第二章-施工项目管理概述.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章施工项目管理概述,一、施工项目管理的全过程,施工项目管理的对象，是施工项目寿命周期各阶段的工作。施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。,1投标签约阶段,业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出招标广告(或邀请函)，施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目管理的工作。这是施工项目寿命周期的第一阶段。本阶段的最终管理目标是签订工程承包含同。这一阶段土要进行以下工作：,(1)建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项目的决策。,(2)决定投标以后，从多方面(企业自身、相关单位、市场、现场等)掌握大量信息。,(3)编制既能使企业盈利、又有竞争力、可望中标的投标书。,(4)如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订承包合同，必须符合平等互利、等价有偿的原则。,2施工准备阶段,施工单位与招标单位签订了工程承包含同、交易关系正式确立以后，使应组建项目经,理部，然后以项目经理部为主，与企业经营层和管理层、业主单位配合，进行施工准备，使,工程具备开工和连续施工的基本条件。这阶段主要进行以下上作：,(1)成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。,(2)制订施工项目管理规划(或施工组织设计)，以指导施工项目管理活动。,(3)进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行连续的文明的施工,(4)编写开工申请报告，待批开工。,3施工阶段,这是一个自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。这一阶段主要进行以下工作：,(1)按施工项目管理规划(或施工组织设计的安排)进行施工。,(2)在施工中努力作好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标，安全目标，现场目标的实现。,(3)严格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更，搞好索赔。,(4)作好记录、协调、检查、分析工作。,4.竣工验收阶段的管理,这一阶段可称作“结束阶段”。与建设项目的竣上验收阶段协调同步进行。其目标是对,项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系。本阶段主要进行以下工作：,(1)工程收尾。,(2)进行试运转。,(3)在预验收的基础上接受正式验收。,(4)整理、移交竣工文件，进行财务结算,(5)办理工程交付手续。,(6)项目经理部解体。,5回访保修阶段的管理,这是施工项目管理的最后阶段，即在项目动用后，按合同规定的责任期进行服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正常使用，发挥效益。在该阶段中主要进行以下工作：,(1)为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。,(2)进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，进行必要的维护和维修。,(3)进行沉陷、抗震性能等观察，以服务于宏观事业。,综上所述，施工项目管理的程序见图21所示。,二 工程项目主要的分标方式,在现代工程中，工程承包方式多种多样，各有优点、缺点和适用条件。1.分阶段分专业工程平行承包，即业主将设计、设备供应、土建、电器安装、机械安装、装饰等工程施工分别委托给不同的承包商。各承包商分别与业主签订合同，向业主负责(见图5-1)。,各承包商之间没有合同关系。这种方式的特点有：,（1）业主有大量的管理工作，有许多次招标，作比较精细的计划及控制，因此项目前期需要比较充裕的时间。（2）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调，对各承包商之间互相干扰造成的问题承担责任。在整个项目的责任体系中会存在着责任的“盲区”。例如由于设计单位拖延造成施工现场图纸延误，土建和设备安装承包商向业主提出工期和费用索赔。而设计单位又不承担，或承担很少的赔偿责任。所以在这类工程中组织争执较多，索赔较多，工期比较长。（3）对这样的项目业主管理和控制比较细，需要对出现的各种工程问题作中间决策，必须具备较强的项目管理能力。