从技术人才走向管理课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理能力提升,从技术人才走向管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,讲师:杨发明博士,Robert_yang,二00五年三月,从技术人才走向管理,我们的规则,尊重差异，不含敌意的冲突是好的；,遵守时间；,手机振动；,小组成员全部准时到齐；,竞争是为了更好的合作,课程提纲,愿景领导,鲜花领导,规则领导,信任领导,教练领导,无界限领导,创新领导,因人而异领导,留心与留知识领导,悖论:技术起家而最终技术缺位,联想:柳传志与倪光南；技工贸到贸工技,方正：张玉峰与王选（激光照排）,四通：万润南与王辑志（2401打字机）,海尔:没有技术优势的海尔竞争力何在?,TCL:渠道时代的即将终将,TCL何去何从?,悖论：技术的缺失,十年前，王选的激光照排系统把国外同类产品赶出中国出版市场；十年前，王缉志的四通打印机一度成为计算机的代名词；十年前，倪光南的联想汉卡为中国计算机界赢得了国家科技进步奖；十年前，严援朝的CCDOS、王永民的王笔字型、求伯君的WPS在中文信息处理方面的卓越贡献让微软的中文DOS6.22成为一个失败产品。可十年后的今天，无论是鲍岳桥的联众，还是丁磊的Web mail系统，都无法达到前辈的高度。,技术是我们最终超越竞争对手的唯一出路,王选：中国的企业与国外相比技术差距不小，但更大和更致命的差距是在管理方面。,李东生：没有核心技术，是中国企业的通病。现在没有，但不能永远没有，这是实实在在的国际竞争力。现在拥有不了，也不等于以后还拥有不了，关键是要行动。,知识员工的分类,准脑力劳动者:感觉+反应,事务型脑力劳动者：办公人员,纯脑力劳动者:感觉+加工+反应,决策型脑力劳动者：管理人员,创新性脑力劳动者：科研技术人员,两个20:80原则,80%的脑力劳动者是准脑力劳动者,即80%的脑力劳动者的主要劳动内容是信息接受和信息输出,只有20%的脑力劳动者是纯脑力劳动者,即他们的工作不仅有信息输入和输出,也有思考.,对于纯脑力劳动者,80%的时间在做信息接受和信息输出,信息加工的时间只占20%.,技术创新的种类,创新,不同于发现、发明、R&D，生产性要素的重新组合，商业化以后才能称之为创新,美国哈佛教授熊彼特于1912年出版的经济发展理论第一次从经济学角度提出创新理论。,技术创新根据创新的结果影响分：,渐进性创新（Incremental Innovation）,重大性创新（Radical Innovation）,根本性创新（Fundmental Innovation）,技术创新根据与市场的结合程度分：,基础研究（Research）,应用研究（Application）,开发性研究（Development）,企业中的技术,依靠技术，尤其是产品技术起家,联想汉卡、2041打字机,依靠技术，尤其是制造工艺技术,钢铁行业，日本、韩国、台湾制造业,工程技术,海尔空调的无尘安装技术,依靠技术，提升其他价值链中的技术,沃尔玛的柜台码系统，DELL的选择板系统,MRPII技术、ERP技术,企业组织成长阶段,技术人员的素质冰山模型,责任心,学习力,成就感,创新性,合作性,。,技术管理者的首要任务是制定目标并坚定不移地实现它们。,研讨,柳传志：光说不练假把式，光练不说傻把式，能说会练真把式,研讨：研发员工“呆”好还是不好？,只有偏执才能成功：冒险,创新者最重要的素质并不在头脑，而在于脸皮。脸皮不厚的创新者一定失败。研究名著They Made America的调查结论,雷蒙德.达马迪安认为核磁共振成像可用于医学诊断，成了“可笑的傻瓜”。,年轻的分子生物学家赫伯特.博耶在成功实现基因拼接后，因为从事大批量生产人造激素受到学术界非难；但他却带来了合成胰岛素。,只有偏执才能成功：毅力,毅力比创造力更重要。They Made America,1859年宾夕法尼亚州蒂图斯维尔著名富矿区的发现完全要归功于埃德温.德雷克的不懈努力（他在所有人都放弃的情况下还在坚持）,1838年，一位不识字的青年纳萨尼尔.海沃德已经摸到了利用天然橡胶的门径，却和别人一样放弃了，是查尔斯.固特异沿着海沃德的思路，最终取得成功，为此，他负债累累，一生多次进出监狱，还为硫化橡胶牺牲了家庭。,案例：柳倪之争对技术人才管理的启示,1994年，联想倪光南与复旦上海长江集团建“联海”，合作研发大规模集成电路，但最后柳不同意，流产,1994年，联想倪光南要求将程控事业部改为子公司，以图程控交换机的发展，柳不同意，流产。