企业业务流程管理3.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,制造业信息化专家组研论会,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,企业业务流程管理,第三章 业务流程设计基础,3.1,流程信息的收集,3.1.1,企业里执行流程的现状,通常，企业是以,部门,的分工为基础来进行运作的，将,流程,的各项活动分到相关部门去完成。而企业的人财物等资源又隶属于各部门而非流程，这往往割裂了流程的各环节,(,活动,),的有机联系，造成流程运行的不顺畅。,企业里的,实际流程,与,理论上的流程,有时并不一致。,3.1,流程信息的收集,3.1.2,流程的识别,通过时间结果,逆行识别,，即寻找流程的终点，然后再根据输人与输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程。,3.1,流程信息的收集,3.1.3,流程命名,在识别企业的各式各样流程时，应该对识别出来的流程命名，以便通过名称，就能了解流程的来龙去脉和先后状态的变化，以及整个流程的内容。,IBM,公司定义的一份典型的,产品开发业务流程,：包括记录管理、声音控制设计、高级交流开发、电缆成分设计、可靠性管理、成本目标、设计测试、设计和原材料检查、工业设计、部门间联络、逻辑设计和确认、动力系统设计、产品管理、产品发布、系统层面的产品设计、系统可靠性和服务能力、系统要求、工具设计、用户系统的界面设计、竞争分析、设计系统支持、工程运作、信息开发、实物设计工具、系统设计、设计变更管理、产品开发、工具开发、开发过程控制、电子开发等,36,项活动,。,3.1.4,收集企业流程详细信息的方法,1,观察法,观察法是指在不影响活动承担者工作的情况下了解,流程的信息,。,了解流程的目的,；,观察流程的活动，分析流程的层次和流程的结构类型,；,了解活动的性质，包括活动间的逻辑关系、活动的输入和 输出、处理规则、所使用的资源、员工的行为、各个活动 所耗费的时间等,；,查阅所有相关的流程文件记录,；,找出规定流程与实际流程的差异等。,3.1.4,收集企业流程详细信息的方法,2,访谈法和问卷调查法,访谈题,：,你接受过哪些培训,?,你从事什么工作,?,你如何确定你完成的工作是合乎要求的,?,谁是你的顾客,?,你是怎样保证工作无差错的,?,如果你是负责人，你将如何安排工作,?,问卷调查表题：,如果从上一个环节传递过来的结果存在错误，比方说，你是订单录入人员，在录入订单时发现订单上数据有问题，你将如何处理,?,A,询问上一个环节，将问题解决后录入,B,直接录入，不考虑数据问题,C,将有问题的订单退回上一环节,为了引入量化指标，需要考虑下列问题：,一个普通的流程单元平均要在流程中花费多少时间；,单位时间内平均有多少流程单元通过流程；,在任何给定的时间流程中平均有多少流程单元。,对应的量化指标：,流程流转时间,衡量一个流程单元通过整个流程的时间。,流程流转率,衡量单位时间通过的流程单元的个数。,库存,衡量在任何流程时刻流程中的流程单元。,下面以一个简单的实物流程进行分析。,3.2.1,流程量化分析的基本概念,假设一家家居公司生产的预制车库包含,A,型,100,个单位，,B,型,200,个单位，,C,型,300,个单位。,在不考虑型号间的差异时，我们认为流程单元总数为,600,个单位。,如果各种类型之间的差异,(,如成本,),很大，则必须分配权重以表示它们的相对重要性。,假设这三种类型的成本分别为,125,元、,100,元和,67,元，我们可选择,B,型为标准，则,A,型相当于,1.25,个标准单元，,C,型相当于,0.67,个标准单元。总的流程单元数为：,1001.25+200 x 1+3000.67=526(,个,)B,型标准单元。,3.2.2,流程流转率,当在一段时间内流入速度大于流出速度时，流程中的流程单元数量会增加。反之,则减少,。,稳定流程：,是指在一个较长期限内平均流入速度和平均流出速度相等。,平均流转率,(R,),：当取得一个稳定流程时，单位时间流过,(,流入或流出,),流程的流程单元的平均数。,3.2.2,流程流转率,问题：,该家居公司的车库生产是一个稳定的流程吗？,以,车库,作为流程单元，计算该工厂的平均流转率；,假设生产一个车库需要花费,3300,元，若以,所花费的每一元成本,作为流程单元，计算该工厂的平均流转率；,3.2.3,流程流转时间,当一个流程单元通过流程时，通常存在以下两种情形：,正在工序加工；,等待工序加工。,(,时间的消耗一般是用于等待资源的准备工作,),将流程单元处在流程中的整个时间称为,流转时间,。,可以通过计算一段时间段内，所有流出该流程的流程单元来消除差别，并以流转时间的平均值来定义,平均流转时间（,T,）,。,平均流转时间表明把原料投入转换为产出所需要的时间。,3.2.4,库存,在,t,时刻流程中现存的流程单元数就是,t,时刻流程中的库存，用,I(t),表示。,传统意义上的库存：是在制造部门正在加工、等待加工或出售的材料,原材料、在制品,(,部分完工产品,),和成品。,流程的库存：包括订单、产品、客户和现金等各种各样的形式。,它既可以是物化的量，也可以是非物化的量。它适应任何流程，无论是制造产品流程、提供服务流程，还是信息流程。,库存代表那些目前已经进入流程，但还没有到达出口的流程。