当然业主可以委托监理工程师进行工程管理。,(4)在大型工程项目中，采用这种方式业主将面对很多承包商(包括设计单位，供应单位，施工单位)，直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。业主管理费用增加，最终导致总投资的增加和工期的延长。（5）通过分散平行承包，业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。同时承包商之间存在着一定的制衡，如各专业设计、设备供应、专业工程施工之间存在制约关系。(6)使用这种方式，项目的计划和设计必须周全、准确、细致。这样各承包商的工程范围容易确定，责任界限比较清楚。否则极容易造成项目实施中的混乱状态。如果业主不是项目管理专家，或没有聘请得力的咨询(监理)工程师进行全过程的项目管理，则不能将项目分解太细。长期以来我国的工程项目都采用这种分标方式。例如某城市地铁工程，业主签订了四千多份合同。,2全包（统包，一揽子承包，“设计建造及交钥匙”工程，或“设计-施工-供应”总承包），即由一个承包商承包建筑工程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理工作，甚至包括项目前期筹划、方案选择、可行性研究。承包商向业主承担全部工程责任。当然总承包商可以将全部工程范围内的部分工程或工作分包出去(图5-2)。,这种承包方式的特点有：（1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。业主事务性管理工作较少，例如仅需要一次招标。在工程中业主责任较小，主要提出工程的总体要求(如工程的功能要求、设计标准、材料标准的说明)，作宏观控制，验收结果，一般不干涉承包商的工程实施过程和项目管理工作，所以合同争执和索赔很少。（2）这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，避免多头领导，降低管理费用；方便协调和控制，减少大量的重复的管理工作，减少花费，使得信息沟通方便、快捷、不失真；它有利于施工现场的管理，减少中间检查、交接环节和手续，避免由此引起的工程拖延，从而工期(招标投标和建设期)大大缩短。(3)项目的责任体系是完备的。无论是设计与施工，与供应之间的互相干扰，还是不同专业之间的干扰，都由总承包商负责，业主不承担任何责任，所以争执较少，索赔较少。所以全包工程对双方都有利，工程整体效益高。,目前这种承包方式在国际上受到普遍欢迎。国际上有人建议，对大型工业建设项目，业主应尽量减少他所面对的现场承包商的数目（当然，最少是一个，即采用全包方式）。（4）在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。承包商不仅需要具备各专业工程施工力量，而且需要很强的设计能力，管理能力，供应能力，甚至很强的项目策划能力和融资能力。据统计，在国际工程中，国际上最大的承包商所承接的工程项目大多数都是采用全包形式。由于全包对承包商的要求很高，对业主来说，承包商资信风险很大。业主可以让几个承包商联营投标，通过法律规定联营成员之间的连带责任“抓住”联营各方。这在国际上一些大型的和特大型的工程中是十分常见的。3当然业主也可以采用介于上述两者之间的中间形式，即将工程委托给几个主要的承包商，如设计总承包商、施工总承包商、供应总承包商等。这种方式在工程中是极为常见的。,4 非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式。CM(ConstructionManagent)有两种形式，其中非代理型的模式将图5-3。CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。可以认为它是一种工程承包方式。,第二节 施工项目管理的组织形式,一、项目管理组织机构的设置,一般包括：确立目标、工作划分、确定机构及职责、确定人员及职权、检查与反馈，以及未来的机构运行等环节。如图4-1所示。,否,机构目标,设立服务,设立部门,按岗定人,判断目标,组织实施,定职责,授 权,分层次,定制度,确立目标,工作划分,检查与反馈,确定机构及职责,确定人员及职权,机构运行,图4-1 项目管理组织机构设置程序,设置项目管理的组织机构应当遵循以下原则：,目的性原则，即根据工程项目的规模、特点及要求，明,确项 管理的最终目标。,精干高效原则，即尽量简化机构，因事设人、以责定权。,管理跨度适中原则，即一个主管直接领导的下属人员数,量应当适中，一般可参照著名的邱格纳斯公式。,分工协作原则，即根据员工的素质及项目的特点，做到分,工合理、协作明确。,分层统一原则，即建立一条连续的等级链，实现命令一。,责、权、利相结合原则，即有职有责、责任明确、权力恰,当、利益合理。,相对稳定原则，既按照弹性、流动性的要求适时调整项目,管理 的组织机构。