PMC生产计划与物料控制1.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,目录,一、生产计划与物料控制的概述,(PMC),1,、,PMC,角色及定位,2,、,PMC,概念,3,、,PMC,职能,二、生产计划与管理,(PC),1,、,PC,的作用,2,、,PC,人员必备条件,3,、,PC,推行原则,4,、,PC,管理内容,5,、,PC,异常处理原则,6,、,PC,六管定义,目录,二、生产计划与管理,(PC),7,、,PC,工作技巧,1,）,PDCA,法,2,）,5W2H,3,）解决问题九大步骤,4,）,QC7,大手法,8,、,PC,工作执掌,9,、,PC,作业,1,）生产作业流程,2,）生产作业细节,10,、,PC,管理九大模块,目录,三、物料计划与管控,(MC),1,、,MC,的概述,1,）、定义,2,）、物控员的主要职责,3,）、物控的目的,4,）、物控的目标,5,）、物控不善容易造成的损失,6,）、物控与生管、采购的关系,7,）、物控五大职能,2,、,MC,作业流程,1,）、物控作业,2,）、跟踪物料的回货,3,）、,ENC,处理,3,、,MC,的管理细则,目录,四、,PMC,之仓储管理,1,）、,2,）、,3,）、,五、,PMC,之采购管理,1,）、,2,）、,六、,PMC,之供应商管理,1,）、,2,）、,凡事预就立，不预则废！,计划没有变化快，所以计划显得更为重要！,计划与控制，两手都要抓，再手都要硬,PMC是制造型企业的,在生产计划和物料控制层面上，,PMC,人员是所有生产部门的,一、生产计划与物料控制的概述,-,PMC,的角色及定位,神经中枢，是指挥系统！,上司。（统筹者）,一、生产计划与物料控制的概述,-,PMC,职能,PMC,通常分为三部分：,1,、,PC,：生产控制,（管制）,职能：是生产的计划与生产的进度控制。,目标：生产计划及时完成,2,、,MC:,物料控制,，俗称物控,职能：是物料计划、请购、物料调度、物料进度跟踪、物料来料,异常的处理、库存控制、储运管理。,目标：物料及时齐套与周转率的提升。,3,、,DC,：交货管制,，简称交管,职能,:,是产品交期管理、出货管制、客户需求预测和订单预测等。,二、生产计划与管理,-,PC,作用,1,、合理的出货计划、生产排配,及时供料生产,确保生产交货,顺畅,;,2,、生管就是,“,信息中心,”,负责生产出货信息收集、汇总、协调处理、传递,在各单位工作中起着至关重要的,“,桥梁,”,和,“,工作导向,”,作用；,3,、生管是产能规划作业的,策划者,在生产需求变异时,给高层主管提供产能负荷状况及改善,方案,.,二、生产计划与管理,-,PC,人员必备条件,1,、熟悉生产的产品,2,、熟悉生产制作过程,3,、有生管专业能力,(,熟悉电脑操作、物料管控、数据统筹分析,),4,、较强沟通协调能力,5,、实事求是的工作态度,6,、具备强烈的责任心,PPTPCPMC,经理岗位说明书,.ppt,二、生产计划与管理,-,PC,推行原则,1,、,计划管理,生产计划的拟定是生产管理的首要任务,2,、,事前管理,事前周祥考虑为避免生产问题频繁发生,3,、,重点管理,针对人、机、物，考虑其时间及数量,4,、,例外管理,针对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施,5,、,科学管理,欲使生产活动合乎经济性，必须收集大量相关数据，以科学化的数字作精确的整体性分析。