聚焦瓶颈实现共赢——TOC运营管理(基础培训班1).pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,让瓶颈理论成为管理主流 助中国企业成为世界领袖,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,按效果付费,巴玛顾问,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,按效果付费,巴玛顾问,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,让瓶颈理论成为管理主流 助中国企业成为世界领袖,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,按效果付费,巴玛顾问,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2014-9-12,#,聚焦瓶颈 实现共赢,TOC,生产运营管理研讨,2012,年,9,月,20,日,评价工厂好坏的标准,量化的指标,？,现在的工厂为什么做不好？,供应商交货不及时，缺货严重！,客户常常改变主意,，,计划赶不上变化,！,需要的,半成品,总是没有,不要的库存,总是,很高,！,生产优先顺序常常被改变,，总有插单！,工人没有受过良好的训练,！,生产过程不稳定,！,机器总是停机,！,品质缺陷总是居高不下,！,想要的数据总是没有,！,公司有许多不合理的政策和绩效指标,！,巴玛调研工厂时，工厂给出的原因,如果有一天,这些问题都不存在的时候,工厂能管好吗？,如果,客户从来不改变主意,给你的订单从不改变或取消,再加上,供应商总是非常准时,要什么料及时送到,再加上,生产优先顺序从不改变,再加上,工人受过良好训练并且纪律性非常高,再加上,过程非常稳定,再加上,机器从来不停机,再加上,品质一流,再加上,数据随时在你手边而且非常准确,更要命的是,:,你可以制定或废除公司任何政策,天堂工厂,工厂,只有四,个,工作站,:A,B,C,D,工厂,只生,产,四,种产品,:,产,品,#1,产,品,#2,产,品,#3,产,品,#4.,四,种产,品的,流程,分別,为,:,产,品,#1:A-B-A-D,产,品,#2:C-D-B-B,产,品,#3:A-C-B-C,产,品,#4:A-B-B-D,A,C,#1,#3,#4,#2,#2,B,D,#1,#4,#3,投料,区,出,货区,每一,产,品在每一工作站的,处理时间,都,为,一天,即,每一,产,品的,理论处理周期为,四天,设想订单代表一种产品,从原材料（如纺织品）发放开始,然后进入第一道工序进行裁切,然后再进入另一道工序进行中间组装,然后又进入另一道工作进行装配,最后到最终工序装轮子,有些产品比较简单，并且需要两次装配,有些产品不需要裁切,订单卡,产品,序 号,接单日期,投料日期,完成日期,总生产时间,工作站 完成日期,A,B,A,D,#1,天堂工厂,模拟工厂,A,C,#1,#3,#4,#2,#2,B,D,#1,#4,#3,投料区,出货区,厂长,生管,统计员,C,D,B,B,工作站,完成日期,产品,#2,序号,_,接单日期,_,计划交期,_,总生产时间,_,订单卡,5,6 (5),7,8,9,9,4,工厂生产管理游戏说明,(,正确填法,),C,D,B,B,工作站,完成日期,产品,#2,序号,_,接单日期,_,计划交期,_,总生产时间,_,订单卡,5,5,(X),7,8,9,工厂生产管理游戏说明,(,常见错误,),C,D,B,B,工作站,完成日期,产品,#2,序号,_,接单日期,_,计划交期,_,总生产时间,_,订单卡,5,6,6(X),8,9,工厂生产管理游戏说明,(,常见错误,),C,D,B,B,工作站,完成日期,产品,#2,序号,_,接单日期,_,计划交期,_,总生产时间,_,订单卡,5,6,7,8,8(X),工厂生产管理游戏说明,(,常见错误,),C,D,B,B,工作站,完成日期,产品,#2,序号,_,接单日期,_,计划交期,_,总生产时间,_,订单卡,5,6,9(X),8,10,工厂生产管理游戏说明,(,常见错误,),A,B,D,B,工作站,完成日期,产品,#4,序号,_,接单日期,_,_,计划交期,_,总生产时间,_,订单卡,A,作业员一开始有两张生产订单,A,C,B,C,工作站,完成日期,产品,#3,序号,_,接单日期,_,_,计划交期,_,总生产时间,_,订单卡,0,0,生管员请将订单,#3,与,4,拿出来,分别在接单日期的地方写,0,生管员请将订单,#3,与,4 