,执行与监督分设原则，即项目管理机构除接受企业的监,督外，其内部的质量监督、安全监督等应与施工部门,分开 设置。,二、建设项目管理的组织形式,建设单位能采用的组织形式主要有以下四种：,1建设单位自管,其组织形式如图4-2所示。,2工程指挥部,工程指挥部形式可以较好地发挥参建各方的积极作用。但其机构松散、缺乏层次，责任不清、信息渠道不畅。常用于重点工程或政府项目。其组织形式如下图4-3所示,建设单位,设计单位,施工单位,材料设备供应单位,图4-2 建设单位自管形式,3工程监理（咨询）,建设单位分别与施工单位、,监理（咨询）单位签订合同，由,监理单位代表建设单位对项目建,设实施管理。它是国际工程中流,行的项目管理方式之一。,合同关系,领导与协调关系,政府主管部门,建设,单位,设计主管部门,施工主管部门,物质主管部门,银行金融机构,工程指挥部,施工单位,物质供应单位,设计单位,工程监理,承包合同,委托合同,建设单位,监理单位,承包单位,图4-4 工程监理形式,图4-3工程指挥部,4项目总承包,建设单位将工程项目的勘察设计、设备,采购、工程施工等全部建设活动委托给一家,具有相应资质的总承包单位负责组织实施，,工程竣工验收合格后建设单位可以直接使用。,它是国内外建设工程中较为普遍的项目管理,方式。其组织形式如图4-5所示。,5工程托管,建设单位将整个工程项目的全部工作委,托给专门的项目管理公司去做。项目管理公,司主要负责项目管理，而且，工程设计、施,工单位也可以把他们承担任务范围内的组织,管理工作委托给专门的项目管理公司去做，,是国际上通行的项目管理方式之一。其组织,形式如图4-6所示。,建设单位,总,承包单位,供应商,设计,施工,总包合同,分包合同,图4-5 项目总承包形式,建设单位,图4-6 工程托管形式,设计单位,施工单位,材料设备供应单位,项目管理公司,三、施工项目管理的组织形式,施工单位在实施工程项目管理过程中，可能采用的组织形式主要有以下五种：,1 直线式组织形式,项目管理组织中的各种职能均按直线排列，,任何一个下级只接受唯一上级的指令直线式组,织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力,集中、命令统一、职责分明、决策迅速；但对,于项目经理的综合素质要求较高。因此，比较,适合于中小型项目。其组织形式如图4-7所示。,2职能式组织形式,职能式组织形式加强了项目管理目标控,制的职能分工，充分发挥了职能机构的专业,管理作用。但容易产生矛盾的指令。因此，,在项目管理中的应用较少。其组织形式，,如图4-8所示。,项目经理,班组,班组,项目经理,质量,进度,成本,班组,班组,班组,图4-8 职能式组织形式,3直线职能式组织形式,项目管理组织呈直线状，既保持,了直线式的统一指挥、职责明确等优,点，又体现了职能式的目标管理专业,化等优点。但职能部门可能与指挥部,门产生矛盾、信息传递线路较长。主,要适用于中小型项目。图中的实线为,领导关系；虚线为指导关系。,4矩阵式组织形式,项目管理组织由公司职能、项目两套系统组成，并呈矩阵状。矩阵式组织,形式加强了各职能部门的横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合组,织具有弹性、应变能力强。但纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指,令，对于管理人员的素质要求较高。因此，主要适用于大型复杂项目或多个同,时进行的项目。其组织形式如图4-10所示。,5.事业部式组织形式,在企业内部按地区或工程类型而设立事业部,事业部式组织形式有利于延伸的,经营职能，提高企业应变能力。但要求企业具有较强的约束机制和综合管理能,力。因此，主要适用于大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业,施工能力。其组织形式如图4-11所示。,项目经理,质量,进度,成本,班组,班组,班组,施工企业,项目,综合事业部,地区事业部,专业事业部,项目甲,项目乙,项目A,项目B,项目,项目,公司经理,职能部门,职能部门,职能部门,项目经理A,项目经理C,项目经理B,图4-10 矩阵式组织形式,图4-11 事业部式组织形式,通常独立的项目和单个中小型的工程项目都采用直线型组织形式。这种组织结构形式与项目的结构分解图有较好的对应性。如一般中小型的建设工程项目组织采用如图5-6所示的直线线性项目组织形式。,二、直线式项目组织的优点 1保证单头领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力即直线职权，一般不能越级下达指令。项目参加者的工作任务、责任、权力明确，指令唯一，这样可以减少扯皮和纠纷，协调方便。2 它具有独立的项目组织的优点。特别是，项目经理能直接控制资源，向客户负责。