岗位管理体系课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,*,页,版权所有，不得翻印,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,什么是组织？,组织的定义：,社会实体,精心设计的结构,和协调活动的系统,明确的目标,与外部环境相联系,组织的职责会分解,到岗位,岗位是组织的基本单位,这个是不是组织？,CEO,保卫部长,餐饮部长,后勤部长,司机,基本概念岗位评估,通过考查,岗位承担的职责和风险,和岗位在,组织结构中的位置，,用一套连续、有序、清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位,相对重要性,的方法,岗位评估是什么？,是：,对比性的,判断性的,层次分明的,以工作为中心的,不是,：,绝对的,科学计算的,无层次的,以人为中心的,岗位评估,:,是一套逻辑的和以经验为依据的体系和语言，提供给具有深厚知识的人,来考察岗位的相对重要性。,岗位评估的判断是,受下列规则约束,岗位而不是任职者,一般绩效而不是负面绩效或错误的后果,现在的岗位内容而不是未来和历史,不考虑现有的工资体系，岗位名称和级别,对岗位不理解就不会有评估,检查和平衡,集中的判断,达成一致,特性,对结果进行检查,岗位评估的结果仅代表了岗位在一定时期的相对价值，而非固定的价值,岗位评估的关键对岗位的理解,组织,岗位,公司的目标,资金架构,组织架构,所有形式,组织及部门的工作文化,岗位的目的,同岗位相关的数据信息,岗位的职责,技巧、知识、经验,主要的挑战,岗位所处的位置,岗位描述、评估员的知识和其它相关信息对岗位评估十分重要,岗位评估在,整合的人力资源体系中的位置,使命,远景,战略,关键成功,因素,关键绩效,指标,组织核心,能力,工作文化,领导力,素质,模型,管理,素质,模型,岗位族群,素质,模型,岗位,分析,岗位,描述,职责明确,管理,职责,的,相互关系,岗位评估,后备干部培养计划,人力资源规划,招聘与选拔,培训与发展,绩效管理体系,薪酬政策和体系,领导力发展,业务流程和组织架构,目录,海氏岗位评估导入,海氏岗位评估详细介绍,海氏岗位评估的逻辑体系,海氏岗位评估创造性引入级差原理,海氏岗位评估纬度介绍,海氏岗位评估结果的检验,海氏岗位评估结果的应用,岗位为什么存在?,岗位是组织的基本单位,岗位之所以存在是为了实现最终结果承担相应的职责（岗位应负职责）,责任性,(,输出,),岗位目的：,主要应负职责,:,岗位说明书,需要什么来达到产出,为履行应负责任，任职者必需具备适当的技术和经验,责任性,知识技能,(,输入,)(,输出,),知识技能如何应用,为利用知识技能取得最终结果，任职者必须处理并解决问题,解决问题,知识技能,责任性,(,输入,)(,过程,)(,输出,),技能与素质,岗位输出,解决问题,岗位存在的意义：岗位承担的主要职责,岗位任职者为达到岗位输出必须具有的知识、技能,运用知识和素质解决问题的技能,岗位的构成,目录,海氏岗位评估导入,海氏岗位评估详细介绍,海氏岗位评估的逻辑体系,海氏岗位评估创造性引入级差原理,海氏岗位评估纬度介绍,海氏岗位评估结果的检验,海氏岗位评估结果的应用,海氏岗位评估创新性的引入级差原理,差别阈限,:,刚刚能引起差别感觉的刺激物间的最小差异量，它是对最小差异量的感觉能力,韦伯法则：为了引起差别感觉，刺激得增量与原刺激之间存在着某种关系，用公式表示：,K=I/I,，这即是著名的韦伯定律,级差：在比较两个物体时,我们不关注于它们的绝对差距，而是关注它们之间的差距与它们本身大小的比率，通常来说,K=15%,的差别是可见的。