构建现代化研究型医院战略绩效考核体系.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2014/4/25,#,构建,现代化研究型医院,战略绩效考核体系,1,目录,实现战略绩效的落实与管理,研究型医院的战略与关键指标,战略绩效管理的得力工具,1,2,3,研究型医院战略绩效示例,4,2,研究型医院的基本定义,3,研究型医院,是,以,新的医学知识和新的医疗技术的产生和传播为使命,、,坚持临床和科研并举,、,在自主创新中不断催生高层次人才和高水平成果,、,推动临床诊疗水平持续提高,、,为医疗卫生事业和人类健康做出重要贡献,的一流医院,必须强调的,5,个重要方面,1,强调自主创新的重要作用,2,强调临床与科研工作的关系,3,强调科研工作的重要地位,4,强调人才的培养途径,与,作用,5,强调研究型医院的社会责任,研究型医院的一般特征,4,5,个基本特征,目的,提高临床诊治水平,动力,持续,提高,自主创新,能力,关键,造就临床和科研水平兼优人才,基础,建设引领技术进步的优势学科,责任,服务,医疗,贡献,社会,提高临床诊治水平,根本目的是要提高医疗水平和为患者服务的能力,基本任务是,“,看病,”,，以临床医疗为中心，是战略基准点,要很会“看病”、要成为解决疑难复杂病症的基地,持续,提高,自主创新,能力,单纯依靠床位扩张、资金注入来推动医院发展是暂时的,以自主创新性的科学研究推动临床医学技术的发展,科研成果转化效益，成为医院效益的主体,，,是与,“,非研究型医院,”,的最大区别,研究型医院的一般特征,5,造就临床科研兼优人才,既要依靠人才，又要造就人才。人才群体是研究型医院的关键性因素,医院的突出优势，是培养优秀的临床医学人才,在临床和科研上都有造诣，成果,突出,，是领军人物必备的基本条件,建设优势学科,拥有一批优势学科，是医院整体水平的标志和窗口、是医院的中坚力量,诊治中心、研发中心，要成为知识、技术创新的,“,孵化基地,”,建设研究型学科、特色学科、优势学科群,服务,医疗,、,贡献,社会,把自身发展和医疗事业、国家发展、人类健康紧密联系在一起,在医院管理上提供先进模式,为人民群众的生命和健康提供强有力的服务保障,特征,目的,动力,关键,基础,责任,研究型医院的具体目标,6,创建研究型医院是一个宏伟的目标，是长期、复杂的系统工程。,要将,顶层设计,、,长远规划,与,立足当前,、,找准突破点,相结合,，有步骤分阶段地推进。,建议,从建设,“,五,个基地,”,着手。,研究型医院的五个基地建设,1,高危疑难病症的诊疗基地,2,高新技术的研发基地,3,高层次临床医学人才的培养基地,4,高速快捷的情报信息基地,5,对内地医学服务辐射基地,研究型医院的评价体系：自主创新,9,纬度,一级指标,二级指标,5,年目标,1,年,以持续自主创新为动力,（,30,）,自主创新成果,（,40,）,获得国家自然科学奖、发明奖、科技进步奖数量及比例,(15),100,60,获得省部级及相当级别成果数量及比例,(15),150,55,获得发明专利的数量,(10),200,120,制定和修订医学标准和规范的数量、专业领域分布及采用数量,(15),80,40,自主创新成果对提高医疗数质量水平的贡献,(10),45%,35%,开展新技术新业务的数质量,(10),200,60,成果产出与经费投入的比值,(10),150%,120%,成果转化收入占医疗总收入的比例,(15),40%,35%,论文发表数量、质量,（,60,）,国内外发表论文的总数及比例,(30),500,400,人均发表论文数,(20),20%,15%,SCI,收录的论文数及所占论文总数的比例,(30),240,200,论文总引用率及单篇论文平均引用率,(10),5%,3%,论文总影响因子和单篇平均影响因子,(10),5%,3%,研究型医院的评价体系：人才培养,10,纬度,一级指标,