向华为学习绩效管理(无图).ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,华为：成立于,1987,年，是全球第二大信息与通信解决方案供应商，在世界上,140,多个国家设有分支机构，,2010,年销售收入,1850,亿元，员工,11.5,万，营业收入复合增长率为,40%,。,Page,2,华为全球员工共计,87500,名（,2009,年），研发人员,37432,人（,42.78%,），市场人员,25943,（,29.65%,），管理人员,6020,（,6.88%,），生产人员,18104,（,20.69%,）。,目前任正非最大的挑战是与华为,10,几万员工,惰性,做斗争。,“价值铁三角”是华为人力资源管理的核心,多层次的价值评价体系,企业绩效管理公司绩效、部门绩效,职位评价决定基本工资,任职资格职位晋升,工作绩效调薪和奖金,累计贡献员工持股,能力评价,态度评价,制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。,邓小平,华为人力资源管理的基本目的：建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍；创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制；培养和营造良好的组织氛围和企业文化。,人力资源的使命：打造一支宏大的高专业度、高职业化、高敬业精神和高企业文化认同感的员工队伍，建立一整套有利于员工成长、有利于优秀员工脱颖而出、有利于团队整体目标达成的激励约束机制，为公司的快速成长和高效运作提供组织保障、制度保障和人才保障。,有活力机制的核心,:,让雷锋不吃亏，让小人不得志。用制度培养雷锋，让偷懒者受到惩罚。,机制有活力的表现：干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出。,Page,13,华为绩效管理的发展历程,将考核作为一个单一的过程,考核内容包括工作态度、能,力和业绩三个方面，先在市场,部进行试点,目的在于强化管理意识，推,动管理观念的普及，进而提,高管理水平,人事考核（普及）,（9597年）,将考核作为绩效评价的工具,考核内容以绩效为中心。,目的在于强化成果导向，推,动员工务实、作实，不断提,高工作水平；,绩效考核（优化）,（98年2001年）,将考核作为目标导向，考核,是一个管理过程,增加了跨部门团队考核的新,内容。,推动员工在目标指引下自我,管理，形成自我激励和约束,机制，不断提高工作效率,绩效管理（升华）,（2002年）,你是几流的管理者？,华为绩效管理的含义,绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）,就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。,绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。,主管,员工,沟通讨论,辅导培训,华为的绩效观念：,1,、绩效管理管理；,2,、绩效管理是“绩效改进管理”；,3,、管理者的绩效，,核心是部门和流程的绩效。,Page,17,绩效目标体系,高层管理者绩效考核,中层管理者绩效考核,基层管理者绩效考核,岗位业务重点,部门业务重点,公司业务重点,企业战略目标,绩效目标,公司KPI指标,部门KPI指标,岗位PI指标,组织,任职者,华为考核方法采用,KPI,。,Page,18,绩效目标体系,步骤,1,：确定企业战略目标,企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。,Page,19,绩效目标体系,步骤,2,：确定公司业务重点,战略,目标,利润增长,客户满意,产品开发,管理改进,市场领先,Page,20,绩效目标体系,步,骤三：设计,KPI,外部导向法,标杆基准法（,Benchmarking),内部导向法,基于企业愿景与战略的成功关键设计法,(Key Success Factors,综合平衡记分卡,Balanced Scorecard,Page,21,绩效目标体系,KPI,设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）,企业自身的关键,业绩行为,业界标杆企业的,关键业绩行为,企业的关键绩效指标,比较,发现差距,及成因,优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定,重点工作和改进方向,缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等,不同，不可一味模仿,Page,22,绩效目标体系,KPI,设计法之二：内部导向设计法,企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化,因素分析法,流程分析法,集成产,品开发,集成,供应链,营销,客户服务,IT,财务,人力资源,Page,23,平衡积分卡（,BSC,）是一套和公司战略目标管理相联系的关键绩效指标,(KPI),。关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四个方面之间取得平衡。,公司愿景,和战略目标,财务表现,内部营运,人力资源,客户市场,投资报酬率、经济增加值、销售毛利率、现金平均周转期,目标测评,新产品开发周期,质量,内部流程,目标测评,目标测评,员工满意度,员工能力,信息系统的能力,目标测评,顾客满意度,顾客忠诚度,市场开发,市场份额,KPI,设计法之三：综合平衡计分卡,某销售部门的,kpi,考核“率”，强调改进、增量，代表人力资源的潜力。额，只代表水平。,指标构成：关键指标、扩张指标、控制指标、政策性指标。