战略规划培训资料(科尔尼).ppt

Headline:(18pt.)Times bold,first initial cap,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,A.T.Kearney 37/1743/wt,*,附录：,-制定战略的程序、方法和主要任务,-公司战略案例-和记黄埔战略概要-中国人寿保险业概要-战略规划样本,通过理解公司的战略目标，我们将运用一套适合公司具体情况和要求的方法来协助其制定战略,实施战略,确定与评估各种可能的增长方案,评估公司自身准备情况,阶段:,主要任务:,评估核心竞争力,详细了解影响战略的实际情况,建立远景目标,分析能力差距,评估管理/组织结构,确定外部局限,确定发展方案与竞争战略的优先次序,竞争领域,竞争方式,设计详细实施方案,制定实施计划,资源要求,管理层重组,项目管理,反馈,实施战略,项目阶段性成果:,经认可的远景目标,行业与发展趋势纵观,企业发展可能的途径,确定方案,初步建立优先次序,建议竞争领域,就竞争方式提出建议方案,(,包括如何建立竞争优势和提高能力),设定战略性衡量标准监控进程,行动计划的框架方案,实现项目价值,准备情况,能力方面,时间方面,资源方面,设计战略,在第一个模块中,，我们将确定各种可,行的战略方案并排出优先次序,实施战略,评估公司自身准备情况,设计战略,关键分析与主要活动,说明,工具/方法,评估所需核心竞争力,评估已建立的核心竞争力,确定新兴的竞争力,积极强化竞争力,管理层的提议,研讨会,外部访谈,问卷与内部访谈,“创价值成长”的战略框架,对所在行业与主要竞争者情况的了解 信息库建立,理解发展要求,衡量机会,竞争动力,发现潜在机会,访谈,利用科尔尼内部标准,建立远景目标,测试/审核现有的发展目标,建立各种发展的模式,确定趋势与不连续性,充分利用核心竞争力,挑战行业传统观念,高级管理层研讨会,哪些企业发展战略对公司是可行的？,确定与评估各种可能的增长方案,首先，通过详细的市场调研分析，发现和核实潜在的增长机会,战略事实基础将会提供:,为设计与评估公司战略方案提供方向性建议,可能的增长方向,领域,技术,技术对将来所在市场的影响是什么？是驱动因素还是从动因素,？,产品盈利性,哪些产品在创造价值，哪些在侵蚀价值，,程度如何？,这种情况会持续吗？,客户盈利性,哪些公司的客户在创造价值，哪些在侵蚀价值，程度如何？,需求增长的驱动力,驱动中国各个市场需求增长的因素是什么？,客户需求,客户需求和购买方式是如何变化的？,成本定位,公司的单位成本与竞争者的比较情况如何？,独特性因素,建立独特性的驱动力是什么？公司如何建立其他竞争者没有的独特性？,评估问题,评估结果,EE by product group,EE,%,of Customers,100,%,of EE,0,A,1,2,3,4,3,5,1,3,1,1,5,1,3,1,2,1,1,3,2,4,2,1,3,5,3,3,1,3,2,2,5,1,3,2,Wt Avg,成本,竞争者成本,技术,影响,客户,需求,影响,细分市场的增长,示意,竞争地位,经济,市场动态,同时通过发现公司的“核心竞争力”,来建立可行的发展方案，确定实现远景目标的可行性,公司中具有不同“专长”的核心小组与各个层面和职能部门进行讨论,确定取得新成功的必备条件,评价各项必备条件的特点,定义并发现“竞争力”,给各项竞争力排序,审核,设计实施方案,核心小组根据不同情况给竞争力排序,核心小组,对所定义的“核心竞争力”的关键性，效益及特殊性进行严格的外部审核,进行最后一轮内部讨论审核,示意,“,核心竞争力”是竞争对手所难以简单照搬的，而且是深深潜存于其组织内部的一种能力；这种能力不会因当前的产品或行业变化而变化,最后与公司一起定义并完全确定公司的远景目标,价值创造,我们设计和能够创造的未来,可接受的,未来,现在,过去,反向考虑,时间,远景目标举例：中国最成功的企业集团之一：年增长20%以上；所控股公司在行业排名前三位,第二个模块,-,评估公司自身准备情况，需要和第一个模块配合进行,实施战略,评估公司的自身准备情况,设计战略,分析公司能力差距,发现潜在的驱动力,发现能力差距,(,技术,人力资源,财务,运营等),访谈,问卷,利用战略事实基础,科尔尼“发展战略分析”工具,确认外部限制,发现法规上或其他的外部限制,采访政府官员与行业专家,评估管理水平及组织机构方面的,对组织结构的特点/准备情况/水平进行评估,管理审计,一起讨论,访谈高级管理层,关键分析与主要活动,说明,工具/方法,公司需要什么资源或能力？