管理一个优异的呼叫中心.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,呼叫中心的运营管理,2004年12月,联想阳光雨露公司,孙媛,几点期望,空杯心态,跳出画面看画,积极参与,踊跃发言,联想呼叫中心的组织结构,队列管理者,主管（SV）,（现场、人员培养、业绩提升、,质量控制、业务能力）,主管（SV）,人力资源,（招聘、岗前培训、发展),10名CSR,10名CSR,质量控制,(测听、投诉、质量月报）,运营管理,（排班、考核、现场）,业务能力,(培训、实验、信息、专项）,SV和SP的分工,技,术,培,训,测,听,招,聘,信,息,支,持,派,单,到,件,。,。,。,。,。,。,小组1,小组2,小组3,。,预,测,排,班,目标？,主管的主要职责,规范执行,质量保证,效率提升,人员培养,人,事,授课目的,了解一个框架：呼叫中心运营管理框架,掌握一种语言：呼叫中心绩效术语,学会一种心态：开放的心态,提升一种能力：科学管理呼叫中心,提升站位：知道我们的工作是为什么？,联想呼叫中心的战略方向,呼叫中心愿景,国际化的呼叫中心,强有力支持公司业务的呼叫中心,富有创新、积极向上的呼叫中心,客户依赖并喜欢的呼叫中心,员工为之自豪、敬岗爱业的呼叫中心,发 展 历 程 与 建 设,过去公司,网站定位,公司网站,已经转变,的定位,-,1995年前,基于电话线,1998年初,程控交换机,2000年中,信息系统,2001年初,融合网站,3,人,3,条线,3,个坐席,42,人,21,条线,30,个坐席,200,人,90,条线,120,个坐席,500,人,300,条线,350,个坐席,联想呼叫中心的战略方向,2002年,统一报修,全国上线,2003年,COPC,认证通过,2004年,派单到件,全国展开,呼叫中心运营框架和组织结构,呼叫中心流程管理,呼叫中心业务监控,呼叫中心绩效管理,呼叫中心的排班和现场人员管理,课程提纲,绩效管理,设立指标,设定目标,收集数据,绩效分析,绩效改进,管理什么？,怎么管理？,什么是绩效管理,通过数字化的指标体系管理呼叫中心,。,客户期望的电话服务,快速接通,态度亲切,舒服,解决问题,声音好听,知识丰富,答案一致,尽可能无论何时或者是以任何形式打电话进来，我希望我的问题能够在短的时间内得到解决。,企业期望的电话服务,平息客户怨气,解决客户问题,维持客户忠诚,成本最低,超越竞争对手,效率最高,为什么要进行绩效管理,服务质量,客户满意度,效率,绩效管理带给我们什么？,CSR,呼叫中心,客户,搭建指标体系,呼入电话,呼出电话,网上请求,升级问题,支持流程,整体的Table F表,指标体系（按流程）,接入,咨询,解决,派单,服务水平,ASA,接通率,员工利用率,单人单天接话量,预测准确率,监控质量,监控准确性,一次解决率,派单率,问题分流,派单准确性,备件占用量,单人单天接话量、出勤率、员工满意度、流失率、AHT,系统无故障率、招聘及时率、培训合格率,客户咨询满意度,职责和目标体系,升级,及时率,质量,整体指标、小组和个人指标,客户咨询满意度,成本,单环节成本,服务全过程成本,接入情况,咨询过程,问题解决,服务水平,ASA,接通率,监控质量,监控准确性,派单准确性,备件占用量,一次解决率,派单率,问题分流,意向单成交数量,意向单成交率,员工利用率,单人单天接话量,预测准确率,出勤率,员工满意度,流失率,AHT,整体指标和个人指标,客户咨询满意度,成本,单环节成本,服务全过程成本,接入情况,咨询过程,问题解决,服务水平,ASA,接通率,监控质量,监控准确性,派单准确性,备件占用量,一次解决率,派单率,问题分流,意向单成交数量,意向单成交率,员工利用率,单人单天接话量,预测准确率,出勤率,员工满意度,流失率,AHT,服务水平,服务水平和ASA,15秒,30秒,60秒,105秒,105秒,放弃,总计,A队列,10,20,40,20,5,5,100,B队列,35,30,10,15,5,5,100,C队列,10,20,35,20,5,10,100,A、B、C三个队列在某一天都有100个电话进入，其中的接起情况如上表所示。