pass,给,A,作业员,A,B,A,D,工作站,完成日期,产品,#1,序号,_,接单日期,_,_,计划交期,_,总生产时间,_,订单卡,0,B,作业员一开始有一张生产订单,生管员请将订单,#1,拿出来,在接单日期写,0,与在,A,的完成日期打,X,X,生管员请将订单,#1,传递给,B,作业员,市场对工厂的要求,每种产品市场总需求为,9,张订单,每种至少完成,4,张订单,订单售价与成本,订单,#1,#2,#3,#4,售价,$275,$375,$240,$305,材料成本,$150,$110,$90,$95,边际利润,$,125,$,265,$,150,$,210,我们的目标是？,准交率？,利润？,小组讨论！,厂长上报目标！,注意，游戏开始了,第,1,天准备，写，传；,第,2,天准备，写，传；,第,3,天准备，写，传；,。,第,36,天准备，写，传。,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,36,厂长回总部述职,准交率？,交期？,利润？,小组讨论！,为什么天堂工厂也不完美？,？,库存过高,回本期过长,交货不准时,交货期过长,人事关系恶劣,太多客户投诉,我遇到问题了！,TATA,钢铁,解决问题的,“,方法,”,领域,不良效应,解决方案,物流,库存过高,实施,ERP,服务,太多客户投诉,成立客户关系部,财务,回本期过长,并购，拆分,人事,内部人事关系恶劣,聘请心理学家,指标,1900,年,2000,年,成品库存,25,万吨,25,万吨,交货期（铁板）,六周,六周,准时交货率,60%,60%,回本期,7,年,7,年,四种工厂形态,VATI,库存过高,回本期过长,交货不准时,交货期过长,人事关系恶劣,长期以来，“每小时吨数”,是钢铁行业运作的主要衡量标准,500,为取得较高的,“每小时吨数”,各部门将订单调动，,凑成较大批量,550,为提高“每小时吨数”，,就算中短期内市场对产品没有需求,各部门仍然生产，然后存仓,545,为了取得较高的“每小时吨数”,各部门争相生产需时较少的产品,需时较长的就被冷落,540,为取得较高的“每小时吨数”，,各部门抢先霸占物料，与盗窃无异,570,太多客户投诉,为什么要按效率考核？,？,生产管理的冲突,好的,管理者,A,减少浪费,B,以工作效率作为考核指标,D,不以工作效率作为考核指标,D,提高产出（流速）,C,平衡点该放在哪？,根深蒂固的工作伦理,使用资源,不要浪费,资源闲置就是最大的浪费！,还记得罗哥,提及机器人的效率吗？,为什么天堂工厂不完美呢？,核心问题是什么呢？,效率综合症,工厂的癌症,工厂按效率考核,效率低的,产品工价低,效率高的,产品工价高,不同产品,效率不一样,有些产品,延误生产,有些产品,提前生产,高库存,高缺货,如何对症下药？,？,每个资源都要,100%,工作？,做得越多就越好？,产能平衡很好？,请问：,在天堂工作坊，如何应用？,步骤一,:,决定不同产品群的生产缓冲时间,净加工时间,四天,无等候,/,无变异的前置期,我们决定生产缓冲时间为四天的两倍,八天,步骤二,:,检查何时可承诺产能,时间,(,天,),可使用,最高负荷,我们可以从此时间点承诺产能,今天,B,工作站为,CCR,目前生产在线已有,3,张工单,因此,计划负荷,为,4,天,4,天,步骤三,/,四,:,决定第一张新订单,(#2),的交期日与投料日,时间,(,天,),可使用,最高负荷,我们可以从此时间点承诺产能,今天,目前生产线计划负荷为,4,天,第一张新订单最早可承诺的产能是第,5,天,投料时间,:5-4(50%,缓冲时间,),第一天投料,可承诺交期为,:5+4(50%,缓冲时间,),第,9,天