,技术人员十大特点,1、使命感强，竞争意识浓厚,2、成就感强，渴望表现，亲自动手,3、有点内向，不够主动,4、不愿守规则，一旦愿遵守，就会死心塌地,5、自尊心很强，情绪化，易防卫,6、不求人，怕得罪人，爱单干，人际能力不足,7、埋头拉车，拘泥于细节，追求完美，忽视结果,8、喜欢求新，喜欢折腾，喜欢臭美,9、虾蟹鱼各有不同,10、考核较难，收心比收身重要,案例：技术人才的典型特点,2000年，孙大午发展1000亩的葡萄园，需要贷款600万。当时，大午集团分管财务的副总经理劝孙大午走走后门，孙大午被说服了，给一家信贷机构的老板送去了1万元，但是，1万元没办成事，孙很气愤，非要将这1万块要回来，最后要回了6000元。从此之后，孙再也不跟这家信贷机构做任何关系疏通。当然此后，大午集团也断了这条贷款财路。走投无路之下，民营企业老板们只好走民间融资这一险棋，于是又牵出“孙大午非法集资案”。,关羽胡志标,案例：技术人才的典型特点,辉煌一时的百信鞋业，5年间曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城，号称拥有30多亿资产。如今仅存几家门店，也已经卖给了别人，但仍然难抵“巨额债务”。据了解百信内幕的经理人介绍，“严重的家族管理”是导致百信倒闭的重要原因。“创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。”例如，百信配货中心由几位“亲戚”负责，有人大吃回扣。李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。”,案例：技术人才的典型特点,就拿目前正处于困境之中托普集团来说，其陷入败局的深层原因正在于其掌门人宋如华的失败。在托普帝国冉冉升起的时候，宋如华被鲜花、掌声和吹捧所陶醉，很难听进不同意见。一个资深高层曾经委婉地对其身边的人员某些做法提出意见，被宋当面驳回：“皇帝还要养几个太监解闷取乐呢？”进言者哑口无言。个人的骄傲自满如果仅限于小范围内，危害不大。但是企业高层的骄傲自满带来的灾难是巨大的。让人遗憾的是，接连的胜利使宋的自信空前膨胀，到2001年，他已经很难听进去不同的意见和建议，对于不满意的人，动辄处以“待岗”进行冷冻处理，甚至在公开场合说：“如果是古代，我早就把*咔嚓了！”同时做了个利落的砍头手势。在一次采访中，记者问道：“你觉得你有一天会陷入狂想，失去理智吗？”宋如华回答：“不会，你要知道，我是物理学的副教授，我的思维永远都是理性占主导。”,王志东论从技术到管理的转型,技术人才的特征,遇到问题喜欢躲,碰到技术难题会迎难而上，碰到人的难题就有畏难情绪,总希望能找个好老板，好环境,老板不行，就想跳槽，其实是一种逃避,不愿意放弃手艺,就象一个舞剑高手，让他把剑挂起来干别的事，他会非常难受,王志东论从技术到管理的转型,遇到人的难题不能躲，学会与人打交道,广泛“拜师”，在与人交往当中随时随地的学习,勤于总结自己在管理的收获，在实践中提高,看一些哲学书，能触类旁通，自己原来学的东西也可以用在管理上,建立一个志同道合、知识互补的团队，弥补自己的短处,特点1（管理策略）：创造愿景，创造竞争,马斯洛：“在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。,没有行动的愿景是白日梦,没有愿景的行动是恶梦。,技术人员特点1：使命感强，竞争意识强烈,1.1 愿景/目标与鼓励学习/竞争,创造愿景，共享愿景,画大饼：企业与团队愿景（组织蓝图）,画小饼：个人成功与职业通道（个人蓝图）,创造敌人,竞争对手，内部竞赛,目标承诺与任务反馈:透明度原则,告诉他：为什么要做这个工作与做得意义,请他一起承诺这个目标,及时告诉他：他的工作成果,鼓励学习，分析并指明职业发展前景，助其实现,小胜靠智，大胜靠德。,技术人员特点1：使命感强，竞争意识强烈,1.2 目标的SMART-as原则,S,pecific：具体的,M,easurable：可度量的,A,ttainable：可达到的,R,elevant：相关的,T,ime-based：基于时间的,A,greed：认同的,S,tretched：具挑战性的,1.3 阶段里程碑管理,Milestone管理,结构化分段,将错误扼制在前期阶段,时间质量的可控与透明化管理,减少失败的风险,减少管理的难度,增进成功的喜悦与提高士气,便于进行变更控制,1.4 职业发展的金字塔模型,年龄：1：1 技术：1：3 管理：1：7,彼得原理,在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。