请判断：哪个队列的接起情况更好？为什么？,服务水平和ASA,放弃率,服务水平,A队列,5%,30%,B队列,5%,65%,C队列,10%,30%,我们看到，同样的放弃率，确有着不同的服务水平；服务水平代表着我们在客户满意的时间内接起的电话比例有多少，因此我们要引进服务水平的目标。,致命错误和非致命错误,Fatal defects(致命缺陷）,导致错误业务的缺陷（用户再次来电、用户损失、公司损失等三类）,Non-fatal defects（非致命缺陷）,小错误，会引起用户不舒服,致命错误和非致命错误,监控电话,监控到数量,正确数量,错误数量,问候,1000,1000,998,2,倾听,1000,1000,990,10,提问,1000,1000,992,8,解决方案,1000,1000,997,3,咨询记录,1000,1000,995,5,工单记录,1000,800,792,8,客户意识,1000,1000,990,10,结束电话,1000,1000,998,2,绩效评估目标的组成效率,员工利用率1,员工利用率2,员工利用率3,及时性和积压,周期：客户感受到的完成时间目标（例如：一个工作日内邮件回复；30分钟内升级）,及时性：在周期内完成的百分比,桶：统计积压时的时间单位（桶要小于周期）,积压：未按时完成的业务的平均延误时间,及时性和积压,周期：客户感受到的完成时间目标（例如：一个工作日内邮件回复；30分钟内升级）,及时性：在周期内完成的百分比,桶：统计积压时的时间单位（桶要小于周期）,积压：未按时完成的业务的平均延误时间,硬件派单量,软件派单量,总派单量,接话量,软件关单量,硬件关单量,撤单量,已完成单量,派单部件数,硬件正确单量,软件正确单量,派单准确率？,每单部件占用数？,撤单率？,硬件正确单量,硬件关单量,派单部件数,硬件派单量,撤单量,已完成单量,除了关键指标，我们还要关注：,“硬件+软件同意收费”单据比例,派单人身份为“SV”,的“硬件+软件同意收费”的单据比例,这些指标同样反映了小组以及SV的,故障判断能力、政策解释能力、事务协调能力,几个常见的报表,整体绩效表格,员工日报,整体业绩日报,周报和月报,什么是数据的CUIKA,C：Collect,U：Usable(target,trends),I：Integrity(Relevant,Objective,Accurate,Representative),K：Known,A：Actions,如何设立目标？,根据高绩效标准,根据客户和最终用户需求,根据呼叫中心的使命,根据现状,卡诺图-合理的指标体系,缺少,完备,一般,超乎期望,不满意,顾客满意度,越高越好,超乎期望,必须有,卡诺图,利用指标有效管理,绩效分析,绩效改进,绩效管理,设立指标,设定目标,收集数据,绩效分析,绩效改进,管理什么？,怎么管理？,怎么管理,看懂数据,发现问题,发现原因,改进,趋势分析,对比分析,关联分析,平衡达标,细化推理,趋势分析方法综述,趋势分析,对比分析,关联分析,平衡达标,细化推理,对照目标,对照历史,通过趋势看到未来,适用于同一指标，同一个体,趋势分析法,趋势分析法,越,低,越,好,趋势分析法,对比分析方法综述,趋势分析,对比分析,关联分析,平衡达标,细化推理,对照目标,对照其他实体,通过对比看到潜力,适用于同一指标，不同个体,对比分析,越高越好,越低越好,对比分析,对比分析,对比分析,平均值,目标值,对比分析,平均值,目标值,对比分析,对比分析,关联分析方法综述,趋势分析,对比分析,关联分析,平衡达标,细化推理,了解指标之间的关联关系；,通过关联关系的验证，用于数据校准；,整体绩效要追求达标的均衡，不能够放弃一项指标追求另外一项；要做到的是在确保满意的基础上，尽量节省成本；,平衡达标不是指追求数量和质量的平衡；而是在保证质量的前提下，追求更高的数量,关联分析整体业绩,终端满意度VS