招聘选拔与构建人员评价体系介绍(最终).pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,科技领先、人才先行，建设具有国际竞争力的国有企业！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,招聘选拔与构建人员评价(pngji)体系,2021年8月,第一页，共80页。,课程目标,帮助人力资源工作者树立关于企业对外招聘和内部选拔先进理念，了解主要的方法论，并建立对构建(u jin)人员评价体系的系统认识。,第二页，共80页。,课程内容,从整体人力(rnl)资源管理看人员评价,招聘系统与技术,内部选拔与竞聘上岗,构建人员评价体系,第三页，共80页。,企业必须答复的两个(lin)问题,How are you怎么是你,满足全新需求的全新业务(yw),市场爆炸式增长,产业革命,充足的资源,政策与政府关系,How old are you 怎么老是你,核心竞争力人力资源,第四页，共80页。,为什么企业越来越关注(gunzh)人力资源问题？,华为 人才(rnci)掠夺,宗申 本钱控制,Cisco 结果导向,MOTOROLA 人本关心,人力(rnl)资源成为企业的战略资源！,人力(rnl)资源管理成为企业的战略工具！,支持工具,战略工具,管理工具,第五页，共80页。,围绕(wiro)价值的人力资源管理,价值发现,价值分配,价值评估,价值提升,员工开展(kizhn),培训体系,薪酬体系(tx),非现金鼓励,工作分析,人员招募,人员配置,职位评估,绩效评估,胜任力评估,人力资源,战略,人力资源战略,人力资源价值循环,人力资源模块,第六页，共80页。,人力资源管理系统,任务/目标确定,年度业务计划,组织设计与变革,企业发展战略,薪酬管理,绩效考核,人员素质评估,人力资源战略,职位评估,工作分析,人力资源发展,职位评估,工作分析,薪酬管理,绩效考核,组织设计与变革,人员素质评估,人员配置,第七页，共80页。,在人力(rnl)资源管理中,职位管理是根底,绩效管理是纽带,薪酬管理是关键,人员合理配置与开展(kizhn)是目的,评价是关键,第八页，共80页。,人事决策(juc)的难度来自于多方面,决策者和拥有(yngyu)信息或拥有(yngyu)时间分析信息的人之间的别离,人本身(bnshn)的复杂性,“知人知面不知心缺乏必要信息,决策者之间难以达成一致,缺乏明确的价值取舍,决策者个人因素,第九页，共80页。,通过建立模型对人本身(bnshn)的复杂性进行澄清,人本身(bnshn)的复杂性,能力,风格,动力,人的心理特征结构,澄清,过滤,工作对人的要求,第十页，共80页。,通过多种评价(pngji)技术了解人,“知人知面不知心缺乏(quf)必要信息,心理测验,面谈,情境模拟(mn)技术,360度评估,了解,第十一页，共80页。,测评(c pn)分析报告,通过(tnggu)沟通过(tnggu)程的设计传递信息,决策者和拥有信息或拥有时间分析(fnx)信息的人之间的别离,岗位需求分析确认,获取候选人,确定目标职位,初步筛选,测验/测评,跟踪/反响,技术方案设计确认,实施方案设计确认,测评实施,开展/提拔建议,沟通,第十二页，共80页。,通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过委员会评估屏蔽(pngb)决策者个人因素,决策者之间难以达成一致(yzh),缺乏明确的价值取舍,决策者个人因素,价值取舍,培训(pixn),委员会评估,360度评估,屏蔽个人因素,工作对人的要求,第十三页，共80页。,课程内容,从整体人力(rnl)资源管理看人员评价,招聘系统与技术,内部选拔与竞聘上岗,构建人员评价体系,第十四页，共80页。,招聘(zhopn)的影响因素,HIRE,人力资源市场(shchng),招聘(zhopn)渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,第十五页，共80页。,招聘(zhopn)的影响因素,HIRE,人力资源市场(shchng),招聘(zhopn)渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,市场上有没有我要的人？,价格及价格走势怎么样？,有没有“替代品？,第十六页，共80页。,招聘的影响(yngxing)因素,HIRE,人力资源市场(shchng),招聘(zhopn)渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,还有别的买家吗？