,二、生产计划与管理,-,PC,管理内容,1,、产销管理,2,、用料计划与控制,3,、委外加工管理,4,、制程管理,5,、品质管理,6,、设备保养,7,、操作标准,8,、,IE,改善,9,、提案管理,10,、安全卫生,11,、绩效评估,二、生产计划与管理,-,PC,异常处理原则,“,三即三现,”,立即,赶到,现场,立即,看到,现物,立即,掌握,现况,PPTPC,生产异常协调方法,.ppt,二、生产计划与管理,-,PC,的六管定义,1,、管时间：生产,+,采购,=,交货周期,2,、管流程：生产流程分析改善,3,、管材料：与采购、物控、仓库展开物料需求,4,、管设备：生产所需工、治具,5,、管人员：人力需求、是否加班,6,、管结果：订单结案、成本分析,二、生产计划与管理,-,PC,工作技巧,1,、,P-D-C-A,(,戴明循环法,),PPTPCPDCA.ppt,P-Plan,计划,D-Do,执行,C-Check,检查,A-Action,改善,2,、,5W2H,法,What,(,内容,),When,(,时间,),Where,(,地点,),Who,(,谁,),Why,(,为何,),How To,(,如何做,),How Much,(,费用,),二、生产计划与管理,-,PC,工作技巧,3,、解决问题九大步骤,第一步：发掘问题 第二步：选定问题,第三步：追查原因 第四步：分析资料,第五步：提出办法 第六步：选择对策,第七步：草拟行动 第八步：成果比较,第九步：标准化,二、生产计划与管理,-,PC,工作技巧,4,、,QC,七大手法,PPTPC,鱼刺因果图,.ppt,检查表,(Data collection form),分层法,(Stratification),散布图,(Scatter),排列图,(Pareto),直方图,(Histogram),因果图,(Cause-Effect diagram),控制图,(Control Chart),二、生产计划与管理,-,PC,工作执掌,1,、生产进度表及生产管制表的维护,2,、周,/,日生产排产,3,、生产异常处理状况掌握并协调处理,4,、生产计划调整,5,、周生产计划确定与发放,6,、工单进度状况结案,7,、工程变更（,ECN,）承接及切换计划的进度掌控,8,、新产品导入时计划安排及进度掌控,9,、,PC,负责产能负荷评估,10,、,DC,、,PC,与销售协调交货状况,11,、,MC,对物料入厂状况掌控及跟催、确认,12,、主管交办事项完成状况,二、生产计划与管理,-,PC,作业,1.,生管作业流程,1,）、季计划：业务提供长期预报（,Forecast,）约（,6,个月），,其,准确度,为,50%,，,入排程展开各计划生产日期，物料需求,计算,3,个月以上交期,长,的物料，虽说业务提供的,Forecast,不准，但仍比由采购预估来得准。,季计划排定后可提供：产能长期预估，未来瓶颈的设备及需求，业务接单的饱和度。,二、生产计划与管理,-,PC,作业,1.,生管作业流程,2,）、月计划：确认订单或计划性订单，,其,准确度,为,80%,，,入排程后截取一个月内，,计算,所需的,中,交期材料。,月计划可提供：销售的当月出货计划，生产部门加班计划，委外加工的产能计划。,二、生产计划与管理,-,PC,作业,1.,生管作业流程,3,）、周计划：已确认订单，,其,准确度,为,90-100%,，,可截取一周内的计划并,计算,所需的,短,交期材料，因已有先前的长中期物料计划，在周计划时的缺料状况可大幅降低。,周计划可提供：生产该周生产计划，采购跟催计划（每周材料需求），生产设备维护计划，仓库供料计划。,二、生产计划与管理,-,PC,作业,1.,生管作业流程,4,）、插单,/,模拟：,“,插单,”,功能所需提供的信息。,1,、是否能符合此订单客户要求的交货期，若不能则何时能交？,2,、显示此插单将影响原先已计划生产的订单及差异，以供,业务主管决定是否插单,，而非生管决定。,3,、插单可能为未确定订单，插单计划打印后需,能还原至原生产计划,，此称为,“,插单模拟,”,。,二、生产计划与管理,-,PC,作业,2.,生管作业细节,1,、接,销售订单评审表,后,PC,按照评审表上评审的订单量,采购回复物料齐套日期,及回复给客户的交货日期等信息,.,编排主生产计划,.,依据,MC,订单原材料请购数量及现有库存物料、成品库存等核算出此批订单需要生产的数量,然后制定出,生产任务单,。,2,、,PC,依据生产任务单信息编排每周,周计划,初稿,依本周生产状况,(,计划达成、产能状况、工治具配件进度,),进行,次周,的生产排程,;,再依,MC,提供的次周物料,Shortage List(,并注明缺料的原因及跟进的进度,),修正,次周的生产排程，经主管和经理审核签字后生成,RTF(,文本,),回复给,DC,（销售部跟单员）并依次发放给采购、生产、工程、品质、业务、销售等部门。