的组织，项目采购和合同结构分析，投资控制、进度控制、质量控制的方法和手段，技术路线和关键技术的分析，设计过程、施工过程的管理，风险管理的策略,环境工程项目组织设计内容：,项目结构分解，合同结构、项目管理组织结构，工作任务分工，管理职能分工，工作流程组织,第9节 工程项目组织管理体制,一、传统的组织管理体制,1、建设单位自管方式,即基建部门负责制（基建科）中、小项目,建设单位,物资供应单位,施工单位,设计单位,委托设计合同,委托设计合同,工程承包合同,2、工程指挥部管理方式,即企业指挥部负责制各方人员组成，适合大、中型项目,设备生产主管部门,工程指挥部,政策主管部门,建设单位,设计主管部门,施工主管部门,物资主管部门,建设银行,设计单位,施工单位,物资供应单位,设备供应单位,指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成,二、改革的必然性,1、是工程项目建设,社会化,、,大生产化,和,专业化,的客观要求。,2、是市场经济发展的必然产物。,（价值规律、竞争规律、合同管理、法人）,3、是适应经济管理体制改革的需要。,必然性,改革的趋势,1、在工程项目管理机构上，要求其必须形成一个相对,独立的经济实体,，并且有,法人资格,。,2、在管理机制上，要以,经济手段,为主，,行政手段,为辅，以,竞争机制,和,法律机制,为工程项目各方提供充分的动力和法律保证。,3、使工程项目有,责、权、利相统一,的主管责任制。,4、甲、乙双方项目经理实施,沟通,。,5、人员素质的知识结构合理，专业知识和管理知识并存。,三、科学地建立项目组织管理体系,1、总承包管理方式,总承包管理方式，是业主将建设项目的全部,设计和施工,任务发包给一家具有总承包资质的承包商。,综合建筑企业,设计单位、施工企业组成的工程承包联合体,或者,2、工程项目管理承包方式,建设单位,工程项目管理专业公司,可行性研究,设 计,材料供应,施 工,设备安装,专业公司,专业公司,专业公司,专业公司,专业公司,3、三角管理方式,工程管理,咨询公司,建设单位,承包单位,咨询服务合同,承包合同,合同条款,4、BOT方式,BOT方式是Build-operate-Transfer的缩写，可直称“建设-经营-转让方式”，或称为投资方式，有时也被称为“公共工程特许权”。,(1)标准BOT，即建设-经营-转让。,(2)BOOT，即建设拥有经营转让。,(3)BOO，即建设拥有经营。,我国已在1993年决定采用，以引进外资用于能源、交通运输基础设施建设。,BOT方式是一种从开发管理到物业管理的全过程的项目管理。,第10节 项目经理,一、项目经理的地位和作用,一个工程项目是一项一次性的整体活动，在完成这个任务过程中必须有一个,最高的责任者和组织者,，这就是我们通常所说的项目经理。,项目经理是企业法人代表在项目上的,全权委托代理人,。在企业内部，项目经理是项目实施全过程,全部工作的总负责人,，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责，处理各项事务。,“懂技术、善管理、会经营”,1、项目经理的任务,（1）组织精干高效的,项目管理班子,；,（2）制定各项,规章制度,和,岗位责任制,，组织项目有序地开展工作；,（3）制定项目阶段性目标和项目总体控制,计划,；,（4）及时,决策,；,（5）,协调,项目组织的内部及外部各方面关系，履行,合同,义务，监督合同执行，处理合同变更。,（6）建立完善的内部及外部,信息,管理系统，确保信息畅通无阻。,2、项目经理的地位,（1）唯一的最高,决策者,。,（2）项目组织的,协调者,。,（3）是企业法定代表人在项目上的全权委托,代理人,。,（4）项目实施过程的,控制者。,3、施工项目经理的作用,（1）确保项目目标实现，业主满意。,（2）制定阶段性目标和控制目标。,（3）建立项目组织机构。,（4）建立信息流通渠道。,（5）确立决策系统。,（6）履行义务。,4、项目经理的选择,目前我国选择项目经理一般有以下三种方式。,（1）竞争招聘制；,（2）经理委任制；,（3）内部协调、基层推荐制。,项目经理一经任命产生后，其身份是公司经理在工程项目的全权委托代理人，直接对企业经理负责，双方经过协商，签订,项目管理目标责任书,，若无特殊原因，在项目未完成前不宜随意更换。,二、项目经理责任制,1、建设单位项目经理的职责,四大目标控制、四个管理、一个协调,（1）确定项目职责目标，明确各主要人员的职责分工。,（2）确定项目总进度计划，并监督执行。,（3）负责职责经理可行性报告及设计任务书的编制。,（4）控制工程投资额。,（5）控制工程进度和工期。,（6）控制工程质量。,（7）管好合同，与合同有变动时，及时做出调整和安排。,（8）制定项目技术文件和管理制度。,（9）审查批准与项目有关的物资采购活动。,（10）各方面职责与怎样协调工作，怎么实现目标。,2、施工单位项目经理的职责,（一）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策、执行企业的各项管理制度。,（二）严格财经制度，加强财经管理，正确生理国家、企业和个人的利益关系。,（三）签订和组织履行项目管理目标责任书，执行企业和业主签订的项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。,（四）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产、努力提高经济效益。,（五）组织编制工程项目施工组织设计，并组织实施。,（六）根据公司年（季）度施工生产计划，组织编制季（月）度施工计划，并严格履行。,（七）科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调和处理与相关单位之间的关系。,（八）组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，定期向公司经理报告工作。,（九）做好工程竣工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好项目经理部的解体与善后工作。,“合同优先、以我为主、综合优化、管理现代化、标准化”,3、施工项目经理的权限,1、,用人决策权,；,2、,财务支付权,；,3、进度计划控制权；,4、技术质量决策权；,5、物资采购管理权；,6、现场管理协调权。,应授予的职权,依据,“权责一致，权能匹配”,授权的原则,按预期成果授权,职能界限的原则,等级原则,统一职权管理层次原则,统一指挥,职责绝对性原则,职责与职权对等原则,4、项目经理的利益,物质兑现,精神鼓励,经济或行政处罚,三、项目经理的素质,1、项目经理的素质要求,必须具备符合从事该工程项目管理的资质条件，包括其学历、经历、知识结构、组织能力、实践经验、工作业绩、思想作风、职业道德和身体状况等,项目经理的,素质要求,知识领域,领导艺术和,协调能力,健康的身体,实践经验,2、项目经理应具备的能力：,领导艺术,（1）决策应变能力,（2）组织指挥能力,（3）协调控制能力,（4）用人的艺术,（5）会议管理能力,敏锐的洞察力,遇事不盲从,立体与辩证思维,深思熟虑,自信心,分析能力、设计能力、变革能力,命令能力、领导能力,1,2,3,4,5,6,精神品格,观念,思维方法,技能,知识素质,身体素质,人才综合素质结构图,四、项目经理与部门经理,比较项目,项目经理,部门经理,扮演角色,帅,将,知识结构,通才,专才,管理方式,目标管理,过程管理,工作手段,个人实力，责大权小,职位实力，权责对等,主要任务,规定项目任务，何时开始，何时达到最终目标,规定谁负责任务，技术工作如何完成,Thank you,