,推论：在原岗位上工作出色并不能保证在新的岗位上工作出色。原因：工作职责，工作性质和工作环境发生了变化。,1.5 双阶梯职业通道,职业陷阱,官本位：专业人员最终走向管理通道,双通道,同等的地位,同等的报酬,建立技术阶梯需注意：,文化承诺,决策承诺,待遇承诺,影响力承诺,1.6 双阶梯职业通道模型,双梯队职业通道模型,部门工程师,（冶金实验室）,顾问工程师,（冶金实验室）,一级经理,（冶金部门）,高级工程师,（冶金部门）,二级经理,（冶金实验室）,IBM研究员,工程主管,（技术部门）,界面冶金学,（实验室/工厂）,工程冶金学,（生产部门）,主席：（冶金技术协调委员会）,材料科学讲师；理学学士、科学硕士讲师,2年,参与博士招生,项目,4年,冶金学博士,大学材料学科顾问委员会成员,8年,大学研究与开发合同；会议主席,13年,冶金学会会员；高新材料第8发明专利,16年,扩展性任务,扩展性活动,案例,案例:软件人员的职业发展,软件白领的常规职业发展大致可分三个阶段：,第一阶段，做个职业程序员，主要工作是编程、测试和维护，领导让他干啥就干啥。,第二阶段，成为项目经理或同等级别的技术负责人，从事项目管理、需求分析、系统设计之类的工作，带领一批程序员干活。,第三阶段，成为某机构（事业部或大型实验室）的领导，或者成为首席技术专家。,1.7 技术职业通道设计任职资格,1.8 任职资格等级,1.9 任职资格标准内容,1.10 任职资格(技能)描述,财务,市场/客户,对销售收入的影响和贡献,对成本的责任,以客户为导向的思维、行动技能,交流技能,客户管理技能,对市场的知识,专业技能,对市场,/,客户的专有知识,信息获得和收集技能,解决问题的技能,与外部建立长期的良好关系的作用,对媒体产品吸引力的贡献,人际关系技能,交流技能,社会关系建立和维持技能,理解技能,创新能力,战略思维能力,前瞻能力,职位模型,所需技能,对市场认知度的影响,对市场的专有知识,敏瑞把握市场和商业机会的技能,战略思维技能,交流技能,信息获得和收集技能,沟通和表达技能,对媒体内容的影响和贡献,计划技能,控制技能,对股东满意度的影响,战略思维技能,沟通和表达技能,解决问题的技能,1.11 任职资格(技能描述),每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为基础（1）,基本技能,-,领导技能,-社交技能,-解决问题技能,-组织技能,-创新技能,解释（主要活动）,-成功与人交往、合作的能力,-,计划、执行和控制的能力,-提出清晰的愿景，并且制定和执行决策的技能,-,对于户外媒体和其它主要媒体行业的市场现状,和发展趋势的了解和掌握,行业/市场知识,媒体行业的市场知识,-,媒体产品的知识,评分,-实现目标、完成任务，以及制定问题解决方案的技能,-,发现新颖独特的解决方案，或者推陈出新的能力,-,对各种媒体产品特点的专有知识,X,X,X,X,X,X,X,X,1,2,3,4,0,某公司销售主任所需技能描述,-,媒体行业新技术的知识,-,对媒体行业采用新的技术、创新的营销手段等的专有知识,练习：任职资格技能模型,某户外媒体销售主任的理想“技能模型”,谈判技能,领导技能,社交技能,解决问题技能,组织技能,创新技能,各种媒体产品的知识和,发展趋势,户外媒体市场竞争状况,各种媒体,的新技术,各种媒体的行业状况，,发展趋势,各种媒体行业相关的,政策和法规,演讲技能,理解技能,了解客户行业技能,基本技能,行业/市场知识,职能技能,案例：联想的技术职称,四大序列：研发、工程、产品、技服,研发的评价标准（五个方面）,基本条件：学历、工作年限、外语等,技术成果：专利、论文、技术类奖励等,技术能力：业务知识、其他专业知识、知识创新能力、学习能力、技术判断能力等,工作组织能力：策划能力、项目监控能力、组织协调能力、业务指导能力等,参考条件：专业认证情况、专业组织任职情况,案例（续）：联想的技术职称,基本原则,标准的制定立足于公司未来的技术发展,职称评定时能力与业绩兼顾,定量评价与定性评价相结合,原则上逐级递升，暂不降级,待遇上与行政序列有一定的对应关系,七个级别,助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师,1.13 任职资格培训,随着科学技术的日益复杂化，如果不花费时间学习大量的专业知识，成为一流专家的希望将日渐渺茫。