,二、生产计划与管理,-,PC,作业,2.,生管作业细节,3,、,PC,依照正次周生产排程、,每天,生产线的达成状况及,DC,（销售部跟单员）发出来的每日,出货,计划进行编排日生产计划,.,计划必须在每天下午,5,：,00,之前把后天的日生产计划更新编排,OK,，并且在每天下午,15,：,30,招开,日计划,安排会议（主要是更正及安排明天的生产，确保计划的准确性和可行性），并将后天的日生产计划表依次发放给生产、工程、品质、采购等部门。如后天的生产计划有个别产品需要调整的务必在次日早上,9,：,00,的生产例会中将更新后的计划以变更单的形式发出来。,4,、生产计划分两个部分：,1,、,SMT,及,前加工日,生产计划；,2,、,DIP,及,TP,日生产,计划。,二、生产计划与管理,-,PC,作业,2.,生管作业细节,5,、,PC,依后天日生产计划找到相对应的生产计划制出,领料单,(,备注有送料时间,),交给,IPOC,（制程巡检）进行检验,.OK,后分发给仓管员,并编排出送料计划填写于看板内,.,6,、,PC,依本周的生产排程跟进产线的每日进度，在生产管制表电脑格式中输入每日生产,达成量,；对影响交期的重大异常要组织相关部门召开协调会议，给出解决方案；对于延后又不能改善的交期回复,DC,（销售部跟单员）协调出货，同时修正生产进度。,二、生产计划与管理,-,PC,作业,2.,生管作业细节,7,、,PC,组织每日生产例会、日生产安排协调会议、周生产总结例会、月产销例会等。并做好月、季、年产能规划、人力计划，工治具配件进度跟进等。,8,、,DC,（销售部跟单员）根据周生产排程，排出交货计划给业务或客户，并跟进日生产计划确保满足客户需求。,二、生产计划与管理,-,PC,作业,2.,生管作业细节,9,、,生产部门,依每日生产排配执行生产并及时安排入库，如在生产途中有异常停工的需及时开出（停工通知单）会签,PC,，,PC,接到单后立即协助相关部门处理异常，重大异常需组织相关部门开会及时处理确保产线顺畅生产,.,10,、,仓库,负责收货、并根据,DC,（每日出货通知单）安排出货,!,二、生产计划与管理,-,PC,管理九大模块,1,、产能分析与负荷,PPTPC,产能规划,.ppt,1,）标准工时设定,2,）产能分析,PPTPC,为什么要做产能分析,.ppt,3,）产能利用率,4,）订单与产能负荷分析,2,、订单管理与评审,PPTPC,订单管理,.ppt,1,）订单内容：交期、数量、规格、客户类别,2,）原材料采购周期,3,）产能利用率,4,）订单统计表,5,）产品价格与交期管理,6,）交期回复,二、生产计划与管理,-,PC,管理九大模块,3,、主生产排程（,MPS),PPTPC,主生产计划协调会,.ppt,1,）正式订单,2,）前期为完成订单,3,）预估订单,4,）成品及半成品库存报表,5,）库存管理与盘点,6,）产能利用率,二、生产计划与管理,-,PC,管理九大模块,4,、物料需求计划（,MRP),1),主生产排程,2,）材料库存状况,3,）材料表（,BOM),4,）物料采购计划与交期管理,5,）采购与供应商管理,6,）外协管理,二、生产计划与管理,-,PC,管理九大模块,5,、生产计划与排程,PPTPC,生产排程作用,.ppt,1,）月生产计划,PPTPC,生产计划明细,.ppt,2,）月产能负荷分析,3,）技术文档发行,4,）委外加工计划,5,）工单及流程卡建立,6,）周生产排程,二、生产计划与管理,-,PC,管理九大模块,6,、生产过程管理,1,）流程卡与批量管理,2,）在制品管理,3,）材料用量控制,4,）生产良率管理,5,）生产效率管理,6,）生产模具、治具、工具管理,7,）返修产品管理,二、生产计划与管理,-,PC,管理九大模块,7,、生产报表系统,1,）流程卡统计,2,）工位作业日报,3,）班组生产日报,4,）出货日报,5,