什么时候需要？,确定与评估各种可能的增长方案,公司的成长能力将与行业的最佳表现进行比较,成长远景,战略性的目标,市场地位,资源状况,竞争力状况,领导模式,组织结构形态,信息技术,企业文化/环境,客户基础,1,2,3,4,5,评分,高,低,公司,最佳表现,示意,在评估“成长时机”与“准备情况”时，应把各种可能的外部限制条件考虑在内,政府对行业的政策,环境法规,其他外部限制,各种融资方式的选择,地方政府的支持等,关键分析与行动,根据前面模块的结果，战略设计模块将为,“,在哪儿竞争”和“如何竞争”提出具体的建议,实施战略,如何培养竞争,力，如何进行竞争？,挑选优先发展战略方案,确定优先的地区目标市场与新产品,确定业务发展的重点,(,技术,销售/行销,品牌等),评定各种扩展的方法,(,合资,合并与收购,自身增长等,),创造价值的成长方法,创造股东收益与经济获益工具,制定“前进路图”,制定各方面的关键步骤,制定公司成长中的关键过程和里程碑,制定对整个过程的主要评估方法,待项目组决定,资源计划,找出需要的资源,(,人力资源,技术,财务等),制定提高所需资源和能力的关键步骤,待项目组决定,说明,工具/方法,设计战略,确定与评估各种可能的增长方案,评估公司自身准备情况,第一个关键问题：华侨城集团往哪里发展？,市场地域,华侨城是否应该维持现有的三大业务,?,华侨城应该如何平衡在各个不同业务上的经营管理力度,?,如何选择和衡量其他的新的业务机会？,华侨城应该侧重中国的哪些行业/市场？,华侨城是否应该认真地考虑进军国际市场,?,华侨城应从哪个地区启动,?,核心业务进军新的市场,以新的业务开创新市场,在现有市场将核心业务发展得更好,在现有的市场进入新的业务领域,新的,当前的,往哪里发展?,产品和服务,新的,当前的,华侨城旅游?,康佳?,华侨城地产?,电子商务?,集团?,第二个关键问题：如何发展？,互补,“,外包”,自我完善,“,主动出击”,外部,结盟,并购,内部,有机增长,自我创业,内向型,技术为主,成本为重点,外向型,市场为导向,客户为中心,如何发展?,经营重点,资源的来源,华侨城是否应仅靠自身力量发展?,华侨城是否应考虑以合资方式进入其他行业,?,谁是最有吸引力的收购对象?,华侨城是否应考虑加入一个国际性的集团,?,华侨城的产品/服务应如何在市场上独树一帜,?,技术将是主要推动因素还是促进因素?,康佳?,地产?,旅游?,新业务?,集团?,附录：,-制定战略的程序、方法和主要任务,-公司战略案例,-和记黄埔战略概要-中国人寿保险业概要-战略规划样本,案例分析：为国内的一家高科技公司策划制定企业战略,客户,X,曾经是国内最成功的高科技公司之一,随着技术发展周期变得越来越短，该客户的主要产品变得过时陈旧，并在竞争中逐步被挤出市场,在丧失技术领先优势的情况下，客户,X,被迫减少信息技术(,IT),开发设计方面的投入，成为了一家主要从事分销的公司,公司的最高管理层认识到公司的长远发展必须首先开发一项新的发展战略,科尔尼公司受客户,X,和其潜在投资者(国际金融公司)的委托，协助制定企业发展战略，进行业务组合，确定发展方向,背景情况,客户,X,的目标及其衡量标准是什么，,应该是什么？,客户,X,当前业务最大潜力是多少？,有什么方法可以用来改进他们现在的业务运作?,如果差距仍未消除，客户,X,有什么其它的业务发展机会？,客户,X,需要什么样资源和能力？如何加强和实施企业战略？