,1.14 培训与在职指导,1.15 创建学习型组织,1.16 工作枯竭现象,职业生涯的变动曲线,年龄、创造力、动力的关系,工作与团队枯竭现象：职业流动,5年重复的工作会让人感受到疲惫与枯竭，担任同一职位的年限过长，将会使人的思维模式趋向保守,5年同样的团队成员，会让团队失去活力,技术广度：“对于仅仅拥有一柄锤子的人来说，整个世界就好比一枚钉子”；眼光短浅的技术专家遇到问题时，总是花费大量时间套用自己已知但有限的解决方法。,五年资历与职业流动,不要让研发人员的学习停滞不前，出现五年资历的笨蛋,要让研发人员有机会磨炼不同领域的技术,培养十八般武艺样样精通的组员,绝对不要让组员一直做同样的工作，这样就限制了他的学习，使他停滞在原来的领域。,一旦程序设计师精通了某一个领域，就让他换到别的领域，让他们保持学习的动力。,如果专业人员同时参加几种活动，他们的工作表现会更为出色。一般，专业人员应有6%的时间用于主要项目之外。,如何学习,不要用年终考评来订学习目标，要利用年终考评来记录个人的成长,把应用范围最广的技术放在训练的最前期，应用范围最小的技术放在最后训练。,为了确保每位程序设计师的技术都在稳定地进步，一定要让每个人有个努力的目标，,最好的方法是把个人的成长和项目每两个月的阶段性目标相结合,跟上技术潮流的方法：阅读、技术会议、专业期刊与论文、非正式交流、外部交流,特点2（管理策略）：勋章+鲜花+赞美+期望,勋章,只要有足够的勋章，我就可以征服世界。(拿破仑),奖章命名个人照片/报道/外部论文,鲜花,不要抢功：大会表彰杰出者庆贺/分享荣誉,赞美与鼓励,在技术领域，每一项成功都经历了无数次失败，人们很容易因此而气馁。,赠人玫瑰，手有余香：赞美艺术,期望,你期望他成为什么，他就会成为什么。（皮格马利翁效应）,培养其梦想与抱负。,技术人员特点2：成就感强，渴望表现，亲自动手,科学家探索的是自然界的意义与联系。工程师追求的是为自己建立丰碑。,2.1 员工激励的重要性,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，,但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入。,弗朗西斯（C.Francis）,同一个人，当他按压打孔机的杠杆时，5分钟就厌倦了；但当他按压拉斯维加斯赌博机的杠杆时，5个小时也不觉得厌烦。,2.2 各种激励理论,马斯洛的需要层次理论,赫茨伯格的双因素理论,亚当斯的公平理论,斯金纳的强化理论,麦克利兰的ERG理论,2.3 激励的三个层次,价值型,责任型,畏惧型激励,员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值,，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。,参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标,，,制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。,严格考核、严格规章制度,，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改,工程师与科学家的一个重要需求是：即他们都希望将取得的成果视为自己独一无二的成就。,2.4 技术出身的管理者调查,2.5 不同岗位的人动机模式不同,2.7 他喜欢高帽，就给他戴高帽,你怎么会想出如此精妙的主意？,这个模型做得实在是无与伦比，我从未看过如此精美的构造！,这件任务只有你才能搞定。,再接再励，大家都相信你，你一定会摆平的。,你真是精力过人，好象从来都不知道休息似的。,谢谢您，这次多亏你。,没有你，这个项目真不知道会怎样？,我相信你下次一定会做得更好！,拿破仑知道炮手的姓名，汤姆.华生不会忘记工人们的妻子儿女。,2.8 非物质激励的方法,工作的乐趣,工作的挑战性,工作的丰富化,工作量,工作中的成长,工作环境,鼓励与认可,授权,参与管理,培训与学习,团队活动,团队愿景,团队气氛,团队的人际关系,团队中有无朋友,团队荣誉感,领导的表率作用,领导是否替下属考虑,领导的能力,领导的个人魅力,领导风格,2.9 奖品与奖金,Foxboro“金香蕉”别针奖,IBM的最高的奖金是225000美元,颁给Fortran编程语言的九名研究人员,某化学制品公司将某尿素产品的净利润的4%（第一年其净利润是300000美元）分给这20人团队中5名贡献最大的员工，连续颁奖5年,团队奖励以活动与纪念品为主，特殊贡献者以奖金为主，两者不可同时发。,成就未定之时，决不能授予奖项。