,海氏岗位评估将这种相对差异应用于岗位之间差异的比较及结果的设计,使得结果更加科学、合理反应岗位价值的差异,能够识别,“,相对的差异,”,能够识别的最小差异是,15%,2kg,1kg,50kg,51kg,1kg,（,100%,）,的差异,1kg,（,2%,）,的差异,不能识别该差异,能够识别该差异,海氏岗位评估的级差原理,级别差距,1,级级差,2,级级差,3,级级差,152,132,115,100,目录,海氏岗位评估导入,海氏岗位评估详细介绍,海氏岗位评估的逻辑体系,海氏岗位评估创造性引入级差原理,海氏岗位评估纬度介绍,海氏岗位评估结果的检验,海氏岗位评估结果的应用,岗位评估的维度和因素,专业技术知识,管理的范围,人际关系技能,行动的自由度,影响的范围,影响的性质,思考的限制,思考的挑战,解决问题,知识技能,责任性,岗位的大小,知识技能,为了胜任工作，实现可接受的工作绩效所必需的各种知识、技能和经验的总和,知识技能是相对于可接受的岗位绩效水平而言的,知识技能的获得方式多样化,(,例如：在校教育、在职培训、业余学习、在岗工作等,),知识技能维度,知识技能的三因素,:,专业技术知识：,工作所需的所有专业技术知识,管理的范围：,用于计划、综合、控制、影响、协调的专门知识技能,人际关系技能：,用来与人沟通,(,内部的,/,外部的,),的知识技能,海氏岗位评估的维度和因素,专业技术知识,管理的范围,人际关系技能,行动的自由度,影响的范围,影响的性质,思考的限制,思考的挑战,解决问题,知识技能,责任性,岗位的大小,专业技术知识的广度和深度,同时探讨所需专业技术知识在深度和广度两方面的要求,G,广度,公司税务顾问,深而窄,G,广而宽泛,总裁,A,G,深度,=,保险知识,人事政策和程序,会计政策和程序,办公设备,高级办公室文员,编程技术,编程员,专业技术知识的广度和深度,专业技术知识,指对于在实践过程中的知识、专业技术和学科理论要求的总和。专业技术知识包含以下三方面的内容：,本岗位涉及的管理知识技能,：根据所管理对象的知识和素质进行判断，即管理对象所具备的专业知识越高，岗位任职者需要具备的管理技能越强，岗位得分越高。,本岗位涉及的专业知识技能,根据岗位任职资格所要求的专业知识获取的时间和难度进行判断，即岗位任职者所必备的专业知识获取的时间越长，难度越大，岗位任职者所需具备的专业知识技能越多，岗位得分越高；,根据岗位任职资格所要求的专业知识与行业的相关性进行判断，即岗位任职者所必备的专业知识是行业特有的，,岗位得分越高,；,根据岗位职责是否拥有制定影响公司运营的政策与标准进行判断，即岗位职责中制定和优化标准与政策的比重越大，所需要的专业知识技能越多，岗位得分越高。,本岗位涉及的其他业务知识,：根据岗位需要了解公司内其他业务知识的广度与深度进行判断，即岗位任职要求需要全面或深入了解其他业务知识，岗位得分越高。,专业技术知识,初级程度：只要求受过中学教育（含以下），加上一些上岗培训就能工作的岗位。,初级职业技术程度：要求熟悉与岗位相应的简单的标准化工作程序和（或）使用简单设备和机器。,职业技术程度：要求熟悉作业流程和程序，包括可能要操作特殊设备等或使用专业设备。,高级职业技术程度：要求有一定的在职经验，或部分通过专业资格培训获得某些特殊技能（一般是非理论性）的岗位。,基本的专业程度：要求具备足够的专业领域知识，有一定的专业资历或学历，通过深入实践工作而理解本专业领域的概念和原理。,丰富的专业程度：要求熟练掌握专业领域知识的岗位，要精专某一领域，并且需要有深度的历练而获得专业知识，能够修订、提炼已有的科学理论和原理。,专家程度：要求确实精通掌握各种概念、原理和业务知识的岗位，这种能力通过在某一高度专业领域的深入发展或通过全面的业务经验获得。,精深的专家程度,:,要求具备渊博的知识，在某一领域是公认的专家。,权威程度,:,要求对某一深奥学科的掌握达到国际卓越水平。,专业技术知识,A,做,什么,和,如何,去做事情,应用已有的科学理论和原理,修订、提炼已有的科学理论和原理,质疑、挑战已有的科学理论和原理,为什么,B,C,D,E,F,G,H,知识渊博，某一领域公认的专家,海氏岗位评估的维度和因素,专业技术知识,管理的范围,人际关系技能,行动的自由度,影响的范围,影响的性质,思考的限制,思考的挑战,解决问题,知识技能,责任性,岗位的大小,管理的范围,管理的范围是在制定政策方针和日常管理中，整合不同资源实现目标所需的知识技能,此类知识技能可以是在指导层面（,Advisory,）发挥作用，也可以是在具体执行层面（,executively,）发挥作用,此类知识在某种程度上将计划、组织、领导、控制和创新等要素结合在一起，并考虑到规模、职能或组织的多样化以及时间跨度等多种因素,管理的范围,管理的范围包含以下四方面的内容：,管理职能的差异性,：根据岗位管理的,业务差异性,大小判断，即管理的业务差异越大，岗位价值越高；,管理的深度,：根据岗位管理的业务与对从事该领域业务的人员的深度进行判断，即岗位需具备的,管理业务,和,人员,的双重管理职能越深，岗位价值越高；,管理的宽度,：根据岗位的管理宽度判断，即岗位需要在,全行范围,内，包括各业务领域、各分支行之间进行协调与管理的范围广，岗位价值越高；,层级限制,：此因素具有严格的层级限制。