,他们会出什么价？,他们的购置策略是什么？,第十七页，共80页。,招聘的影响(yngxing)因素,HIRE,人力资源市场(shchng),招聘(zhopn)渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,我需要的人现在在哪里，他们是如何求职的？,通过什么方式发布招聘信息速度快、质量好、本钱低？,第十八页，共80页。,招聘(zhopn)的影响因素,HIRE,人力资源市场(shchng),招聘(zhopn)渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,我对人员到底有什么要求,有没有可能“内部解决,第十九页，共80页。,招聘(zhopn)的影响因素,HIRE,人力资源市场(shchng),招聘(zhopn)渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,如何判断这些人是否符合我的要求？,判断方法要匹配于招聘的特点,第二十页，共80页。,招聘(zhopn)的影响因素,HIRE,人力资源市场(shchng),招聘(zhopn)渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,我对应聘者具有什么吸引力？,如何在招聘时展现我的吸引力？,如何保存员工？,第二十一页，共80页。,招聘工作(gngzu)流程,招聘(zhopn)方案,根据业务开展规划，预测人员增长需求，并确定其中需要(xyo)招聘的局部,用人需求,信息发布,应聘者甄选,录用,跟踪,明确那些岗位需要招人，需要招什么样的人。,如何让我的招聘对象获得我的招聘信息？选择最适宜的渠道,通过一系列的方法和程序，判断应聘者是否满足岗位的需要,提供录用通知，报到并指定指导人,入职培训,试用期考核,招聘绩效评估与改进,第二十二页，共80页。,企业集团的招聘(zhopn)系统,工作环节,集团总部,下属公司,招聘政策,在战略层面制定政策,提供信息，制定自身政策,招聘计划,提出宏观计划，指导下属公司,整合各部门人员补充计划；分析人员供给；形成年度招聘计划,信息发布,整合渠道资源，提出招聘渠道选择建议,选择招聘渠道；组织信息；发布信息,应聘者甄选,方法论及体系支持,实施,录用,制定用人政策,执行用人政策,跟踪,评估下属公司，并给与指导；优化政策和支持系统,自我评估并改进,第二十三页，共80页。,招聘专员(zhunyun)与用人部门经理的角色分配,工作环节,用人部门经理,招聘专员,招聘计划,分析业务发展趋势；设置岗位；提出年度人员补充计划,整合各部门人员补充计划；分析人员供给；形成年度招聘计划,用人需求,提供岗位说明书；提出人员要求、到岗时间要求、特殊需求与待遇,收集,招聘需求登记表,；分析、沟通、确认用人需求；,信息发布,提出招聘渠道选择建议,选择招聘渠道；组织信息；收集信息,应聘者甄选,参与评价过程,筛选简历；组织并实施评价；提供评价意见,录用,决定录用；指定指导人,发录用通知；办理入职手续,跟踪,考察试用期绩效；决定转正；提供反馈意见,组织入职培训；跟踪招聘效果；制定改进措施,第二十四页，共80页。,人力(rnl)损耗分析的主要分析指标,人力损耗指数Labor Wastage Index离职率,LWI某一期间内离职人数该期间平均人数100%,人力稳定指数Labor Stability Index,LSI目前效劳(xio lo)满一年的人数一年前总人数100,人力流动率Labor Turnover Ratio,TR某一期间内离职人数新进人数该期间平均人数100%,人力替换率Labor Replacement Ratio,RR 某一期间内新进人数离职人数该期间平均人数100%,第二十五页，共80页。,人力损耗(snho)分析练习,A部门,B部门,C部门,LWI（）,20,30,30,LSI（）,30,90,70,TR（）,70,60,30,RR（）,30,0,-30,第二十六页，共80页。,讨论(toln),A部门的主要问题与应对(yngdu)措施,B部门的主要问题与应对(yngdu)措施,C部门的主要问题与应对(yngdu)措施,主要问题：处于业务转型期，老员工大量流出；新员工大量涌入,应对措施：寻找其他部门安置老员工；加强新员工培训；提升部门领导的团队建设(jinsh)能力,主要问题：老员工稳定，新员工留不住,应对措施：加强新员工培训；分析岗位设置与招聘需求；分析招聘渠道和甄选方式；分析部门亚文化，增强开放性,主要问题：老员工大量流出；形成断层；业务衰退期？