,项目组所需解决的关键问题,注：因保密原因，客户情况及数 据已经修改,案例分析：为国内的一家高科技公司策划制定企业战略(续),最后，项目组提交了四项关键性建议,.,高,低,AUE,低,中,高,客户,X,的竞争力,IP,ECR,CAD,行业吸引力,LP,LTG,PRT,FC,PLC,SGN,1)根据客户,X,的特长和行业吸引力，项目组建议其放弃，维持和投资某些领域,在高档照明市场上仅占较小的份额,高档市场的增长缓慢,低利润率,(,毛利润率仅为12,%，,而市场的平均利润率为15%，市场领先者为20-40%),在整个照明器材和附属设备市场上仅有很小的份额(0.8%),主要问题,目前的经营状况,改进的意见,销售价格较高,品牌声誉不如其它世界名牌,新产品推出时间缓慢,经济增长放缓阻碍了对房地产和建筑装璜的投资，尤其是在高档市场上,在过去仅关注高端市场,高档市场仅占整个市场很小的一部分，而且其发展速度要慢于中低档市场,从合资伙伴处取得的原材料成本过高,与著名的某日本公司合作，加快新产品的推出，缩短产品开发周期,改进下属一家工厂的设备，以把握中低档市场的机遇,与合资伙伴协商，从中国本地采购原料,扩大直销,，建立更多的展示中心,(2),每个领域对如何充分利用潜力提出了详细的建议,(,包括成本/利润分析),实例,实例,注：因保密原因，客户情况及数 据已经修改,1999,2000,2001,2002,2003,资本需求,从当前经营中取得的现金,实例,案例分析：为国内的一家高科技公司策划制定企业战略(续),IT,总额,业务,A,B,C,D,E,Fa,F,Fb,(3),发现并按优先次序确定增长的机会所在,(4),详细的资源需求分析，包括资本投入(内部资金，外部投资)和人力资源，确定资源差距，并提出寻求资源的建议,资本规划实例,最后，项目组提交了四项关键性建议,.,注：因保密原因，客户情况及数 据已经修改,资金缺口,附录：,-制定战略的程序、方法和主要任务-公司战略案例,-和记黄埔战略概要,-中国人寿保险业概要-战略规划样本,和记黄埔在今后几年的公司战略,市场吸引力,高,低,低,高,公司竞争力,C,集装箱码头，,R,零售,P,物产业,T,1,通信业-移动，,T,2,通信业-固定,T,3,通信业-传呼,M,制造业，,E,发电,B,建材，,H,高速公路和收费公路,E,R,P,T1,H,M,T2,?,B,T3,在港口业务方面，通过收购得到发展,在通信业方面，依靠自身滚动和投资于新办企业发展,在物产业方面，依靠自身滚动发展,在基础设施业方面，待机发展,在零售业和制造业方面，持防御性策略,公司战略,和记黄埔的投资战略,持续保持年收益增长率15%20%,保持股本回报率达到15%,根据业务的相对风险性，适当调整所,需的股本回报率,投资集中在发展初期的企业和少数几个创业公司,投资多以购买实体投资权的形式，如最近在印尼投资的港口和欧洲的集装箱码头,投资集中于几个行业，如集装箱码头、移动通信和基础设施,通过建立集装箱码头的网络更好地利用其战略资源,投资战略的目标,投资战略的特点,和记黄埔组织机构,和记黄埔,集装箱码头,通讯,物业和酒店宾馆,零售，制造和其它,能源，基础设施和金融,码头 4.6.7,中国远洋进出口,HIT,烟台,上海,河运贸易港,西码头,Myannar,Mid-stream,控股公司,Detta,码头,香港救护码头,联合码头,香港大都会广播,和记黄埔电通，香港,手机(70%),传呼(100%),美国全球联通(56%),曼内斯曼(德),Voicestieam,Wirelers,(,美),奥大利亚和记电讯,以色列合伙人电讯公司,和记电讯(印度),加纳,Cal,马来西亚寻呼服务,香港,Corporate Access,斯里兰卡,Lanka,泰国寻呼服务,物业开发,香港,中国,英国,新加坡,日本,物业投资,香港,中国,酒店宾馆,香港,中国,屈臣氏关联店,-百佳超市,香港(100%),上海(35%),广州(70%),深圳(65%),屈臣氏,香港/新加坡/台湾/泰国.,屈臣氏机场免税店,GAMECO,Hanny,控股公司,Harbour,Ring,国际公司,现金、管理基金及短期投资,Husky,石油,CKI,33%,40%,33%,98%,80%,100%,100%,50%,50%,100%,10.2%,24.5%,50%,35%,69%,66%,100%,45%,48%,100%,50%,100%,50%,25%,35%,21%,65%,49%,100%,和记黄埔的战略制定给我们的几点启示,战略明确，对每个业务的发展都有清晰的战略目标和计划,在制定投资战略时，没有盲目地拓展，而是集中于既能利用公司竞争力又有市场吸引力的行业,集团战略体现了对公司战略资源的整体利用,附录：,-制定战略的程序、方法和主要任务-公司战略案例-和记黄埔战略概要,-中国人寿保险业概要,-战略规划样本,商业环境,90年代国内生产总值强劲稳定，保持在年均9%的增长速度,预计今后5年,GDP,将保持在7%的增长,保险专业人才和管理人才缺乏在一定程度上减缓了市场的发展,竞争环境,中国人寿保险市场主要为中国人寿、平安保险和太平洋保险所垄断。