,3.2.4,库存,流程中库存与时间的变化关系,：,在,t,时刻，,瞬时库存积聚速度,R(t),是流入速度,R,i,(t),和流出速度,R,o,(t),的差值。,R(t)=R,i,(t)-R,o,(t),多数情况下，流程库存,I(t),随着瞬时的库存积聚速度,R(t),而变动：,如果,R,i,(t)R,o,(t),，库存以,R(t)=R,i,(t)-R,o,(t),的比率积聚；,如果,R,i,(t),流程的增值,活动的增值,价值链理论,：,“,每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”,迈克尔,波特,售后服务,原材料买入,人力资源,产品生产,产品销售,价值链的层次,第一层：企业内部价值链,微观层次的价值链以波特的理论为指导，对象为产生并依附于企业内部的价值链,第二层：产品生产价值链,工艺一,工艺二,工艺三,工艺四,中观层次的价值链是在微观层次的基础上，对价值链产生的各个环节进行优化，或者通过资源外包，实现企业资源的更大范围利用和有效价值增值。,劳动力密集型,介于两者之间,技术密集型,日本，美国等,以后再说,中国等发展中国家,大多数国家,第三层：全球经济价值链,宏观层次的价值链是通过价值链联盟的合作关系，利用虚拟组织等形式，将各条企业所处的价值链各个位置进行连接，组成的宏观状态的类似价值网的一个层次。,进料后勤,售后服务,生 产,发货后勤,销 售,基本活动,采购与物料管理,研究开发,人力资源管理,企业基础制度,支持性活动,2.,企业流程活动中价值的计算方法,3.3.2,价值增值原则,内部价值转移法,：尽量将市场的规则引入企业价值创造过程中，使活动间的价值转移建立在,内部市场机制,或市场价格的基础之上，而不是以成本计量其价值或部门之间无偿使用产品和服务。,顾客认知价值法,：企业应以顾客愿意支付的价格或顾客满意的价格为基础进行产出价值定价，定价的关键不是产出成本，而是顾客对产品的,认知价值,，它反应了顾客的需求。这种方法为许多企业所采用。,价值分配法,：是将最终产品或服务的价值分配到主要的活动中去。,通过对企业业务流程各活动价值增值的核算结果进行分析，可判断活动的增值情况，找出增加价值的工作，消除不必要的重复性的工作，减少环节间的延迟，就可优化整个流程，获得绩效的提高。,3.3.2,价值增值原则,3.,基于价值理论的企业架构,企业价值,。,它反映了企业的总目标、使命和行为准则，是企业经营分析的,核心和基础。,价值链,。对构成企业的价值链进行价值分析，明确增值的目标和环境，并且分解到企业经营的各种活动中去加以实现。,业务流程,。当企业增值的关键环节确定后，具体的实现过程就需要业务流程来完成。,3.3.3,资源约束原则,1,约束理论,任何一种体制至少会有一个约束因素，阻碍它充分发挥潜能。以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。,在企业的整个经营业务流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业去更大程度地增加有效产出，或减少库存和运行费用，那么它就是一个,约束,，也称,瓶颈,(Bottleneck),。,任何一个企业都是在一定的,约束,(Constraint),下运行的，企业业务流程必然要受到约束。要想消除约束，只能通过改善约束条件来实现。当旧的约束消除后，新的约束又产生了。不可能存在没有约束的理想状态。,3.3.3,资源约束原则,2,约束的来源与类型,约束的三种类型,：资源、市场和法规。,约束资源,：是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业出产产品的数量。其余的资源则为,非约束资源,。,企业资源：,外部资源：客户资源和渠道资源,(,供应商、分销商,),内部资源：,组织资源,(,决策者、,员工,、文化、,组织结构,),知识资源,(,经营知识、管理知识,),技术,资源,(,信息技术、设计技术、生产技术、仪器设备,),。,3.3.3,资源约束原则,3,员工约束,员工的数量、质量和授权,员工的知识与能力是企业知识和能力的基础，是影响企业绩效的重要因素。员工能力不同，业务流程效率就不同。如果员工缺乏必要的能力，企业要想提高业务流程效率几乎是不可能的。,因此，企业只有对员工有计划地进行知识和技能的培训，而且必须保障员工的切身利益，建立信任关系和沟通渠道，赋予一定的工作权利和发展空间，才能够增加组织的运营能力，提升流程的效率。,3.3.3,资源约束原则,4,组织约束,组织的要素：,组织的价值取向、思维方式、权力与结构模式、沟通和运作风格。,组织的价值取向和思维方式：是企业生存发展的主导力量，决定了组织的目标、产品定位、资源配置计划及结构，,确定了企业的基本业务流程。,组织的权力与结构模式、沟通方式：,决定了企业的实际运行流程和能力。,在员工的业务流程范围内，组织必须赋予员工相应的权力。不同业务流程中的员工对权力的要求是不一样的。,3.3.3,资源约束原则,5,技术约束,技术,是企业用来使投入转变为产出的工具和技能，包括研发技术、工艺技术、生产技术、管理技术、信息技术等。,信息技术为沟通和协作提供了极大的方便，可使员工及时获得必要的信息，强化了员工个人的自主性和处理能力，减少了组织结构层次，同时也提高了管理者的决策能力。,