IVR,孙潇,殷鹏,终端满意度VS测听成绩,1,2,4,3,46.39%,46.08%,3.31%,4.22%,其中，非随机XP激活，过保送修，报修无购机发票，DOS机无法一键恢复，病毒，CS,派单准确率现状分析,4,1,2,3,区间1：派单准确率虽然较高，但每单部件占用数过高，即通过较高部件占用率换取高准确率。通过这种方式达成的高派单准确率其实是一种“虚高”现象，这是我们应逐步克服的；,区间2：即尽管部件占用率较高，也未达成高派单准确率的情况，这是我们要绝对避免的；,区间3：属于尽管部件占用率较低，但派单准确率不高的情况，此情况一方面是由于员工未严格按照现有派单知识库操作导致，另一方面也不排除部分知识库存在漏洞的因素；,区间4：高准确率，低部件占用率的情况。,15,8.7%,28.3%,48%,细化推理分析方法综述,趋势分析,对比分析,关联分析,平衡达标,细化推理,了解指标之间的支撑关系和计算方法；,细化法：推理方向可以是从月到日到时段；也可以是从整体到组到个人；,推理法：找到影响一个指标的所有因素；逐步寻求原因；,细化分析案例1派单准确率现状分析,4,1,2,3,区间1：派单准确率虽然较高，但每单部件占用数过高，即通过较高部件占用率换取高准确率。通过这种方式达成的高派单准确率其实是一种“虚高”现象，这是我们应逐步克服的；,区间2：即尽管部件占用率较高，也未达成高派单准确率的情况，这是我们要绝对避免的；,区间3：属于尽管部件占用率较低，但派单准确率不高的情况，此情况一方面是由于员工未严格按照现有派单知识库操作导致，另一方面也不排除部分知识库存在漏洞的因素；,区间4：高准确率，低部件占用率的情况。,15,8.7%,28.3%,48%,细化分析案例1派单准确率现状分析一处,严格根据派单知识库派件,细化分析案例1派单准确率现状分析二处,避免“虚高”,细化分析案例1派单准确率现状分析三处,严格根据派单知识库派件,细化分析案例1派单准确率现状分析总体,避免“虚高”,严格根据派单知识库派件,严格根据派单知识库派件,建议：各业务处以小组为单位进行上述相关分析，针对各小组、各员工的具体情况进行相应的改进。,派单准确率现状分析总体,避免“虚高”,严格根据派单知识库派件,严格根据派单知识库派件,建议：各业务处以小组为单位进行上述相关分析，针对各小组、各员工的具体情况进行相应的改进。,细化分析案例2IVR满意率提升,细化分析案例2IVR满意率提升,细化分析案例2IVR满意率提升,细化分析案例2IVR满意率提升,日评估,目的,通过分析整体KPI达成情况，可了解来电预测情况及工作安排合理性；,通过分析小组绩效，可了解到小组工作状态及主管工作计划的执行情况；,通过分析员工绩效，可了解员工工作状态，及时与员工进行沟通。,周评估目的,通过分析一周的来电及KPI达成情况，了解业务规律，调整工作计划，是确保月指标达成的关键。,通过分析员工一周的绩效，全面评价员工一周的表现，充分得用周评估数据进行全面指导；,月评估目的,通过分析,KPI,指标达成情况，进行月总结，针对未完成指标制定改进计划；,通过分析员工一月的绩效及趋势，全面评价员工一月的表现，进行员工月考核，了解员工的发展状态；,挖掘整体目标的发展潜力。,绩效管理回顾,分析数据仅仅是第一步，要使用分析的结论来提升绩效才是目的；,绩效管理只是管理的一少部分，我们要透过数据看到员工真实的心里状态，用文化来弥补绩效管理的不足；,永远记住：要懂得自己的这项指标与整体指标之间的关系是什么，才能提高站位。