,华为业绩目标不是强制而是承诺（,PBC,个人绩效承诺）,.,持平,(,最多打,C,）,达标（增长,20,）,挑战目标（增长,40,）,Page,28,为保证,绩效指标,的有效性，必须考察指标是否符合,SMARTER,原则，也就是说，指标是否：,具体的,（,Specific):,具体列明需要达到的关键结果,可衡量(,Measurable):,关键结果必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断,可实现(,Achievable):,具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成,具相关性(,Relevant):,与公司战略、经营目标,部门职责等相关联,有时限(,Timely):,必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期,可执行的（,Executive),可以通过完成某些任务反应出来,有结果的（,Result,）,能够通过某种方法考核出最后的结果,指标设定原则,WET,W,：结果,3,8,个指标,win 60,E,：执行,（,过程和措施）,1,6,个措施,30,T,：团队,1,3,个承诺，配合周边部门目标达成承诺,10,Page,30,四季度,三季度,二季度,一季度,设定未来12,个月的关键,绩效指标和,有关目标,季度考核,奖金发放,季度考核,奖金发放,季度考核,奖金发放,年度考核,培训需求分析,基本工资调整,奖金发放,年度绩效考核周期,持续反馈和指导,绩效考核周期,年度考核（半年回顾）,Page,31,制定业绩达成目标,制定能力发展目标,考核业绩,业绩和发展计划面谈,业绩成果讨论面谈,员工与直接上级一起确定本年度个人业绩目标,。这些业绩指标标从公司、部门的业绩指标分解而来，尽量量化。,员工与直接上级一起确定本年度个人具体能力发展目标,。在考核能力现状的基础上提出发展的期望，及有效的行动计划，如特别项目，自学、培训等。,考核能力,通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析,考核业绩目标的实现情况，并提供相应的依据,调整计划,通过对能力发展的考核，调整并制定新一轮业绩目标和能力发展目标，以及相应的行动计划,通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核个人,能力的发展情况以及与期望的差异,在日常工作过程中员工与上级管理人员之间不断沟通、交流，获得上级的指导，及时调整目标和行动计划。同时员工本人及其上级都应该进行相应的业绩记录,交流、指导,员工绩效管理的基本过程,Page,32,确定绩效,考核目标,围绕目标制,定考核体系,确定考核,标准与方法,实施分析,结果运用,分析组织发展战略,确定与组织发展战略相适应的人力资源战略,确定绩效考核目标,确定组织目标体系,确定考核的内容,制定考评的组织形式,制定绩效考核制度,确定考核评价标准,确定考核具体的实施方法,依据考核体系，对部门、员工实施考核,考核后面谈交流,部门、个人制定绩效改善计划,分析考核结果,运用考核结果，制定培训、薪酬、调动、人力资源规划,绩效考核一般流程,Page,33,主任：董事长（或授权总经理）,召集人：,人力资源部经理,执行委员：生产副总，管理副总,经营副总,总工程师,总会计师,人力资源部经理,特邀顾问：,12,名,该,委员会是,公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级,绩效考核的最高领导机构。其职能为：,绩效考核政策的制定与调整，,部门考核结果的最终审批，,重大绩效投诉事件的处理。,人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。,设立薪酬与考核委员会,保证考核的权威性,Page,34,考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每,年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每,个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效,水平。,D,需要改进,C,基本合格,B,胜任,A,优异,该员工在该岗位或任务的多个相关绩效领域都未能达到所须的绩效标准,需做出较大的改进,该员工在该岗位或任务的绩效领域能够完成大部分绩效目标，但仍有明显的改进需要,该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，达到相关的绩效标准，胜任该岗位或任务的一般要求,该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，其工作方式和成果的水平都超过了对该岗位的一般标准和要求,考核等级标准,华为实行强制分布：,打不出,D,，经理就是,D,或者部门绩效奖金停发,下属连续两个周期考核为,D,，主管承担责任,Page,36,部门绩效与个人绩效的分布关系,部门绩效等级,个人绩效等级分布,A(,优异,),A 25%B 50%C 20%D 5%,B(,胜任,),A 10%B 40%C 40%D 10%,C(,基本合格,),A 5%B 30%C 40%D 25%,D(,需要改进,),A 0%B 20%C 40%D 40%,完不成承诺（低于,80,）,主管降职或免职（强调理由的免职，指责别人的罪加一等）,被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；,副职不能提拔为正值,冻结本部门的下年度调薪,从该部门调出的降职使用,韦尔奇,“,活力曲线,”,“TOP20”“The Vital 70“Bottom 10”,作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或,者出现几次大的失策,但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如,何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，,“,区分,”,使得门槛越来越高并提升了整个,组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。,Page,39,被考核人,高层人员（生产副总,管理副总,经营副总,总工程师,总会计师）,考核周期：,一年（实行年度考核、半年业绩回顾）,计薪方式：,年薪（税前）,=,月薪*,12+,年度业绩奖金,（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定,有关股权和提成另计,.,）,考核成绩与,奖金：,各被考核人的考核成绩均分为四等，即,A(,优异,),B(,胜任,),C(,合格,),D(,需要改进,).,分别对应一定的奖金额度,被评为,D,等者,建议不发业绩奖金,.,各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具体金额由董事长与责任人商定,.,考核执行者,董事长直接领导下的薪酬考核委员会,考核执行时间：,公司财政年度结束后的,1,个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结果决定业绩奖金,考核流程：,各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制）。