单中国人寿市场份额就达70%,新成立的中资保险公司开始挑战老公司的垄断地位，市场出现竞争，并逐渐升级,1992年，美国友邦保险公司作为首家外资保险公司在上海注册成立了分公司(唯一在中国设立独资分公司的外资寿险公司)，开始瓜分上海寿险市场,截至,1999,年,15,家外资保险公司(包括寿险和非寿险公司)已经获准在中国组建保险公司，市场的进一步开放更加剧了市场竞争,消费者/市场特点,市场潜力大，但是地区发展不平衡,城市人口占总人口15%,保险意识缺乏,保险公司的服务是购买保险产品的重要决定因素,市场增长,今后,10,年内，预计中国将发展成为世界上最大的人寿保险市场,今后5年，市场增长率预计为12%,监管的制约,审批严格，市场进入困难：,对申请成立人寿保险公司的申请机构资格要求严格,每一家股东持股不的超过10%，使许多企业失去进入市场的兴趣,对保险公司的管理人员有严格的资格要求,业务范围有严格的规定，其中包括产品种类及定价,开展业务有严格的地域限制,保险资金的投资控制严格，只能投资于国债、银行存款及国家批准的指定投资渠道，公司产品设计能力及资产的管理受到极大的限制,市场增长,竞争环境,商业环境,消费者,/,市场特点,人寿保险业综述,寿险业,非寿险,中国保险市场在今后五内将继续快速发展，尤其是人寿保险业,寿险,144,1997,1998,1999,2005,2797,1394,1253,1079,32%,68%,63%,60%,58%,42%,40%,37%,1997-1999,年均增长率 19,99-2005,年均增长率,总额,13.6%,12,%,人寿保险,17.6%14%,非寿保险,7.6%10%,年保费收入,(,亿元人民币),信息来源：中国金融1999年年鉴，摩根斯坦利狄威报告，中国国家金融报,人均保费(元人民币),453,626,752,501,516,878,1902,895,非寿险,1997,1998,1999,2005,212,110,100,87,32%,68%,63%,60%,58%,42%,40%,37%,寿险,36.6,50.4,60,40,41,69,68,与其他国家相比，中国的寿险市场有着巨大的发展潜力,1998,年寿险市场的渗透率,1998,年人均保费额,(,人民币元,),6.4%,1.6%,3.3%,4.6%,保费/,GDP(%),100,6615,4532,10300,中国,香港,台湾,澳大利亚,信息来源：瑞士再保险报告,中国,香港,台湾,澳大利亚,中国人寿保险的市场需求的增长主要有五个方面的因素推动的,收入水平不断提高,家庭单元变小,人口老龄化,医疗体制改革,另一种家庭理财的方法,主要推动因素,概述,过去10年中，城市居民人均收入每年增长17%，而且今后将继续增长。随着人们收入水平的提高，人们越来越重视生活稳定，用于保健方面的投资增加,中国的计划生育政策，家庭单元变小；照顾父母、抚养子女的家庭负担加重为减轻未来过重的负担，越来越多的年轻家庭愿意通过购买保险，保障未来的支出。,据统计：到2004年，65岁以上的人口降占中国总人口的25%。由于社会保障体制尚未建立，人们只有通过商业保险保障退休后的生活费用,社会医疗保障体制只负担很低的医疗费用支出，即社会医疗保险所负担的医疗费用以当地社会平均工资的4倍为上限。