,Break,呼叫中心运营框架,呼叫中心流程管理,呼叫中心业务监控,呼叫中心绩效管理,呼叫中心的排班和现场人员管理,课程提纲,流程管理的流程,什么是流程,做事的方法和规则,流程就是一个城市的道路,怎么进行流程管理,流程识别,流程控制,流程审核,流程改善,流程识别,KCRP：,KSP:,质量监控,预测排班,招聘,系统,信息支持、培训,满意度调查流程,流程控制流程文件,建议有书面的流程文件,流程要符合战略,关键点可控制,流程执行,呼叫中心流程执行的结果表现在哪里？,数据分析,质量监控,流程控制流程执行,流程控制流程执行,要定期的重新审视你所有的流程，确保流程本身和员工执行的一致性,案例：,流程审核记录,流程审核汇报,流程改进文件,流程审核,流程改善,发现问题,找到差距,原因分析,改进计划,持续改善,小 结,呼叫中心运营框架,呼叫中心流程管理,流程识别,流程控制,流程审核,流程改善,呼叫中心运营框架和组织结构,呼叫中心流程管理,呼叫中心质量管理,呼叫中心绩效管理,呼叫中心的排班和现场人员管理,课程提纲,呼叫中心的质量管理手段,我们的“产品”有哪些？,电话服务,表格输出,升级单据,派单,我们利用什么方法管理质量？,抽检,测听、升级单据审核、客户满意度回访、,全检,投诉和意见的收集、IVR满意度调查、指标考核、,Q&A,质量管理的基础知识问答,提升小组质量的一些工作方法,态度篇,防患于未然,接受重于解释,改进重于处罚,战略上。战术上。,行为篇,重视IVR不满意,重视每一个不满意来源,重视案例共享,重视测听中发现问题,重视群众的力量,呼叫中心运营框架和组织结构,呼叫中心流程管理,呼叫中心业务监控,呼叫中心绩效管理,呼叫中心的排班和现场人员管理,课程提纲,Adherence,吻合度,Forecast,预测,Schedule,工作时间安排,Demand Request,需求要求,绩效,目标,预测、人员配备和工作时间安排的四个主要的拼图,必须按照时间段预测交易量,根据时间段估计所需处理预测交易量的资源数量,按照时间段给出计划“出勤表”以满足预测的需求,按照使用的时间段给出实际的出勤表,Forecast,预测,中长期预测,短期预测,时段预测,年度排班表,短期预测,年度排班表,历史各月异常数据的修正,历史各月话量增长率,影响话量的关键因素,话量调节因子,时段预测,Demand Request,需求要求,绩效,目标,Adherence,吻合度,Schedule,工作时间安排,员工配备原则,所需人员数量计算方法,每半小时所需人员数量=预测话量*接通率/平均每半小时接话量,平均每半小时接话量=1800S*,人员效率,/AHT,人员配备,按50%的员工利用率,针对19:00的突发高峰，值班长如何做？,人员配备要求,高绩效呼叫中心标准,人员配备要求,“,超员”及“不足,”,吻合度计算,现场管理,-,系统,排班回顾,各时段的预测准确性；,当天总体来电量预测准确性；,当天达成的服务水平目标；,整体人员利用率和每个,CSR,的利用率；,缺勤；,人均接话；,排班表执行情况；,本月整体预测准确性；,本月各天的预测准确性；,本月人员利用率,达成的服务水平；,本月人员规划的合理性；,调整后续月份的预测及整体人员安排规划,回顾全年，年度规划的按月执行情况；,年度预测准确性；,全年人员安排情况,各月经验的备案、整理与分析；,规划下一年度的排班。,月回顾,年回顾,日回顾,综合分析请分析该队列的服务水平,研讨：某周某队列的服务水平没有达标，请小组讨论并做答：,按照细化分析的思路，应该如何分析？,按照关联分析的思路，应该考虑哪些指标？,案例分享：,业绩分析,作业：请设计月服务水平分析,回顾的表格,任何理论带给我们的都是理论本身，只有行动能带来改变！,