因为下级的管理范围小于上级的管理范围，所以判断下级的管理的范围层级小于上级的层级。,管理的范围,N.,任务型：执行一项或多项任务，目标和内容十分具体，并且不对其他人监督。,I.,活动型：执行或监督一项具体目标和内容的活动，对有关活动有适当了解。,II.,同类型：职能部门内部的性质和目标相似项目的综合管理，并涉及对其他相关部门进行协调工作，组织一年以内时间范围的工作。,III.,多元型：在重要管理领域中，运作或整合协调各项不同性质与目标的任务；或整合全机构的重要功能。,IV.,广泛型：对运作非常复杂的机构中各主要职能进行统筹管理。,V.,复杂型：对公司运营和结果产生独特影响的部门或职能进行公司层面的统一协调,VI.,综合型,:,对超大、全球运作型机构进行全面整合管理。,海氏岗位评估的维度和因素,专业技术知识,管理的范围,人际关系技能,行动的自由度,影响的范围,影响的性质,思考的限制,思考的挑战,解决问题,知识技能,责任性,岗位的大小,人际沟通技巧,指与人一起工作或通过别人落实工作的能力。人际沟通技巧包含以下两方面的内容：,内外部沟通,：根据沟通的环境判断，一般来说，外部沟通难于内部沟通，即涉及外部沟通的岗位所需的沟通技巧较高，岗位价值越高；,业务相关的沟通内容,：根据沟通内容的业务相关性判断，一般来说，跨业务领域沟通难度较大，即涉及跨业务领域沟通的岗位所需沟通技巧较高,岗位价值越高。,人际沟通技巧,基本的：要求在与他人打交道上具有通常的礼貌和效率。,重要的：要求通过与他人交流，了解、影响或服务他人，为执行工作的重要条件。,关键的：具备启发、激励或劝服他人的综合技能，为必须之条件，对能否达到岗位要求有决定性影响。,评估表格知识技能,海氏岗位评估的维度和因素,专业技术知识,管理的范围,人际关系技能,行动的自由度,影响的范围,影响的性质,思考的限制,思考的挑战,解决问题,知识技能,责任性,岗位的大小,解决问题,解决问题是任何岗位所需要的自我启发的思考能力。它是分析、评鉴、创新、理解、找寻办法及得出结论所必须的能力,解决问题包含两个因素：,思考的限制,思考的挑战,思考的限制,思考过程中受到多少政策、实践的直接监督和控制,操作性政策及其实施程序,战略及公司政策,指令,思考的限制,指在思考过程中受到的监督或控制，思考的限制包含以下两方面的内容：,思考的层面,：根据岗位所需要的思考层面判断，即岗位任职者需要在战略层面考虑问题，思考的限制小，则判断其岗位价值较高；如需要在战术层面考虑问题，思考的限制较大，则判断其岗位价值较低；,思考环境的变化程度,：根据岗位思考环境的变化程度判断，所处的环境不同，思考的限制亦不同。即岗位所处的环境是相对动态、变化的，则思考受到的限制就小，则判断其岗位价值较高；如果岗位所处的环境是相对静态、常规的，则思考受到的限制就大，则判断其岗位价值较低。,思考的限制,严格程序化,(Strict Routine),：在详尽的规则、知识或严格的监督范围内进行思考。,程序化,(Routine),：在标准的知识和（或）持续的密切监督范围内思考。,半程序化,(Semi-Routine),：在程序上有某些程度的变化，有先例可循的思考。,标准化,(Standard),：在相当多样化的公司既定程序标准或经过安排的范围内进行思考。,明确界定,(Defined),：在公司规定的政策、原则和目标内进行思考。,概括界定,(Broadly Defined),：按照一般性的方针，在大体的职能政策和目标范围内进行思考，明确职能,/,业务领域的具体目标。,广义界定,(Generally Defined),：有领导地在广泛的政策、原则和目标下思考，明确公司的目标。