财政年度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进行平衡。,高层人员,考核内容,Page,40,总会计师,财务部（经理）,直接领导，进行考核结果的复评、绩效面谈、反馈,人力资源部,支持，监督,被考核部门的负责人，提供自评及业绩证明材料,人事负责人，提供考核支持、监督质询考核结果,绩效考核委员会,高层管理人员,人事负责人,绩效考核委员会,被考核部门,考核结果的最终审批,中层人员,考核关系图,示 例,Page,41,考核对象：,中层人员,考核周期：,季度考核,计薪方式：,每季度第一个月工资,=,基本工资,+,津贴,每季度第二个月工资,=,基本工资,+,津贴,每季度第三个月工资,=,基本工资,+,津贴,+,本季度业绩奖金,如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占,25%(,股权及提成另计,),考核成绩与,奖金：,各被考核部门的考核成绩均分为四等，即,A(,优异,),B(,胜任,),C(,合格,),D(,需要改进,).,被评为,D,等者,建议不发业绩奖金,.,部门经理的综合考核等级结合公司,部门,个人三方的绩效等级评定,各占一定比例,.,建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。,考核执行者,主要执行人：分管各部门的高层管理人员,.,辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会,考核执行时间：,每季度结束后的,58,个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金,中层人员,考核内容,Page,42,考核流程：,被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会审核。每个季度结束后的,3,个工作日内，上述被考核部门经理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第,5,个工作日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（,3,个工作日内）召集考核委员会成员开会，审批复评结果，并进行平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结果要及时反馈到被考核部门经理,Page,43,总会计师,财务部经理,间接领导，员工个人考核的最终决策人,人力资源部,支持，监督,直接上司，提供下属初步考核与反馈面谈,人事负责人，提供考核支持、监督质询考核结果,项目出纳员,被考核人,项目经理,绩效考核委员会,项目领导，提供成员在考核期间的项目绩效,分管高管人员,部门负责人,人事负责人,被考核人,项目负责人,绩效考核委员会,基层员工,考核关系图,示 例,Page,44,考核对象：,公司各部门,/,项目部下属的在职员工,考核周期：,季度考核,计薪方式：,每季度第一个月工资,=,基本工资,+,津贴,每季度第二个月工资,=,基本工资,+,津贴,每季度第三个月工资,=,基本工资,+,津贴,+,本季度业绩奖金,如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占,25%(,股权与提成另计,),业绩奖金：,各被考核部门的考核成绩均分为四等，即,A(,优异,),B(,胜任,),C(,合格,),D(,需要改进,).,被评为,D,等者,建议不发业绩奖金,.,其综合考核结果结合公司,部门,个人三方的绩效等级评定,各占一定比例,.,建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。,考核执行者：,主要执行人：员工的直属部门主管（部门经理）,辅助执行人：人力资源部负责人,最终裁决人：分管高管人员,考核执行时间,每季度结束后的,58,个工作日内进行考核（与部门考核基本同步，亦可根据具体情况，提前或推迟,12,个工作日进行），并兑现季度 业绩奖金,基层员工,考核内容,Page,45,考核流程,被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结束后的,3,个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等，并在第,5,个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。,（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表应及时送交分管副总在,23,个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人,.,不为人知的华为劳动态度考核，让任正非改变行为。,中高层述职,、不足与成绩,、环境分析（客户）,、结果目标完成情况与承诺（财务）,、策略与措施（内部过程）、,、周边合作,、组织学习与成长（学习与成长）,、预算,、意风反馈,干部“三感”评价：高管使命感；中层增人感、基层饥饿感。（内涵、表现、测评指标、制度、培训）,华为,EMT,自律宣言,Page,50,华为,HR,对绩效管理推进的体会,没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。,成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会，明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动,成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行,对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项,对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、改进工作,华为多层次绩效管理的特点,构建多层次评价体系,以,KPI,为核心的绩效指标体系,绩效指标体系化和数量化,强调个人绩效承诺，注重绩效改进和辅导,从人评人，到制度评人,强制分布的系统管理,学习华为绩效管理的总结,绩效管理实施可以分阶段进行；,不盲目追逐最新理论；,多维度评价；,从人评人，转变为制度评人；,强制分布；,强制沟通。,考核的误区：,不考核高管,360,度考核,无法量化考核,以评代考,人力资源部考核,全公司推行平衡计分卡,我的学习体会,华为的成功没有秘密,“先僵化、后优先、再固化”的学习理念,