二级指标,5,年目标,1,年,以造就临床和科研水平兼优的拔尖人才为关键,（,30,）,人才队伍结构,（,70,）,院士、学术权威数量及占医院总人数的比例,(20),5%,2%,知名学术带头人、科技人员总量及二者的比例,(20),30%,25%,人才队伍的学历结构及博士、硕士所占比例,(20),30%,25%,人才队伍专业技术职务结构及高级技术职务所占比例,(20),30%,25%,临床人才与专职科研人才的比例,(20),200%,200%,国际化水平,（,30,）,与国际学术界联系、交流情况,(20),100,100,在国外学术机构任职的数量及级别,(10),100,100,在国际著名杂志任职的数量及级别,(10),100,100,在国际性学术会议任职的数量和级别,(10),100,100,组织召开国际大型学术会议的次数和规模,(10),100,100,聘任外籍专家及被国外聘任专家的数量和级别,(20),100,100,参加国际临床和科研合作与协作的数量及规模,(20),100,100,研究型医院的评价体系：学科建设,11,纬度,一级指标,二级指标,5,年目标,1,年,以建设持续引领本领域技术进步的优势学科为基础,（,20,）,学科门类、层次和发展水平,（,50,）,一、二级学科数量,(40),15,10,国家重点学科、省部级重点学科数量及占学科总数的比例,(40),15,10,博士、硕士学位授权点数量及占学科总数的比例,(20),40%,35%,学术声誉和社会影响,（,10,）,国内外知名度,(10),100,100,国家专业学术委员会任职数量、级别及比例,(30),100,100,国际、国内学术交流次数、人数、,等级及,同行评价情况,(20),100,100,被邀参加会诊的次数及邀请医院的等级,(10),100,100,患者的信任度及分布地域,(30),100,100,硬件支撑条件,（,20,）,医疗、科研设备价值占医院总资产的比例,(20),25%,20%,具有世界先进水平医疗、科研设备的数量及比例,(20),20%,15%,国家、省部级实验室的数量及占实验室总数的比例,(20),15%,10%,医疗、科研用房面积及所占医院房屋总面积的比例,(20),80%,80%,数字化覆盖面及信息利用程度,(20),100,100,学科研究基金,（,20,）,获得各级科研项目数量及,经费,1000,200,获得经费总额度及外部经费、内部投入的数量与比值,(20),80%,80%,人均获得项目、经费数量,(20),5%,5%,内部投入经费占年度收入的比例,(20),20%,20%,研究型医院的评价体系：社会责任,12,纬度,一级指标,二级指标,5,年目标,1,年,以为医疗卫生事业和人类社会做贡献为己任,（,5,）,医院文化,（,40,）,医院历史与传统传承,(20),100,100,培育深厚的科研风尚,(10),100,100,人文与科学交融的良好氛围,(10),100,100,待患如亲的服务理念,(20),100,100,特色鲜明的核心价值观,(20),100,100,与时俱进的创新精神,(10),100,100,民主、开放、和谐的工作环境,(10),100,100,社会责任,（,60,）,医疗新知识、新技术、新成果传播、转化的数量及比例,(20),100,100,为社会培养人才的数质量,(10),100,100,在应对社会突发性公共卫生事件中所起的作用,(20),100,100,在社会医疗救助、科技支援方面所做的贡献,(20),100,100,在解决,“,看病难、看病贵,”,问题上采取的措施及效果,(20),100,100,对医疗卫生事业、社会进步和人类健康所做的其他贡献,(10),100,100,目录,实现战略绩效的落实与管理,研究型医院的战略目标,战略绩效管理的得力工具,1,2,3,研究型医院战略绩效示例,4,13,战略绩效管理,就是执行力,战略,战略管理：,通过维度模型（,BSC,）驱动战略分解，通过组织管理驱动战略的落实，通过流程管理驱动战略的执行。