可交货,4,天,我们在此时间点投单生产,我们可以很有保握在此时间点交货,步骤三,/,四,:,决定第二张新订单,(#3),的交期日与投料日,时间,(,天,),可使用,最高负荷,我们可以从此时间点承诺产能,今天,目前生产线计划负荷为,6,天,第一张新订单最早可承诺的产能是第,7,天,投料时间,:7-4(50%,缓冲时间,),第,3,天投料,可承诺交期为,:7+4(50%,缓冲时间,),第,11,天可交货,6,天,我们在此时间点投单生产,我们可以很有保握在此时间点交货,步骤三,/,四,:,决定第三张新订单,(#1),的交期日与投料日,时间,(,天,),可使用,最高负荷,我们可以从此时间点承诺产能,今天,目前生产线计划负荷为,7,天,第一张新订单最早可承诺的产能是第,8,天,投料时间,:8-4(50%,缓冲时间,),第,4,天投料,可承诺交期为,:8+4(50%,缓冲时间,),第,12,天可交货,7,天,我们在此时间点投单生产,我们可以很有保握在此时间点交货,绑定,绳子是不比计划的投料时间点早投或投太多的政策,绳子应该被坚持与检查,系统应该提出绳子违规报告,宏兴机械,TOC,实现交期,99%,78,1,MTO,环境下,99%,准交方案,2:1,产销协调,2:,3,工厂准时交付,2:2,供产协调,3:,1,1,1,，预留产能；,2,，确定生产缓冲时间；,3,，依据产能承诺交期，,3:12,4,，与客户确认交期,5,，各部门信息共享,3:21,外协和供应商三色管理,3:22,资金保障,防止积压,3:31,控管投料,（先确认，再按工单投料）,3:32,三色管理,打黑扫红,3:3,3,记录，统计，分析，持续改善,3:32,瓶颈管理,（品质，,设备，,助工）,产能保留方案,确定常规订单和紧急订单比例（,90%,：,10%,）,按照比例分配产能，为紧急订单预留产能,控管投料方案,每个订单按照货号分拆成多个工单,每个工单对应一个订单,按照各个工单的最晚交货期回复客户交期,按照瓶颈消耗速度决定投料速度,物料在投放前确保质量合格，参数无误,宏兴机械产能提升方案,找出瓶颈,粗加工,半,精加工,成型,热处理,精加工,包装,挖尽瓶颈,交接时间,离开工位时间,4,班,6,小时运作,改进设备,迁就瓶颈,专人负责物料供应,控管投料,业务员按车间状态接单,执行,缓冲管理,目标,让生产现场得到清楚的优先级,决定哪些订单要跟催与何时跟催,可以支持,MTO,与,VMI(MTS),环境,生产现场的行为,当现场人员面临下一工作要做哪一个工单时,他面临下面问题,有些订单比较急,不同的订单可能有不同的生产缓冲时间,选择较接近完成日的订单来做可能不是很适当,当,MTO,与,VMI(MTS),混在一起的生产现场,此问题复杂十倍,我们需要一套优先级系统,订单缓冲状态,缓冲状态计算,今天,3/20,日,W/O,WO1,WO2,WO3,生产缓冲时间,20,天,10,天,5,天,投料日,3/13,3/13,3/19,承诺交期日,4/9,3/26,3/23,距交期剩余时间,15,天,5,天,3,天,缓冲状态,(20-15)/20,25%,(10-5)/10,50%,(5-3)/5,40%,MTO,缓冲状态计算公式,(,生产缓冲时间,-,距交期剩余时间,)/,生产缓冲时间,缓冲管理,-,持续改善,目的,持续改善,知道最严重问题所在,知道应专注在那里作改善,测试改善是否有效果,POOGI,统计资量收集,每次侵蚀到红色区或黑色区,(,已延迟,),从原因单纪录一个原因,原因不能是责骂别人,原因单应有,5-20,个原因,持续改善,20-80,法则,列出前五大原因,讨论他们是否是订单侵蚀到红色区或黑色区的主要原因,专注最大的原因,设定改善计划,在未来的,20-80,法则图里此原因应该慢慢减少,A,原因,A,原因,改善前,改善后,侵蚀红色区,侵蚀黑色区,大批量生产,蛇吞蛋,管理优先级,控管投料,管理,CCR,TOC,生产方式,控管投料,一个月内在制品下降,32%,，场地空间大量释放，现场整,洁，物流通畅。,90,控管投料之前,控管投料之后,缓冲管理,绿单正常做,黄单要琢磨,红单急赶货,黑单要考核,TOC,之父高德拉特博士与巴玛顾问,