,应对措施：分析业务状况；分析领导；招聘有经验的人；寻找其他部门安置老员工；,第二十七页，共80页。,常用招聘(zhopn)渠道,公众报刊广告,专业类报刊广告,招聘类报刊广告,招聘会,网站,校园招聘,内部推荐,猎头公司,人才交流中心,政府(zhngf)安置方案,第二十八页，共80页。,渠道(qdo)特性分析,渠道,覆盖率,命中率,速度,成本,公众报刊广告,宽,低,中,高,专业类报刊广告,窄,高,中,中,招聘类报刊广告,中,中,中,中,招聘会,窄,低,中,低,网站,宽,高,快,低,校园招聘,中,中,慢,中,内部推荐,窄,高,快,低,猎头公司,窄,高,中,高,人才交流中心,中,中,快,低,政府安置计划,窄,低,慢,低,第二十九页，共80页。,招聘(zhopn)KPI数量,数量金字塔,招聘(zhopn)箴言,质量第一，数量(shling)第二,没有数量(shling)就没有质量,1200,200,100,30,20,新员工,决定录用（3：2）,通知面试（3：1）,收集简历（2：1）,适宜群体（6：1）,第三十页，共80页。,招聘(zhopn)KPI质量,试用期表现试用期绩效考核,留任(li rn)率半年一年内在岗比率,新员工满意度满意度调查,重置率一个岗位重复招聘的比率新员工到岗次数招聘岗位数,第三十一页，共80页。,招聘(zhopn)KPI效率,平均作业时间各岗位从提出招聘需求到人员(rnyun)到岗的时间,及时率要求时间内到岗数各岗位招聘总次数,第三十二页，共80页。,招聘(zhopn)KPI本钱,显性本钱(bn qin),隐性本钱(bn qin),招聘专员的人工本钱,用人部门经理的人工本钱,岗位空缺(kngqu)损失,时机本钱,招聘中的隐性本钱至少相当于显性本钱；,职位越重要，隐性本钱越高,第三十三页，共80页。,课程内容,从整体人力资源管理看人员评价,招聘系统(xtng)与技术,内部选拔与竞聘上岗,构建人员评价体系,第三十四页，共80页。,对外招聘与内部选拔(xunb)的区别,预测(yc)好,预测(yc)不好,实际好,实际不好,正确接受,错误接受,正确拒绝,错误拒绝,第三十五页，共80页。,内部(nib)选拔矩阵,业绩(yj)表现,开展(kizhn)潜力,高,低,职位不适,(强弩之末),发挥困难,(可造之才),潜力有限,(可用之才),适合提升,(明日之星),低,高,第三十六页，共80页。,评价中心,职位(zhwi),胜任力,模型,竞聘上岗的流程(lichng)设计,潜能(qin nn)评估,反响与讨论,绩效评估,候选人筛选,发,展,任,用,计,划,第三十七页，共80页。,竞聘上岗案例(n l),行业背景：竞争剧烈、双寡头垄断,企业背景,经营状态良好,总体人员素质有待提高(t go),迫切需要建立新型用人机制,第三十八页，共80页。,主要评价(pngji)要素,思维能力：分析思维能力和系统思维能力,领导力：影响、监控与开展下属的能力,商业感觉：从经营层面对企业运作的理解,沟通合作：建立良好关系、处理(chl)人际冲突的能力,目标推进能力：制定方案并组织协调资源与工作进程的能力,情绪调控能力：承受压力，保持乐观心态,第三十九页，共80页。,三个职位在各个评价要素(yo s)的要求,第四十页，共80页。,技术思路(sl)：评价中心,评价(pngji)中心,面谈(min tn),心理测验,情境模拟练习,第四十一页，共80页。,阶段一评价(pngji)结果,通建公司副总经理职位入围人员(rnyun)：,郭XX,买XX,客服中心副主任职位入围人员(rnyun)：,鲁XX,邓XX,营销中心副主任职位入围人员(rnyun)：,柏XX,宋XX,第四十二页，共80页。,通建总公司副总职位(zhwi)郭XX,给组织(zzh)带来踏实、严谨、负责的工作作风；,善于发现企业的开展时机，把握市场动态；,有助于建立融洽的团队气氛，协调各项工作进行；,有助于在逆境中坚守组织(zzh)目标。,从更为宏观和整体的角度分析管理问题有所欠缺(qinqu)；,对更为复杂的组织利益格局的掌控能力缺乏；,对下属的监控力度不强。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保存推荐,不推荐,第四十三页，共80页。,通建总公司副总职位(zhwi)买XX,根本能力(nngl)素质非常出色；,稳重务实；,工程管理和技术管理经验丰富；,在规那么明确的组织环境中能够保持良好稳定的工作绩效。,缺乏全面管理经验，难以独立运作一块业务；,团队影响力不够，对工作(gngzu)的控制与推进力度缺乏，开拓进取的动力和创新精神缺乏；,应对复杂或快速变化的市场环境的能力缺乏，不能提高公司反响速度。