3信息流通快，决策迅速，项目容易控制。4组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。这使得目标分解和责任落实比较容易，不会遗漏项目工作，组织障碍较小，协调费用低。5项目任务分配明确，责权利关系清楚。,三、缺点总体上，直线式项目组织具有与独立式项目组织相似的缺点。1 当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。2项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。3不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使项目和企业部门间合作困难。例如工程施工单位发现设计问题不直接找设计单位，必须先找项目经理再转达设计单位；设计变更后，先交项目经理，再到达施工单位。4.企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。5.在直线型组织中，如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。,四、项目管理者的选择对居于项目领导地位的项目管理者有如下几种选择：l由项目参加者的某牵头部门负责，在我国通常由设计单位或土建单位担任这个角色，而在国外以前经常由建筑师牵头。牵头部门一般为项目的主导专业或部门，在项目实施中起主导作用，企业内的许多项目也采用该形式。这种选择的优点是：牵头部门担任最大、最重要，而且责任持续时间最长的任务，居于项目中间，能起到总协调作用，其它部门仅完成自己的任务。它的缺点有：(1)牵头部门(单位)一般仍较多地考虑自己利益，从自己角度观察项目，进行项目管理，它的公正性、客观性经常会受到责难。(2)通常牵头部门(单位)负责的任务，也仅在项目的某阶段，而非全过程，有时不同的阶段需要不同的牵头部门，这样在整个项目过程中协调不足，会造成管理脱节，权力和责任没有连续性。,矩阵式项目组织形式通常应用在以下两种情况：1企业同时承担许多项目的实施和管理，各个项目起始时间不同，规模及复杂程度也有所不同，如工程承包公司。此外在灵活的小组式的工作任务很多的企业中也使用矩阵式项目组织结构。2进行一个特大型项目的实施，而这个项目可分为许多自成体系，能独立实施的子项目。将各子项目看作独立的项目，则相当于进行多项目的实施。由于同时进行许多项目的实施，企业组织要能适应项目规模、复杂程度、工期、任务的变化，适应很多项目对有限资源的竞争，要求这些项目尽可能有弹性地存在于企业组织中，则矩阵式组织形式是十分有效的(见图5-7所示)。,这种项目组织一般有两类部门划分：(l)按专业任务分类的工作部门，主要负责职能管理和企业资源的分配和利用，作各种规划、决策，具有与专业任务相关的指令权。(2)按产品对象即项目(或子项目)分类的部门，主要围绕项目对象，对它的目标负责，协调项目各工作环节及项目过程中各部门间的关系，具有与项目相关的指令权。则矩阵式组织是由原则上价值相同的两个领导系统的叠合，由双方共同工作，完成项目任务，使部门利益和项目目标一致。在两个系统的集合处存在界面，需要具体划分双方的责任、任务，以处理好之间的关系。通常项目领导主要负责何时、干什么的问题，解决任务的变更和工期问题，而专业组织主要解决怎样干和谁干的问题，对专业或职能工作负责。企业对项目经理的授权不大，他没有项目的全部经营管理权力，常常依赖于部门经理的支持，向部门经理委托任务。,二、矩阵式组织的优点它的主要优点有：1能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源(特别是技术力量)为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。对环境变化有比较好的适应能力。2由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源，特别是能最有效地利用企业的职能部门人员和专门人才。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。一个公司项目越多，虽然增加了计划和平衡的难度，但上述这种效果越显著；在另一方面又可保持项目间管理的连续性和稳定性。3在矩阵式组织中，项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中通过参加各种项目，获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。,4矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。例如某个项目结束，仅影响专业部门的计划和资源分配，而不影响整个组织结构。5矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。决策层职能部门项目实施层之间的距离最小，沟通速度快。6组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。这种组织的领导不是集权的，而是分权的、民主的、合作的，所以管理者的领导风格必须变化。组织的运作必须是灵活的公开的。人们信息共享，需要互相信任与承担义务，容易接受新思想，整个组织氛围符合创新的需要。,各部门独立于它的上级领导，有较大的决策空间，工作有挑战性，所以通常人们的工作热情和效率较高，能有好的项目效益。同时组织的运行过程是管理人员的培训过程。矩阵组织能同时兼顾产品(或项目)和专业职能活动，职能部门和项目组共同承担项目任务，共同工作，各参加者独立地追求不同部门和不同项目利益的平衡，能够发挥双方的积极性，所以它综合了项目组织和职能组织的优点。7在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通,四、矩阵式组织的缺点1存在组织上的双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。这要求有熟练的严密的组织规范和措施，否则极易产生混乱和职能争执，甚至会出现对抗状态。矩阵结构运行中存在项目领导和部门领导的界面，双方容易产生争权、扯皮和推卸责任现象。所以必须严格区分两大类工作(项目的和部门的)的任务、责任和权力，划定界限。这样管理组织程序复杂，管理规范化和程序化要求高。2由于存在双重领导，所以信息处理量大，会议多，报告多。3必领具有足够数量的强有力的项目领导。4由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。而一个职能部门同时管理几个项目的相关工作，则他的资源的分配问题是关键。由于项目间的优先次序不易解决，所以带来协调上的困难。由于要争夺有限的资源(如资金、人力、设备)，职能经理与项目经理之间容易发生有矛盾，项目经理要花许多精力和时间周旋于各专业部门之间，以求搞好人事关系。由于存在部门和项目权力上的差别，造成项目经理或部门领导的越权，以及双方的矛盾，界面管理的难度和复杂性增加。,5采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击，如职权和责任模式、生产过程的调整、后勤系统、资源的分配模式、管理工作秩序、人员的评价等。更进一步，会对企业的管理习惯、组织文化产生冲击。6需要很强的计划性与控制系统，由于项目上对资源数量与质量的需要高度频繁地变化，难以准确估计，可能会造成混乱、低效率，使项目的目标受到损害。7矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。应该建立起正式的职责、权限和义务关系，需要完备的组织规则、程序，明确的职权划分，企业管理和项目管理必须规范化、标准化。,五、矩阵式组织的运作 1在矩阵型组织结构中，项目经理是公司与顾客之间的媒介。在确定项目目标后由项目经理决定做什么、多少费用、何时做等问题，以完成项目，使客户满意。他制订项目进度计划和预算，为公司的各个职能部门划分具体工作任务和预算，向客户及公司上层管理层汇报项目进展情况。他的工作重点是进行综合，即保证把一个项目的各部分在适当时间结合在一起，使之作为一个综合体运行。项目经理要与有关职能经理协商，以取得所需资源。2职能经理的职责是决定如何完成分配的任务、每项任务由谁负责，安排资源，在技术上指导和领导项目中的专业或职能工作人员。他有责任确保该职能部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内，按照项目的技术要求准时完成。职能经理把许多人员分配到同时进行的各个项目或任务中，对他们的工作任务进行监控，并根据各个项目的需要配置资源。人们可以通过项目部门和职能部门这两种途径发现且潜在的问题，迅速作出反应。,3矩阵式组织的应有需要一定的条件，要使它有良好的运作也需要有一定的技巧。(1)矩阵式项目组织会对原有的企业机制产生冲击，人们会有许多阻力。高级管理层的支持与信任是成功的关键因素，必须能够通过克服阻力来推进革新。通常一个新的组织(如一个新企业)采用矩阵式项目组织较容易取得成功；而对于一个大的又是历史悠久的公司，由于牢固的官僚体制，要推行矩阵式项目组织形式是十分困难的。如果矩阵式的项目组织结构对传统职能组织破坏太大，就可能导致失败。(2)项目的每个决策和行动都必须跨过项目/职能界面来协调。由于项目目标与职能目标差别很大，这个界面是个自然的矛盾状态，合作和协商是使项目成功的关键。应注重解决项目经理与职能经理的关系，必须使项目经理和职能经理充分理解矩阵式组织的具体原则和角色。矩阵组织形式需要有强力的职能组织，以对项目提供资源、管理服务的支持，同时又要挑选强有力的项目经理。