,不能是技术人员创造，而管理者得到奖励。,不要变成例行性的每年一度的奖励制度。,高科技公司80%以上都制定了奖金计划，而非高科技公司只有33%具备此制度。,特点（管理策略）：培养下属主动性，充分有效授权,下属主动性的五个层级,培养其主动性,OPEN政策，并培养其及时汇报,组建交叉式研究或兴趣小组,轮流主持会议,授权与参与管理,技术人员特点3：有点内向，不够主动，渴望拥有高度的工作自主权,3.1 任务分派的方法,注意不要,鞭打快牛,，也不要,专捡软柿子捏,把任务分派给干活最卖力的人,把任务分派给抱怨最少的人,要有效地分工,各司其职，每人一块,自留地,：根据岗位职责进行分配,用人所长,：根据能力与特点分配,公平地分配工作量,为,备份人才,而交叉分配,为,工作丰富化,而分配,为培养下属而分配,还要,确认目标、结果、标准、时间;,问其主要思路，有无困难,然后跟进,案例分析,有位经理雇了两个人去做同样的事，其中一位能力显得比另一位强。他比较喜欢小张：“不要叫小刘，叫小张去准备那份报告；他计算的数字比较不会出错，而且又会打字。”,“星期一早上要开会。小郑还是单身汉，老周已经结婚了，因此叫小郑晚上加班准备开会资料，老周是成家的人，周未必须在家里陪老婆。”,“把这件工作交给能办事的人。”“这个人需用钱，加班机会都给他。”“他还是单身，大概对晋升没兴趣；他也还没有发牢骚。”,3.2 主动授权-1,三个下移（不要活活累死自己）,事务下移,权力下移,责任下移,为何主管不愿授权,感觉失去控制（权力欲过强）,不放心（不够从容大度）,不满意（克服完美主义）,喜欢忙，闲下来就慌（做牛做马的命）,3.3 主动授权-2,何种情况下授权需谨慎,事情实在太重要（关系自己乌纱帽）,属高度机密（防止小道消息）,下属能力差距太大（只能自己干，看来只能累死了）,授权的一些常见错误,权责不分,有责无权,有权无责,甩手掌柜,反授权,3.4 主动授权-3,关键是选准人,忠实执行上司命令的人,知道自己权限的人,及时汇报又不事事请示的人,敢于承担责任的人,提供情报给上司的人,准备随时回答上司提问的人,向上司提出问题与建议的人,3.5 主动授权-4,猴子管理,责任病毒定律：,当有条件的情况下，人都倾向于推拖责任，即你多承担一份责任，对方就少承担一份责任。,张瑞敏论领导的授权,首先，作为领导者要有,善于把握大局的能力,，在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来。,另一点，作为企业的领导，,要有一种对一件事一抓到底的韧劲。,有时候必须抓得非常具体，当然是属于带有全局性、趋向性的问题。,李东生让部下在错误中成长,1999年上手机项目，第一批货是从意大利进口，当时手机负责人一下子要了10万部，李觉得有风险，建议少订。但这位负责人不接受，结果市场反应真的不好，货销不动。TCL自己设计的产品马上要推出，怎么办？李鼓动手机降价清货，那位负责人怕损失太大不敢动。李又讲：要赢得起，输得起。亏了2000万把货销净了，给自己的产品让出了市场空间，很快手机公司走出困境。,特点4（管理策略）：循循善诱，赏罚分明，以原则与规则来领导,技术人员特点4：不愿守规则，一旦愿遵守，就会死心塌地,亚斯兰现象,SOP研发流程,破窗理论,老鼠屎现象榜样效应,蛇蛙原理,你无意中奖赏了不该奖赏的行为:错误的奖励,让下属了解您的底线（高压线要明确，不可太多）,4.1 规则火炉原理,热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的,警告性原则。,每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤,一致性原则。,当你碰到热炉时，立即就被灼伤,即时性原则。,不管是谁碰到热炉，都会被灼伤,公平性原则。,4.2 原则性地领导，让下属有灵活性，自主性,对下，目的明确，身先士卒；对左右，矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；对上，同心同德，大局为重。,唯上还是唯原则,没有请示主管的情况下要不要决定,下属有没有作事的变通性,下属敢不敢做出一些没有成文规定的决定,下属做错了，主管是怎么做的,小功不赏，则大功不立；小怨不赦，则大怨必生,你检查什么，你将得到什么。