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保存推荐,不推荐,第四十四页，共80页。,客服中心(zhngxn)副主任职位鲁XX,有助于构建良好、标准的管理体系，将繁复的问题结构化,能够提供高瞻远瞩，并具有开创性的建议(jiny)；,敢于承担风险，积极进取，并有助于形成进取的组织气氛。,在需要复杂沟通或“企业(qy)政治气氛强烈的环境中适应难度大，需要与能够摆平各种关系和处理复杂利益格局的人合作；,有可能过于关注理论上的系统和完整而无视现实操作中的问题。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保存推荐,不推荐,第四十五页，共80页。,客服中心副主任(zhrn)职位邓XX,根本能力素质非常出色；,技术导向，在规那么(n me)清晰、结构化程度较高的环境下能够有较为出色和稳定的发挥，,思维活泼，有较强的学习能力，能够提出改进工作的新思路和新想法。,缺乏市场营销和人际复杂情境下的企业管理经验；,缺乏协调和推进复杂组织系统的策略，团队影响力缺乏，可能导致工作推进缓慢或控制力度(ld)缺乏；,复杂的人际关系和人际冲突会影响其工作效能。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保存推荐,不推荐,第四十六页，共80页。,乌市营销中心副主任(zhrn)职位柏XX,实践(shjin)中形成的管理理念和管理技能有助于有效分担正职的工作压力，并成为有力的参谋和助手；,形成切实有效的管理机制以支持业务运营；,酒店效劳业的管理经验迁移到电信营业效劳领域。,电信运营的实际(shj)经验缺乏，需要一段时间适应；,如果正职的管理风格过于细致具体，缺乏必要的授权，有可能形成一定的矛盾。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保存推荐,不推荐,第四十七页，共80页。,营销中心副主任(zhrn)职位宋XX,工作主动积极，有较强的参与意识；,对于实际工作，能够提出具体的改进措施(cush)和一些建设性的思路。,对经营管理和市场营销的认识不到位，缺乏以从全局角度辅助正职工作；,对工作的控制与持续(chx)推进力度缺乏，容易导致不稳定的工作绩效；,面临纷繁复杂且快速变化的市场环境的应变能力缺乏。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保存推荐,不推荐,第四十八页，共80页。,结果(ji gu),郭XX担任(dnrn)通建公司副总经理,鲁XX担任(dnrn)营销中心副主任,柏XX担任(dnrn)客服中心副主任,第四十九页，共80页。,课程内容,从整体人力资源管理看人员评价,招聘系统与技术,内部选拔与竞聘上岗,构建(u jin)人员评价体系,第五十页，共80页。,人员评价(pngji)体系图,工作(gngzu)分析,岗位胜任特质(t zh)分析,人员评估,人职匹配,企业战略规划,企业文化,人力资源配置人力资源开展,人组织匹配,第五十一页，共80页。,关,键,战,略,举,措,对人员(rnyun)的要求,人才的评估(pn)与开展,支撑,提出,提升胜任(shngrn)力的系统化思路,战略目标,建立基于胜任力模型的评价中心与开展中心,业务需求/,管理需求,竞争环境,胜任力提升,人才机制,基,于,战,略,目,标,的,调,整,第五十二页，共80页。,胜任力特质含义(hny)界定,胜任力特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。,影响(yngxing)工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任力特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。,如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的根本特征，对一个人的未来绩效与开展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要开展的方面也可以有比较清楚的指引。,第五十三页，共80页。,君子(jnz)与盗贼,“志于道，据于德，依于仁，游于艺,孔子(kn z),小故事：“盗亦有道,圣 妄意,智 知止,勇 入先,义 出后,仁 分均,第五十四页，共80页。