,两个经理的关系解决不好常常是矩阵式组织运作困难或失败的主要原因，如：由于过于强调项目任务和目标的重要性，使职能经理明显地感受到了威胁，而不积极支持项目工作；由于项目经理没有直接的支配资源的权力，他仅将自己看成一个协调者而不是真正意义上的管理者；项目经理和职能经理之间缺乏信任感、团结和使命感；组织中缺少开放的横向信息沟通的气氛，职能经理只对高层领导提出报告，项目经理也一遇到问题和困难就将矛盾上交，而不是积极地互相沟通，造成组织摩擦和低效率。,3对在项目运作中双方的权限和责任应有个清楚的划分和理解，以此作为整个组织的书面政策。项目经理要有权去制订一个项目的总体计划，并获得各个职能部门提供资源支持的承诺。没有这个权力，项目经理就很可能在资源分配、预算和进度方面与职能部门有持续的矛盾。矩阵式结构的高效率运行是以有效的管理系统和运行规则，特别是组织规则、组织界面的清晰划分为前提的，而不是靠组织指令运行。所以必须重视管理系统的设计。4项目经理必须与职能经理经常交流并相互影响，建立良好的关系，否则项目的运作将十分困难。他们必须每日互相交流，不能发出相互矛盾的命令。,5在矩阵式组织中，高层领导要有全面的组织能力，处理好项目管理和职能部门的关系，监视在项目运行过程中的组织界面，解决项目实施过程中的争执。他通常采用各项目经理和职能经理定期会办的形式来解决协调问题，不要等到项目经理或职能经理将矛盾上交了再解决。为了加强双向协调，有时在企业总经理下设一个强有力的班子(如由总工程师负责)作经常性的协调。甚至让一个经验丰富的，且有威望的总企业副总经理作总项目经理坐阵在矩阵式组织结构的顶点。,组织形式,组织形状,优点,缺点,使用对象,直线式组织形式,直线排列,组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速,对项目经理的综合素质要求较高,比较适合于中小型项目,职能式组织形式,充分发挥了职能机构的专业管理作用,容易产生矛盾的指令,应用较少,直线职能式组织形式,直线状,既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化,易产生矛盾、信息传递线路较长,适用于中小型项目,矩阵式组织形式,矩阵状,加强了横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合，组织具有弹性、应变能力强,纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高,主要适用于大型复杂项目或多个同时进行的项目,事业部式组织形式,有利于延伸企业的经营职能，提高企业应变能力,要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力,大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力,四、施工项目管理组织形式的选择,一般来讲，施工项目的管理组织通常具有以下特点：一次性，责任、目标的明确性，系统性，弹性和可变性，内外部关系的复杂性，组织形式的多样性等。,一般来讲，施工企业可以按照下列思路选择项目管理组织形式：,人员素质高、管理基础强，可以承担复杂项目的大型综合企 业，宜采用矩阵式、事业部式组织形式；,简单项目、小型项目、承包内容单一的项目，宜采用直线职能式或直线式组织形式；,在同一企业内部，可以根据具体情况将几种不同的组织 形式结合使用，如事业部式与矩阵式、直线职能式与事,业,部式，但不能将职能式与矩阵式混用，以免造成混乱。,三、施工项目经理部,对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它们的组织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。对中小型的工程项目管理小组通常有：项目经理，专业工程师(士建、安装、各专业设备等方面技术人员)、合同管理人员、成本管理人员、信息管理员、秘书等。有时还可能有负责采购、库存管理、安全管理、计划等方面的人员。一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦，对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集团(如项目指挥部)，项目经理下设各个部门，如计划部、技术部、合同部、财务部、供应部、办公室等。,三、项目经理部的运作,建设有效的组织是项目经理的首要职责，它是一个持续的过程，需要领导技巧，以及对组织结构、组织界面、权力结构和激励的理解。1成立项目经理部。它应结构健全，包容项目管理的所有工作。选择合适的成员，他们的能力和专业知识应是互补的，形成一个联合的工作群体。项目经理部要保持最小规模，最大可能地使用现有部门中的职能人员。