）日产量累计图,6,）良率日报,二、生产计划与管理,-,PC,管理九大模块,8,、生产会议与产销协调,PPTPC,产销协调会,.ppt,1,）实际产量与目标差异分析,2,）交期达标率差异分析,3,）生产排程及交期调整,4,）采购交期跟催,5,）产出不足数的订单处理,二、生产计划与管理,-,PC,管理九大模块,9,、生产管理指标,1,）交期达标率,2,）产量目标达标率,3,）订单结案,4,）料、工、费结案,5,）材料耗用率统计,6,）良率统计,7,）效率统计,三、物料计划与管控,-,MC,的概述,1,、定义,所谓物控就是物料控制,控制生产用物料的状态，以满足供给、流通各使用等过程的需求，并达到最佳的适合性和节减。,MC,：物控是指物料控制,主要职能：,是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。,经过对订单生产需求和现有库存等因素综合评估,从而控制生产原物料之最佳进料时间,.,三、物料计划与管控,-,MC,的概述,2,、物控员的主要职责是：,对物料分析，使公司,即不,出现物料积压占压资金，,又不,出现停工待料。,三、物料计划与管控,-,MC,的概述,3,、物控的目的,就是要控制好原料及其他物料的采购，,不要,出现近期生产不用却采购回大批物资积压在仓库，造成仓库库存太多，,也不要,出现马上该生产用原料了，而采购物资却仍不到位。,最好是,达到恰好要用恰好就到货，实现零库存或接近零库存的目的。,三、物料计划与管控,-,MC,的概述,4,、物控的目标,1,）,、,不,断料，待料；,不断料就是要,保证产线的正常运行,，不让生产线停工等待所需物料,.,2,）、,不,囤料，积料；,不囤料就是,保证库存适中,，不能有大量的库存，不让不需用或不可用物料进仓或呆滞不动,.,3,）、,不,呆料，滞料,.,不呆料就是保证一个产品周期完成后不能使这个产品的料有剩余,.,也就是说物料购入要适时,适量,减少资金积压。,三、物料计划与管控,-,MC,的概述,5,、,物控不善容易造成,的损,失,：,1,）,.,停工待料,:/,浪费工时,/,打击士气,/,降低客户信任度,2,）,.,物料积压,:/,浪费储存空间,/,易变质损坏物料,/,增加管理成本,/,资金占用,3,）,.,影响生产,:/,影响生产计划打乱全局,/,换工序降低效率质量,/,暂用场地不利整理整顿。,三、物料计划与管控,-,MC,的概述,6,、物控与生管、采购的关系,物控与生管关系：,1,）,.,生管是上游单位,.,2,）,.,生管是物控的客户,.,3,）,.,共同服务于生产,.,4,）,.,共同努力满足出货,.,物控与采购关系：,1,）,.,采购是下游单位,.,2,）,.,物控是采购的客户,.,3,）,.,共同服务于生产,.,4,）,.,共同努力跟催物料进仓,.,三、物料计划与管控,-,MC,的概述,7,、物控五大职能：,1,）,.,适时,(Right Time),2,）,.,适质,(Right Quality),3,）,.,适量,(Right Quantity),4,）,.,适价,(Right Price),5,）,.,适地,(Right Place),三、物料计划与管控,-,MC,的作业流程,1,、物控作业,1,）、接销售部订单后，在,K3,系统中做物料需求计划分析，然后下达物料需求计划（请购单）。,操作步骤：,a,、,计划员下达请购单,：订单评审信息与系统,BOM,及受控,BOM,表一一核对，再将物料（采购周期、最小包装、现有库存）、生产排程、来料品质、生产机型的技术稳定性等因素综合考虑后，逐条下单。,b,、,下请购单时要注意,物料,间有无,代用关系,（有代用关系的物料需注意每种库存、,ECN,更改后旧料用完再用新料的物料，需扣除后再下单。并跟踪产线优先使用完旧料再切换用新料）。,三、物料计划与管控,-,MC,的作业流程,c,、,对于,BOM,表中机型中,专用物料,或者,不常用的物料,在下,请购单时要,求要千分之五以上的,备品,。,d,、,检查,(,下达请购单数量的准确性,回货时间的合适性,处理意见的正确性,有无重下,漏下订单等,),要求做到认真、仔细、小心、谨慎。