,4.3 规则：创造适宜的环境,专心改善产品，任何不能改善产品的工作，都是浪费时间或是偏离方向,如周例会、进度会，尤其是互相介绍情况的会建议尽量少，领导应靠走动管理与日常询问搞定,思考如何设计、测试、接受训练、提供愉快工作环境的事情是对产品有长远帮助的工作，不是浪费时间,4.4 规则：排除下属的干扰,排除干扰，有些管理事务是无法避免的，领导应想办法尽量减少副作用,删除没必要的报告,例行的进度汇报一般是没用的，应该领导靠日常关心了解,确实进度有问题时，是需要进度汇报讨论的，领导这时应努力避免副作用,将影响下属工作延续性的事情自己来做，与授权矛盾（专门培养人才除外）,马奎尔的办法、,案例：马奎尔的办法,每当有人完成了一项新的功能和特色，就发个EMAIL给大家,每当进度快落后了，就到经理办公室私下讨论原因，一起开动脑筋寻求解决之道,好处：,下属工作充满了干劲，即使落后了也不沮丧和压抑,经理可轻松掌握项目全部情况和进度，写汇报轻而易举，根本不打扰下属,4.5 规则：工作优先级,明确优先级，让工程师深刻理解接受，日常就将优先级体现在工作中,工作做好是要依靠工程师的日常行为的,开发工程师应定好程序设计的考虑点优先级,代码大小、速度、坚固性、安全性、可测试性、易维护性、简洁、重用性、可移植性,在日常工作中按照组织制定的优先级来考虑编码，可以省去以后很多改来改去的工作,4.6 规则：开发中的规则与潜规则,错误放大原理：前期未发现代错误，可能到后期要花费前期大的多的人力物力来完成。,加上除错码；错误尽早除掉（检视与单元测试）,要让每一位测试工程师都明白，写出零错误程序是很不容易的，所以应该多花功夫用各种方法作最彻底的测试。,整批的阅读电子邮件,严重问题广播,戴上纸高帽,让关键的小改进贯穿每个过程和每个人员,4.7 研发规则：国内企业的实践,华为：矩阵制、IPD、CMM,中兴：矩阵制、IPD、CMM,金蝶：IPD、CMM,联想：矩阵制、CMM,康佳：IPD、CMM,4.8 规则:越是基层越要讲规则,基层,中坚,高层,行动,方法方案,方针,实行力,组织力,先见力,维持,改善,创造,真,善,美,地,人,天,憨人,坏人,好人,法,理,情,不变,应变,变,利,责,权势,安心,称心,放心,物,事,人,标准化,合理化,人性化,4.9 创新优秀企业的8个特征,崇尚行动：先做，再修改，然后再尝试,“当碰到大问题时，我们就把10个资深人员抓到一间办公室里，然后关上一周。当他们提出答案后，我们马上就执行。”,贴近顾客：从顾客身上学习,自主创新：要有合理的犯错误的次数,3M是“如此执著于开发创新，以致这个公司的氛围不像是大企业，而像个由实验室、小房间连接起来的松散网状结构，上面挤满了狂热的发明家和大胆的创业家，在公司里充分发挥他们的想像力”,以人促产：每个员工都是价值创造者，都是创意的来源。,IBM“哲学只有三个简单的原则，最重要的是尊重个人。”,创新优秀企业的8个特征,价值驱动：价值观是基业长青的根本,“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更大”IBM托马斯.沃森,不离本行：将核心领域提高一步,“不要接下你不知如何操作的生意。”强生前任主席罗伯特.约翰逊,“我们公司从未离开过本行，我们尽量避免成为一个综合体”宝洁前任执行总裁,创新优秀企业的8个特征,精兵简政：,国外大企业中没有一家实行复杂的矩阵结构，上层管理尤其少，一般，不到100个幕僚人员的企业经营着数百亿美元的生意,宽严并济：集权与分权的结合,3M公司由于照顾到产品斗士因而组织比较混乱，然而“对公司基本信念的信仰，他们比被极端政治派别洗过脑的狂热分子还狂热”,Digital公司甚至说“很少有人知道他的上司是谁”,特点5（管理策略）：降低情绪，消除防卫，建立信任,降低对方的情绪，消除对方的防卫,批评的艺术：三明治式批评,语言结构,不要直接说出您的观点：先说先死、多听少说,建立信任,开放：OPEN 政策,一致：不媚上，不欺下,一贯：不轻易改变自己的规则与原则,不要轻易露出心中的刀,技术人员特点5：自尊心很强，易情绪化，易防卫,领导者的权力来自让下属心甘情愿地追随自己的能力。,5.1 激起防卫的四个毛病,反驳与否定,员工:我们这个机柜的上下尺寸太高了。,主管：一点不高（因为是我定的尺寸）询问比较好。,不必要的澄清,员工：我们的老系统差不多每天都要出一个小时的故障。,主管：我检查了主机系统工作记录，实际上每天故障的时间只有50分钟。,高人一等的作风,员工：经理，我们的测试系统老是出问题。,主管：这哪里能说是困难，你真应该看看我们那时的系统。,要命的“我知道”,员工：我听说A项目组的开发原型已经出来了，好象效果不错。,主管：我知道，我已经听说了。,5.2 主管绝不能说的话,你真蠢(你怎么这么笨呀),你就不能学学张XX,我帮不了你,公司政策向来如此,没人像你这样抱怨,知不知道我是你的上司？