项目经理部成立，项目成员进入后，项目经理要介绍项目经理部的组成，成员开始互相认识，会有许多激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。2.项目经理的目标是要把人们的思想和力量集中起来，真正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组织规则，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。,3.项目经理要与成员们一起参与解决问题，共同作出决策，应能接受和容忍成员的任何不满，做导向工作，解决矛盾，决不能希望通过压制来使其自行消失。保持对经理部的领导和控制，但又不要窒息小组的创新活动。项目经理应创造一种有利的工作环境，激励人们朝预定的目标共同努力，鼓励每个人都把工作做得很出色。4.项目管理需要采取参与、指导和顾问式的领导方式，为项目组提供导向和教练作用，而不能采取等级制的独断的和指挥性的管理方式。项目经理分解目标、提出要求和限制、制订规则，由组织成员自己决定怎样完成任务。5.各方互相信任，具有很好的沟通和公开的交流，形成和谐的相互依赖关系。项目经理要设计和保持一种良好组织环境，激励员工取得成功，使所有成员作为士气十足地投入工作，高效率地完成目标，赢得客户的信赖。,6.项目经理部成员经常变化，过于频繁的流动不利于组织的稳定，没有凝聚力，造成组织摩擦大，效率低下。如果项目管理任务经常出现，尽管它们时间、形式不同，则应设置相对稳定的项目管理组织机构，能较好的解决人力资源的分配问题；不断地积累项目工作经验，使项目工作(管理)专业化，而且项目组成员都为老搭档，彼此适应，协调方便，容易形成良好的项目文化。,7为了确保项目管理的需求，应对管理人员有一整套招聘、安置、报酬、培训、提升、考评计划。应按照管理工作职责确定应做的工作内容，所需要的才能和背景知识，以此确定对人员的教育程度、知识和经验等方面的要求。如果预计到由于这种能力要求在招聘新人时会遇到困难，则应给予充分的准备时间进行培训。在现代工程中要对项目组成员进行特殊的经常性的培训，以确保知识的更新。,四、项目经理部的设立,1项目经理部的设立原则,设立施工项目经理部时，一般应遵循以下原则：,根据管理组织形式进行设置,根据项目的规模、复杂程度和专业特点进行设置。,建立有弹性的一次性组织机构。,人员的配备要满足施工现场管理的需要,2项目经理部的设立程序,设立施工项目经理部时，一般应按以下程序进行：,确定项目经理部的管理任务和组织形式,确定项目经理部的层次，,设立职能部门与工作岗位,确定人员及其职责、权限,由项目经理根据工程进行目标分解,以书面形式通知发包人和项目监理机构,制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度,3项目经理部的职能部门,施工项目经理部通常应设置以下几个部门：,经营核算部门，主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、,劳动力的配置与分配等工作。,工程技术部门，主要负责生产调度、文明施工、技术管理、施工组织,设计、计划统计等工作。,物质设备部门，主要负责材料的询价、采购、计划供应与管理，以及,运输工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作。,监控管理部门，主要负责工程质量、安全管理、消防保卫、环境保护,等工作。,测试计量部门，主要负责计量、测量、试验等工作。,五、项目经理部的管理制度,管理制度是为保证组织任务的完成和目标的实现,一般应包括以下内容：,项目管理人员岗位责任制度；,项目技术管理制度；,项目质量管理制度；,项目安全管理制度；,项目计划、统计与进度管理制度；,项目成本核算制度；,项目材料、机械设备管理制度；,项目现场管理制度；,项目分配与奖励制度；,项目例会及施工日志制度；,项目分包及劳务管理制度；,项目组织协调制度；,项目信息管理制度。,六、项目经理部的解体,施工项目经理部是一次性的具有弹性的现场生产组织机构,1项目经理部的解体条件,工程已经通过竣工验收；,与各分包单位已经结算完毕；,已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”；,“,项目管理目标责任书”已经履行完成，并经企业管理层审计合格；,已与企业管理层办理了有关手续；,现场最后清理完毕。,在施工项目通过竣工验收之日起,15,日内，项目经理应向企业工程管理部门提,交项目经理部解体的申请报告。同时，向企业的各个职能管理部门提出本部,善后留用和解除合同人员的名单与时间，经有关部门审核、批准后执行。,项目经理部在解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，其留守人员,一般应由主任工程师、技术、预算、财务、材料管理等方面各一人组成。