,e,、,送审（提交）（主管,/,经理审批）,2,）、依,PC,下发的次周生产计划，提报次周生产物料缺料明细，并注明缺料的原因及跟进的进度。,三、物料计划与管控,-,MC,的作业流程,2,、跟踪物料的回货,1,）、造成物料,难回货,主要有三个方面的原因：,（,1,）、需求物料种类多、机型杂、试产物料（回货提前期不够），改模物料（急于试产，改模时间短）等；,（,2,）、内外部供应环境问题如：（试产物料开发进度与实际试产时间不一致，个别物料影响整体进度），厂家自身原因（停电）、缺料及其他异常；,（,3,）、中长期生产计划精度不准（销售需求变货太快）,从,理论,上讲，,物料应该围绕计划转，物料的回货应该以生产计划为指导,，严格依据排程按时、按质、按量回货。但由于种种原因，,目前,物料回货只能,大致上是跟着主生产计划走,，,缺乏足够的精细度,，而且,异常,如（来料品质不合格、开发,ECN,更改）情况太多,三、物料计划与管控,-,MC,的作业流程,2,、跟踪物料的回货,2,）、所以,MC,每天必做事项：,（,1,）、每天早上,8:00,从,ERP,系统中进行,”,库存状况查询,”,模块中导出数据，查看各种物料的库存状况,要清楚物料特别是瓶颈物料的库存及回货情况，以便及时跟催物料的回货。,大件物料、贵重物料需给出回货排期,(,周,旬,月,).,依,PC,排期或计划变动,(,大,小,),而定,.,交货的物料（品质）有异常时要及时与研发部、工程部、品质部、生产部、型试实验中心等相关部门工程师沟通，确认此物料的可使用比率，改善后物料的精确回货时间及此批物料的处理结果等。以便及时与,PC,协调安排生产。,如该物料影响销售，就要反馈至相关领导来解决。,三、物料计划与管控,-,MC,的作业流程,2,、跟踪物料的回货,PPTMC,物料的跟踪流程,.ppt,2,）、所以,MC,每天必做事项：,PPTMC,采购跟单流程,.ppt,（,2,）、每天早上在系统中对前一天的到料进行查询、跟进。及时更新次周缺料明细表。并要求采购及时回复所缺料的回料时间。,（,3,）、物料的回货原则应该是计划推动物料，物料因需求而存在，所以我们要清楚每天,/,周,/,月的生产计划。并且要掌握物料的回货规律，特别是境外料、外协料、订制料、包装料等物料的回货规律，灵活处理异常情况。,（,4,）、试产阶段要特别关注新物料的回货进度，那些物料还处在试产阶段，需要有试用结果，才能下单。那些已试产,OK,，可以批量下单（及时查看工程文件），了解这些情况为量产阶段时下单做为铺垫。,（,5,）、清尾阶段则主要根据各种物料的损耗比率，及时补料并跟催回货，保证产线顺利清尾，并跟踪产线及时清退坏料。,三、物料计划与管控,-,MC,的作业流程,3,、工程变更通知单（,ECN,）处理,工程,开发的,ECN,文件第一时间查库存：,a,、,如旧物料用完立却换,就需查旧物料的库存可用时间,在外订单是否能全部取消或部分取消,新物料的回货时间一定要保证产线正常生产；,b,、,（,1,）,旧物料要立即切换,新物料需下单并确认回货时间；旧物料需马上查库存及在外订单,如有途量需要跟采购部沟通取消或改做新物料,(,结构件,).,（,2,）,不能使用的现有库存马上提报呆滞料并找相关工程师追踪库存旧物料的处理方案,c,、,如几种物料配套用完为止需更小心使用,当多出一种物料也需全套切换，并提报呆滞物料,.,d,、,“,试产物料处理方案,”,需仔细阅读并跟踪,IQC,的,“,库存返检报告,”,还有试产不合格物料的改模进度，掌握合理的下单时间，中量试产回货时间，库存物料的处理方案，以勉形成呆滞料。,三、物料计划与管控,-,MC,的管理细则,PPTMC,物料管理明细,.ppt,四、物料计划与管控,-,库房管理,仓储管理,PPT,仓储管理,.ppt,五、物料计划与管控,-,采购管理,采购管理,PPT,采购与供应管理,.ppt,六、物料计划与管控,-,供应商管理,供应商管理,PPT,供应商管理,.ppt,最终达成,产供销平衡,Thank You,！,