,谁让你这样做的?,不高兴，就请另谋高就,特点6（管理策略）：加强辅导，促进合作,多加强辅导与跟进,走动管理,随时随地随人随事的指导,结构化辅导的11个步骤,建立非正式小组与兴趣研究小组（爱单干）,成立自主性改进小组,技术人员特点6：不求人，怕得罪人，爱单干，人际能力不足,6.1 绩效辅导的一般结构,说 明,示 范,练 习,认 可,跟 踪,6.2 结构化辅导的11个步骤,如果下属出了错，你该如何辅导：,承担责任,定谈话基调,询问原因,听下属解释原因,补充与确认原因,询问解决办法,听下属的方案,补充你的建议,做给他看,请他做给你看,鼓励与期望,特点7（管理策略）：加强结果导向，培养全局观，实现无界限管理,技术开发人员总是一味地将自己限制在实验室的范围以内，而不愿详细了解用户的需求。,研发人员不愿使用他人的技术发明与现有成果。,权威结论显示：产品开发的成功在更上程度上取决于敏锐市场分析而不是技术能力。,适度鼓励,鼓励干一行爱一行，鼓励精益求精，表扬细心细致,考核牵引与控制,加强对结果的牵引与考核，加强对结果的管制与跟进,提高目标感、全局观与客户化思维,让他了解全局与规划（全局观）,让他接触客户（客户观）,让他接触下游工序（全流程观）,适当的交叉工作与岗位轮换（整体团队观）,技术人员特点7：埋头拉车，拘泥于细节，追求完美，忘却结果,又快又好,职能制的产品开发,矩阵制的产品开发,产品开发的三种团队结构,产品开发项目组的核心与外围层,产品开发团队的考核,核心组成员的考核,绩效考核:产品经理有100%-90%考核权力,任职资格考核:功能经理有80%考核权力,外围组成员的考核,绩效考核:根据任务量的分配受核心组成员或功能经理考核,任职资格考核:主要受功能部门经理考核,海尔的三级开发组织,1992年，海尔投资1.6亿元投资组建了海尔集团技术中心。,1998年，追加投资5亿元，建设海尔中央研究院,海尔平均6-7天开发一个新产品，4-5天出一项专利成果,综合研究中心,四个基础技术应用研究中心,具体产品开发中心,核心技术与基础技术,关键技术,短期新产品应用,东芝的三级开发组织,第一层：核心层，东芝的综合研究所，下属13个门类研究所，重点进行5-10年的基础与先进技术研究；,第二层：附属于各部门的8个技术研究所，专门从事实用和与生产有关的研发工作；,第三层：是事业部的技术部门，负责全面实现上两层研究所的研究成果，推出新产品。,3M的技术交叉流动文化,3M公司共有多达45个业务部门，管理者努力营造员工对整个公司的强烈归属感，而不是依附于特定的部门。公司力图使跨部门界限的技术人员相互帮助、共享项目和技术的有关信息。各部门的技术主管负责将他的客户需求传达给公司内所有的技术专家。,有一句名言：“产品属于业务部门，但技术属于整个公司”,复合型人才是未来的竞争焦点,MONE是未来技术发展的趋势,M：大规模并行和多媒体,O：开放系统和面向对象,N：网络计算,E：嵌入式系统,未来信息社会的基础,集成电路是信息社会的细胞,计算机是信息社会的大脑,通信网络是信息社会的动脉,人工智能是信息社会的营养,信息安全是信息社会的免疫系统,信息资源是信息社会的血浆,汪成为院士,特点8（管理策略）：宽松空间，鼓励创新，做工程商人,宽松空间,资源利用宽松，预算支持,弹性工作时间,畅所欲言，,不官僚,鼓励创新,小改进，大奖励,允许犯错误，不允许犯同一个错误,允许,创新型,错误，不允许,流程型,错误,不能为求新而新做一个工程商人,忽视器件标准化,忽视,制造成本与工艺要求,忽视易用性、易维护性,忽视,全生命周期,成本,技术人员特点8：喜欢求新，喜欢折腾，喜欢臭美,发明不是创新,托马斯.爱迪生告诫其助手：“我们必须拿出成果，不能像有些德国教授那样，毕生研究蜜蜂身上的绒毛。”,当调频收音机于1939年由埃德温.阿姆斯特朗发明时，美国无线电公司（RCA）的老板大卫.萨尔诺夫害怕调幅收音机的利润受其影响，不让调频收音机上市。,组合大于纯粹的创新,由借鉴和结合产生的创新，要多于出自单纯发明的创新。,在创新素质中，想像力比创新力更重要，即一种洞察事物间相关联性的能力。,亨利.福特说：“我没有发明任何东西，只是把他人几百年的发明组装成了汽车。”,毕加索说：“优秀的艺术家靠借，伟大的艺术家靠偷。”,案例：市场嗅觉与技术创新,敏锐的市场洞察力比技术要更高明。,中国的VCD，PHS,QQ：1996年，3个以色列大学生做了个软件小玩意，叫ICQ，免费给大家用，结果在没有一分钱销售额，但却有上千万用户，最后被AOL以现金2.87亿美元收购。1年后，几个中国人看到ICQ的好处，成立了腾讯公司，QQ出现，用户数突破1个亿。