善,后工作组主要负责剩余材料的处理、工程款项的回收、财务帐目的结算与移,交，以及解决与建设单位有关的遗留事宜。其工作期限一般为,3,个月。,项目经理部在解聘业务人员时，应提前发给解聘人员两个月的岗位效益工,资，并给予有关待遇，以使其在人才劳务市场上获得回旋的余地。从解聘,后的第三个月起，解聘人员的工资福利待遇从新单位领取。,妥善处理施工项目的保修问题。对于仍属质量保修期限以内的竣工项目，项,目经理部应与企业的经营和工程管理部门根据竣工时间、质量标准等确定工,程保修费用的预留比例，并将保修费用交公司管理部门统一包干使用。,2项目经理部的解体程序和善后工作,五、施工项目经理,一、项目经理的重要性 项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位，他对整个项目经理部以及对整个项目起着举足轻重的作用。工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂化，实施难度加大，业主越来越趋向把选择的竞争移向项目前期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐渐过渡到设计方案的竞争，现在又以管理为重点的竞争。业主在选择项目管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定标授予合同的指标之一，赋予一定的权重。而许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业发展战略。,二、现代工程项目对项目经理的要求,由于项目经理对项目的重要作用，人们对他的知识结构、能力和素质的要求越来越高。许多书上提出了许多要求和标准，达到几乎苛刻的程度。实践证明，纯技术人员是不能胜任项目经理工作的。按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：(一)素质在市场经济环境中，项目经理的素质是最重要的，特别对专职的项目经理。他不仅应具备一般领导者的素质，还应符合项目管理的特殊要求。1他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。他不能因为项目是一次性的，与业主是一锤子买卖，管理工作不好定量评价和责难，工程不是他的，项目最终成果与他的酬金无关，而怠于自己的工作职责，应全心全意地管理工程。,2由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状。如果他不努力，不积极，订较低的目标，作十分保守的计划，则不能有成功的项目。为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是，他不能因受到业主的批评和不理解而放弃自己的职责，不能因为自己受雇与业主或受到承包商不正常手段的作用（如行贿）而不公正行事。他的行为应以项目的总目标和整体利益为出发点，应以没有偏见的方式工作，正确地执行合同解释合同，公平公正地对待各方利益。,任劳任怨，忠于职守。在项目组织中，项目管理者处于一个特殊的角色，处于矛盾的焦点，常常业主和承包商都不能理解他。由于他责权利不平衡，项目经理要做好工作是很为艰难的，可能各方面对他都不满意。例如：(l)有许多业主经常有新的主意，随便变更工程，而对由此产生的工期的延长和费用的增加又不能理解，常常反过来责怪项目经理。(2)由于业主和承包商利益不一致，会产生各种矛盾。例如业主希望项目经理听从他的指令，无条件维护他的利益，苛刻要求承包商；而承包商又常常抱怨项目经理不能正确执行合同，不公平，偏向业主。所以双方的矛头都可能指向项目经理。(3)长期以来，在工程项目取得成功时，人们常常将它归功于技术人员攻克了技术难关，或业主决策、领导有方；而如果项目实施失败，出现故障、困难，则常常归咎于项目经理,。,(4)人们常常将项目管理仅看作监督工作，容易产生抵触情绪；另外人们常常认为他与经济效益，与项目成就无直接的关系，不重视他的工作。所以在实际工作中，项目管理工作很少能够使各方面都满意的，甚至可能者都不满意，都不能理解，有时吃力不讨好。所以项目经理不仅要化解矛盾，而且要使大家理解自己，同时又要能经得住批评指责，不放松自己的工作，应有容忍性。具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务，不能高管理上的神秘主义，不能用诸葛亮式的“锦囊妙计”来分配任务和安排工作。6具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。,(二)能力,1具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。他的技术技能被认为是最重要的，但又不能是纯技术专家，他最重要的是对项目开发过程和工程技术系统的机理有的成熟理解，能预见到问