,真正的冰山(bngshn)在水面之下,可见(kjin)的,外显的,深藏的,内隐的,知识(zh shi),技能,社会角色,自我概念,个性,动机,优秀业务经理,一般业务经理,本科以上学历,相关专业,5年销售工作经验,本科以上学历,相关专业,5年销售工作经验,权威、探讨启发下属怎样工作,我们可以做好,组织成就,宏观的、全面的,权威、告诉下属怎样工作,我可以做好,个人功绩,具体的、细致的,第五十五页，共80页。,胜任力模型(mxng)的研究方法,一般个人访谈可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对高层领导进行；,行为事件访谈BEI 对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件；,小组座谈由职位的相关上级(shngj)共同按照一定程序就职位的胜任力特质和行为表现进行讨论；,问卷调查适用于规模较大的调研和定量的分析；,专家讨论由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。,第五十六页，共80页。,跨国公司对胜任特质(t zh)模型的研究,管理者胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质(t zh)模型。,根据公司自身的开展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质(t zh)的工程、胜任特质(t zh)的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。,第五十七页，共80页。,A公司(n s)胜任特质模型,策略性&方向性具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。,信任行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。,成熟度现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人时机和荣誉；为自己的错误承担责任。,企业行为理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化(binhu)；鼓励革新与冒险。,客户导向工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反响,追求成效追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业时机；在困难面前坚忍不拔。,第五十八页，共80页。,A公司胜任(shngrn)特质模型续,远景思考促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。,理性判断及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文化的组织环境中完成任务(rn wu)。,适应性愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。,指导和开展他人给予具体、有建设性的反响；让人知道何时的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。,团队协作建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。,鼓励开放式的沟通促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思想的公开表达；积极倾听并给予反响。,第五十九页，共80页。,远景思考,促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。,产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。,能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与组织的成功和组织目标联系起来。,能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解。,能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。,能将团队的力量集中在高回报的战略性目标上。,能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义的机遇。,A公司胜任特质(t zh)模型续,第六十页，共80页。