,目标,目标管理：,为目标的管理和执行提供了最有效的管理工具：目标梳理、目标分解、目标落地、计划落实、任务分配和过程考核，从而可以有效的促进目标达成。,指标,指标管理：,包括指标库、指标属性管理、指标梳理、指标权重、指标落实和指标考核，可以科学的将指标与目标、人员一一对应起来。,绩效,绩效管理：,战略绩效管理系统更关注绩效的实用性，要求,KPI,指标要与战略、目标、人员相结合，这样可以保证绩效考核的实际效果，也保证了考核应有的积极意义。,战略绩效管理,架构驱动战略落地,医院战略绩效管理,科室战略绩效管理,个人战略绩效管理,组织架构,分解,岗位架构,分解,临床科室,医疗中心,医技科室,医辅科室,职能科室,全院员工,医院战略指标分解,科室职责的补充,内部流程的要求,科室指标的分解,岗位职责的补充,员工角色的要求,战略落地：,用组织结构模型来承接已经制定好的战略、目标、计划、任务和指标，同时落实规范流程中的责任部门和责任人,医院,战略地图,战略分解,院级,KPI,部门职能,分解,科室,KPI,指标,架构驱动,医院战略的构建与分解,医院,战略地图,战略分解,院级,KPI,部门职能,分解,科室,KPI,指标,架构驱动,医院战略的构建与分解,医院,战略地图,战略分解,院级,KPI,部门职能,分解,科室,KPI,指标,架构驱动,医院战略的构建与分解,蓝色区块，科室对于上级指标的分解和继承,浅蓝色，是由科室的独特职责而形成的指标,绿色，根据内部流程的要求，起到辅助性作用的指标。,某制药企业指标分解实例,医院,战略地图,战略分解,院级,KPI,部门职能,分解,科室,KPI,指标,架构驱动,医院战略的构建与分解,因科室的责任差异而分解为大不相同的科室,KPI,战略绩效管理,计划驱动战略进度,计划进度：,通过计划管理，将战略中的目标、指标落实到具体的时间点或者时间周期，让战略执行中的里程碑结果在时间上得到合理的分配和控制,战略行动,战略行动 计划表,里程碑 甘特图,战略绩效管理,标准驱动战略预警,战略预警：,为战略目标、指标设定期望的标准值，通过执行中的数据比对，可以对异常的指标进行预警提示，便于战略执行的过程控制,绿色，正常,黄色，警示,红色，不正常,目录,实现战略绩效的落实与管理,研究型医院的战略目标,战略绩效管理的得力工具,1,2,3,研究型医院战略绩效示例,4,22,外部门户,内部 门户,汇德,Targsoft,技术平台,(ESB),应用服务器,数据库,战略绩效管理系统平台,扩,展,开,发,与,其,他,系,统,集,成,OA,办公,财务系统,客户服务系统,风险系统,人力资源系统,其他业务系统,战略绩效管理系统,用户管理、权限管理、流程管理,系统设置、门户管理,战略,规划,主控,工作区,战略监控,战略绩效,战略回顾,战略执行,使用方便,功能完备,扩展方便,基础扎实,汇德,ESP,系统结构介绍,24,集成插件,(,流,媒体,等,),WEB,应用模块,基础平台：数据库,、,安全层及,底层应用结构,模板库,样式库,管理工具库（流程、表单、报表）,组件库,扩展工具,集成第三,方系统,组织架构管理系统,制度管理系统,战略绩效管理系统,流程管理系统,汇德,ESP,领先的组件技术设计,主营业务范围：,战略,执行,管理系统建设,全面绩效管理系统建设,管理信息化战略咨询服务,管理信息化建设实施服务,汇德,软件,人员资质：,李伟刚：,中国商用飞机专家顾问,闫同祝：,国际注册管理咨询师,张振东：,国际注册管理咨询师,成立背景：,国家,863,课题,(,编号：,2001AA412030,时间：,2002.12002.12)BPM,引擎科研成果的市场转化,主要发起人：,主要投资人：汇景国际集团,核心技术人员：西北工业大学,战略管理专家：世纪纵横,核心经营团队背景：管理信息化业内资深成员,公司资质：,高新技术企业证书,软件企业认定证书,软件产品登记证书,ISO,质量管理体系认证证书,十五项知识产权,成立日期：,2009,年,6,月,核心技术：,Adapt