,技术不等于成功的产品,一个成功的产品必须是营销、技术和用户感受的三合一；,在产品初始阶段，技术发挥着举足轻重的作用；在产品中间阶段，市场销售是关键；在产品的成熟阶段，适应用户的体验是主宰的因素。因此，IT产业正在从以技术为中心的幼稚期转向以消费者为中心的成熟期。不可见的计算机,华为的技术工程商人文化,任正非：技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。,为避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场敏感，华为规定：每年必须有5%的研发人员做市场，同时也有一定的比例的市场人员回来做研发需求分析。,案例：201校园卡、神州行,反面案例：PHS小灵通,技术是商业化的一个要素,联想的文化：三个不能干：没钱赚的事不能干，有钱赚但是投不起钱的事不能干，有钱赚也投得起钱，但是没有可靠的人去做的事也不能干。,技术能力积累是一个长期的、具有路径依赖的过程，主要靠技术实践培育。,人才可以招募，但研发所需要的方法、诀窍、经验主要从实践中获得。,8.1 创新的风险与成功率,美国技术创新研究调查：所有新产品开发资金的三分之二全花费在未成功的项目上，仅有大约2%的新产品设想通过艰难的开发阶段在市场上获得成功。,美国的技术创新管理权威Edwin Mansfield研究得出，在所有立项的研发项目中，大部分达到了自己的技术目标，但只有12-20%取得了市场的成功。,8.2 试错是进步的源泉,“错误的地方”与“臭鼬的工作”,从圆珠笔到盘尼西林的58项重要发明，至少其中46项发生在“错误的地方”,-非常小的公司,-发明者是个人或者与大公司中与负责创新的小组不相关的人：两个音乐家发明了KODAK胶卷,-根本就是“错误”行业中的大公司,8.3 善用逆向工程,在中国,第一个模仿的就是创新,逆向工程可以节省开发中探索的成本,逆向工程适合于技术与市场跟随者,逆向工程损失的是时间与机会窗利润,技术产品的黑箱化可以避免被对手解剖,案例:Bell Lab,1、组织形式：,集权式结构与分权式结构相融合,整体架构上采取集权式结构：中央研究机构负责公司的共同技术与核心技术研究开发，以共享技术资源,推动特定项目或满足特定事业单位需要时采取分权式结构,2、R&D,的管理方式建立在,3F,因素基础上,F,unding：,持续的资金支持，以保证长期研究的持续性和为研究人员提供信心,F,ocus：,研究集中于特定的领域,F,reedom：,给予研究人员一定的自由度，可以在整体项目要求下选择特定的领域进行研究,-丹尼斯 M 里奇和肯尼思汤姆逊：UNIX操作系统的发明,案例：3M公司,3M公司是保有,小企业创新精神,和,灵活性,的大企业典范,组织结构,规模相对较小的独立产品分部,中等规模的工厂有115名员工,90个工厂中只有5个工厂员工超过1000名,体系与规程,1个创意要被公司接受，首先要得到,至少1位董事会成员,的支持：,Art Fry的Post-It不干胶便笺,30%规则,：,SALES的30%必须来自于最近4年内推出的产品,15%规则,：,如果员工的工作与产品有关，最多可以有15%工作时间自己支配,NOTE：,HP公司中研究人员可以有10%的时间用于自己偏好的项目,incentive,:,奖励那些在推出3年后销售利润达到200万美元的产品,Second Chance体系,：,允许那些曾被拒绝的项目有机会重新寻求资金支持,8.4 创新型企业的文化,学习、创新、正气、服务、协作、追求卓越,责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神,爱一行，干一行；干一行，专一行,对产品全流程负责，做工程商人,一次将事情做好,犯错并不可怕，可怕的是在同一个地方犯两次同样的错误,创新是应该花的钱，避免复杂的成本论证,必须鼓励技术专家、狂放不羁者和持不同意见的人公开发言，鼓励争论。,8.5 创新团队的环境,看上去自由散漫的环境对创造力的发挥非常有益。,苍蝇与蜜蜂的实验,新颖的解决方案经常涉及到一些不太合乎常理的想法，如果探索过程局限于问题的已知领域，就不会有人注意到瓶子的开口。,一个组织必须具有支持异端的度量以及听取他们意见的智慧,才能成为一个真正富有创新精神的组织。,案例：GE的大企业实力,小企业精神,GE,大型企业的实力,大型投资,研究、开发,规模经济,有力的伙伴关系,世界市场,多样性,小企业的精神,实际,速度,简捷,变化,学习,挑战性,案例：GE,值得自豪的企业