,S公司胜任(shngrn)力特质,情景敏感性,自信心,学习能力,分析能力,创造性,激励,团队技能,关系技能,决策能力,组织与质量导向,结果导向,客户导向,沟通技能,变革导向,主动性,指导与监控,战略导向,第六十一页，共80页。,M公司胜任(shngrn)力特质,远景：,关注未来,关注商业(shngy)开展,关注外部,执行力：,达成商业结果(ji gu),信守承诺,开拓市场,创造价值,适应变革,紧迫感：,鼓励式的领导,及时决策,掌控复杂性,瞄准全球性标准,伦理：,符合商业道德,尊重他人,精力：,沟通清晰有力,团队工作有效,建立互相信赖的合作,开展出色的员工,第六十二页，共80页。,H公司胜任(shngrn)力特质,领导,问题解决,赢得他人,领导他人,态度,国际商业,愿景与策略,管理复杂性,建立关系,关心他人,追求卓越,全球性视野,顾客中心,概念思考,直率谈话,用目标领导,自信和勇气,本地化,利润导向,目标导向&系统探索,影响和建立广泛联系,发展员工,伦理和正直,诚信,直觉&创造力,跨文化能力,领导合资单位,压力承受,风险决策,影响,自我改进,变革管理,管理冲突,第六十三页，共80页。,著名跨国公司的胜任(shngrn)特质模型评述,所包含的共同要素,远景方向对商业系统的认识、指向未来、客户导向、战略导向、关注外部,思维基于概念的思考、理性判断、管理复杂性、推动变革、创新、学习能力(nngl),领导关系团队建立和协调关系、愿景沟通、指导监控、鼓励、资源调配、团队建设,执行结果导向、快速反响、追求投资回报最大化、设立标准、变革组织程序和框架、持续改善,个人心理特质与态度自信心、追求卓越、信任、尊重他人、伦理和正直、压力承受、自我认知,国际化、全球化、跨文化能力(nngl),第六十四页，共80页。,共同特征,以典型行为表达特质；,来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构；,基于企业战略(zhnl)和核心价值理念，在特质层面不区分管理层次，具有统一适用性；,不同管理层次的差异主要表现在典型行为层面。,著名跨国公司(ku u n s)的胜任特质模型评述,第六十五页，共80页。,胜任特质(t zh)研究成果例如：特质(t zh)列表,第六十六页，共80页。,成果例如：管理者胜任(shngrn)力根本要求 ProfilB,第六十七页，共80页。,成果例如：某功能(gngnng)职位绩优轮廓 ProfilB,第六十八页，共80页。,职位(zhwi)胜任特质研究模型的运用,第六十九页，共80页。,运用：后备管理人员队伍(du wu)建立,Minimal Requirement,P1,P4,P2,P3,第七十页，共80页。,Outstanding Requirement,P1,P3,P2,运用：管理(gunl)人员选拔任用,第七十一页，共80页。,P1,Position 1,Position 2,Position 3,Candidate,Profile A,运用(ynyng)：人员岗位调配,第七十二页，共80页。,P2,Profile A,Profile B,Minimal,Outstanding,P1,Promotion,运用(ynyng)：人员培训与开展指导,第七十三页，共80页。,人才测评(c pn)的根本假设,个体差异,行为有因行为一致性,人心可知(k zh),完整的人,第七十四页，共80页。,两种根本(gnbn)的测评思路,行为有因探求行为的原因,心理(xnl)测验,行为一致性观察行为,情境模拟技术,心理特征A,心理特征B,心理特征C,心理特征D,.,管理行为A,管理行为B,管理行为C,管理行为D,.,评价(pngji)中心,第七十五页，共80页。,人才测评的核心(hxn)价值在于预测的有效性,不适宜(shy),适宜(shy),不录用,录用,第七十六页，共80页。,人才测评(c pn)的核心价值在于预测的有效性,不适宜(shy),适宜(shy),不录用,录用,第七十七页，共80页。,人才测评(c pn)常用方法,个人历史资料(Biodata),面谈(min tn)(Interview),认知能力测验(Cognitive Capability Test),人格测验(Personality Test),工作样本测验和情境模拟练习,(Work Sample/Situational Exercise),第七十八页，共80页。,课程内容回忆(huy),从整体人力资源管理看人员评价,招聘系统与技术(jsh),内部选拔与竞聘上岗,构建人员评价体系,第七十九页，共80页。,谢谢(xi xie)大家！,第八十页，共80页。,