BPM,核心产品：,汇德,ESP V6.1,软件荣誉：,“十一五”信息化建设最佳贡献企业,；,2009-2010,中国软件和信息服务最佳产品奖,；,2010,年度中国行业信息创新产品奖,；,海淀区创新企业自主创新示范企业提名,咨询荣誉：,2011,年君士坦丁奖,；,2011,影响中国管理实践十大案例奖,；,中企联,2010,优秀案例奖,；,第六届中企联管理咨询委员会副主任委员单位,；,2009,年荣获中企联颁发的“引入管理咨询最佳实践企业奖”,；,2009,年荣获中企联评选的“中国管理咨询机构,20,佳”,汇德软件公司介绍,26,汇德软件客户案例,目录,如实现战略绩效的落实与管理,研究型医院的战略目标,战略绩效管理的得力工具,1,2,3,医院战略绩效管理的操作流程示例,4,27,管理软件是战略绩效的最佳工具,-,监控与干预管理,常用界面,个人工作区,显示个人相关的目标、计划、任务、指标。实时关注自己以及下属的目标状况,全景图,包括组织结构图，战略地图、目标树、指标树。实时查看各类目标的执行状态。,监控中心,把饼图、柱形图、图表、仪表盘、工作汇报等格式的报表统一放置，便于每天查看必做的工作内容,核心功能,预警,通过红、绿、黄等多维的预警设置来呈现不正常、正常、警示等结果状态。可以生成预警报告，通过流程发送给风险或者内控部门,关注,可以把近期或者长期中需要重点关注的目标、指标等图表配置到自己的工作台上，每天关注,钻取,对预警结果，管理者可以通过逐层钻取的方式来寻找问题产生的环节和原因，查找最直接的责任人。,干预,对于需要干预的工作，管理者可以对直接责任人下达任务，并自动实现重点关注。,管理软件是战略绩效的最佳工具,-,个人工作区,个人主页：,显示个人相关的目标、计划、任务、指标都。实时关注自己以及下属的目标状况,警示状态,正常状态,不正常状态,实时关注下属状态,管理软件是战略绩效的最佳工具,-,全景图,全景图：,包括组织结构图，战略地图、目标树、指标树。实时查看各类目标的执行状态。,通过组织结构图，选择任何部门,实时查看制定部门的执行状态,管理软件是战略绩效的最佳工具,-,监控中心,监控中心：,把关注的内容用饼图、柱形图、图表、仪表盘、工作汇报等格式的报表统一放置，便于每天查看必做的工作内容。,柱状对比图,雷达图,指标状态图,计划状态图,下属部门情况汇总图,下属部门折线图,下属部门柱状图,管理软件是战略绩效的最佳工具,-,评估、考核、统计、反馈,人工评价,对于定性指标，通过自我评价、上级评价、,360,评价等方式，得出定性指标的结果。,绩效评分,对于定量指标、定性指标的结果按标准进行自动或者手工评分。结果就是这项指标的绩效分值,统计分析,对目标执行的结果按照分析要求制定统计表，包括目标名称、初始值、标准值、结果值、差距、备注等统计要素。,信息反馈,通过回顾会议来分析目标达成状况，优缺点、改进措施并通过系统直接将相关文件和信息发送给相关人员。,管理软件是战略绩效的最佳工具,-,人工评价,人工评价：,定性指标，通过自我评价、上级评价、,360,评价等方式，得出定性指标的结果。,管理软件是战略绩效的最佳工具,-,绩效评分,绩效评分：,对于定量指标、定性指标的结果按标准进行自动或者手工评分。结果就是这项指标的绩效分值,自动评分,+,自评,考核流程,管理软件是战略绩效的最佳工具,-,统计分析,统计分析：,对目标执行的结果按照分析要求制定统计表，包括目标名称、初始值、标准值、结果值、差距、备注等统计要素。,管理软件是战略绩效的最佳工具,-,信息反馈,信息反馈：,通过回顾会议来分析目标达成状况，优缺点、改进措施并通过系统直接将相关文件和信息发送给相关人员。,37,让每个人都成为战略的推动者,感谢观看,