因而越来越多的人愿意购买商业医疗保险作为补充,保险也将成为家庭理财的一种选择，尤其是保险可以帮助避稅，如目前中国税务局正在考虑实施的遗产稅,年轻家庭收入水平最高，是最大潜在的人寿保险顾客群,男性,女性,中国人口年来的金字塔,(,被,调查,总,人数,的%;,总人数,=1240,万,),0-4,5-9,10-14,15-19,20-24,25-29,30-34,35-39,40-44,45-49,50-54,55-59,60-64,65-69,70-74,74-79,80,岁,以上,信息来源：,1999,年中国年鉴,;1998-1999,IMI,消费者行为及生活模式年鉴,;,科尔尼公司分析,=1992,元,1524,2534,3544,4554,5564,年龄组,按年龄组划分家庭收入,月均家庭收入,3984,元,(100%=,每,一,年龄,组,总和,年轻家庭-25-34岁的年轻父母，带一个0-9岁的孩子,中国政府开始放宽对保险公司的监管，并逐渐开放市场,更多的资金投资渠道,1999,年,11月,中国保险监督委员会允许保险资金进入股票市场，但只能买卖基金，以及在一级市场申购新基金。保险公司在获得批准后，可以将不超过其资产总额10%的资金投资于基金市场,1999,年11月以前，根据1995年颁布的中国保险法，保险资金只能存放银行或用于购买国债。其结果是，保单回报率与银行利率挂钩，而银行利率下调总先于保险公司对保费的调整，因而造成许多保险公司瀕于资不抵债的危险境地,市场进一步向外资开放,继上海、广州后，政府又于1999年4月向外资开放了天津、重庆、深圳和大连市场,外资在合资公司所占比例不得超过50%,中国进入,WTO,后5,年内，中国将取消对外资保险公司业务的地域限制，外资财产险公司将可以承包大型项目，而且中国再保险市场将全面对外开放,中国人寿保险市场主要被三家内资公司所垄断，外资保险公司已经在开放的市场获得了相当的市场份额,总额,=1394,亿元,1998,年中国寿险保费收入情况,来源：,上海保险,总额,=83,亿元,1999,年上海市场寿险保费收入情况,中国有五个主要的内资人寿保险公司,公司名称,中国人寿,备 注,3,400,分公司,;43,000,雇员,;72,000,代理人;,220,000,销售代表,国营企业；1999年11月从中国人民保保险公司独立出,与康联成立有一个合资人寿保险公司,1999年,总资产,(亿人民币),899.7,1999年,寿险收入,(亿人民币),604,1999年,保费总收入,(亿人民币),604,平安,成立于,1988,年,533,分公司,总部设在深圳,307,179,219,太平洋,成立于1991年；注册资金20亿元,总部设在上海;,229,分公司,与美国安泰成立了一家合资人寿保险公司,179,59.8,128,新华,成立于1996年8月,总部设在北京；注册资金5亿元,23,10.8,10.8,泰康,成立于1996年8月,总部设在北京；在上海、武汉、广州、成都和沈阳设有分公司,11.6,5.8,5.8,资料来源:,1999,中国金融年鉴,保险公司网页,五家外资人寿保险公司已在中国开业,更多即将步其后尘,资料来源:中国国际金融日报,备 注,外 方,中 方,1998人寿保费收入,(,人民币),1998,市场份额,开业日期,批准日期,友邦,(美国),无(,独资,),9.38亿,1.2%,宏利,(加拿大),中化,(,合资),4150万,0.1%,安联,(德国),大众,(,合资),不详,不详,安泰,(美国),太平洋,(,合资),不详,不详,安盛,(法国),中国五矿进出口公司(合资),不详,不详,康联,(澳大利亚),中国人寿,(,合资),-,-,1992,1992,1998,1997,1998,1997,1998年,10月,1997,1999,1997,2000,1998,400,雇员,；3000代理,业务范围在上海和广州,宏利股份占51%,业务在上海,安联股份占51%,业务范围在上海,业务范围在上海,注册资金2亿人民币,安泰占50%,安盛持股51%,业务在上海,康联持股49%,业务在上海,注册资金2亿人民币,保诚占50%,业务范围在广州,业务范围在上海,注册资金2亿人民币；,永明占50%,保诚,(英国,),中信,(,合资),-,-,恒康,(美国),天安,(,合资),-,-,永明,(加拿大),光大集团,(,合资),-,-,2000,年 下半年,1999,2000,年 下半年,1999,2000,年 下半年,1999,附录：,-制定战略的程序、方法和主要任务-公司战略案例-和记黄埔战略概要-中国人寿保险业概要,-战略规划样本,