,抽象界定：在经营哲学的原则下思考，明确公司的发展方向。,思考的限制,备注：该因素通常受到上级的影响，具有明显的层级性,思考的限制,层级,对岗位的理解,明确性,自由度,A,严格程序化,根据明确的指令做事,问题明确，解决方案明确,没有,/,极少,B,程序化,在标准的指示和持续密切的监督下做事,C,半程序化,在指定任务下，根据程序和先例思考,D,标准化的,在具体的目标下思考,程序或顺序的选择,E,明确界定,在部分职能,/,业务领域目标下思考,问题明确，解决方案不明确,设计程序,/,部分职能,/,业务领域的计划等,F,概括界定,在明确的职能,/,业务领域目标下思考,问题不明确，解决方法不明确,为达到目标制定计划、确定轻重缓急和程序,G,广义界定,在总体目标的指导下自由的思考组织内的事情,需要参与思考组织的发展方向和战略目标,H,抽象界定,海氏岗位评估的维度和因素,专业技术知识,管理的范围,人际关系技能,行动的自由度,影响的范围,影响的性质,思考的限制,思考的挑战,解决问题,知识技能,责任性,岗位的大小,思考的挑战,思考时所要应付的挑战，思考的挑战包含以下两方面的内容：,思考的创新程度,：根据岗位所需要解决的问题创新程度判断。创新程度从低到高依次是：在公司范围内找到参考答案，还是在国内行业内找到参考答案或是只能在国外行业内找到参考答案甚至在全球范围内很难找到参考答案。即借鉴的可能性越小，问题的思考难度越高，需要的创新性越强，则判断其思考的创新层级越高，岗位价值越高。,问题判断过程的复杂程度,：根据岗位判断问题过程的复杂程度判断。解决方案需要涉及全局的工作还是局部的工作，即需要解决的问题涉及全局的工作，则思考难度的层级越高，岗位价值越高；如问题只涉及局部的工作，则思考的难度层级越低，岗位价值越低。,思考的挑战,重复式：在相同的情况下简单地选择已认识的事物而得出答案。,定模式：在相似的情况下判别选择已认识的事物而得出所需答案。,推理式：在可能存在新事物的不同情况下,可以在已认识的事物范围内寻求解决办法。,应变式：在多变的情况下,需要分析、解释或建设性地思考，和很大程度的评估判断的情况。,创新式：在崭新或不重复的开发新途径情况下,需创造性的思考，以新概念、新办法促进知识和思想的进步。,思考的挑战,思考的挑战,级别,思考的活动,遇到的情况,思考的回应,思考的过程,1,重复式,“,这就是答案”,同以前一样,简单的选择,识别,/,回想,2,定模式,“,哪一个是答案”,同以前相似,鉴别选择,分类,3,推理式,“,答案在哪里？”,同以前不同,寻找答案,调查、寻找,4,应变式,“,这是个问题么？”,变化的,到外边寻找,分析、理解,5,创新式,“,创造一个新的轮子”,全新的,方法的创新,创造,解决问题因素,思考的限制,思考的挑战,1 2 3 4 5,问题明确,问题不明确,有正确答案 答案需判断,A,B,C,D,E,F,G,解决问题百分比,解决问题是岗位任职者解决问题的知识占其总体知识的比重，知识的利用率不同，其影响不同：,66%-,在一个大型上市公司中制定全公司的业务战略,57%-,确定职能性战略（战略方向）,50%-,实施职能政策（战略影响）,43%-,较强的战术影响或较弱的战略影响,-,变政策为运营流程,38%-,应付广泛的营运问题（资深职业化工作）,33%-,纯营运或技术专业化工作,29%-,初级专业化营运性工作,25%-,广泛的行政管理、小范围监控、文秘,22%-,基础的行政管理,岗位评估表解决问题,海氏岗位评估的维度和因素,专业技术知识,管理的范围,人际关系技能,行动的自由度,影响的范围,影响的性质,思考的限制,思考的挑战,解决问题,知识技能,责任性,岗位的大小,责任性,责任性强调的是所采取的行动和采取该行动的结果，它衡量一项工作的最终结果,判断的三项标准：,岗位能够影响什么？,影响领域的重要性如何？,最重要的是,在什么权限范围内产生影响？,责任性的三因素：,行动的自由度,影响的范围,影响的性质,行动的自由度,完成岗位所要求的工作时所受到的来自制度、程序或他人的控制与指导的程度，行动的自由度包含以下三方面的内容：,政策与指引,：根据岗位任职者在行动时受到的政策指引程度判断，即岗位任职者受到的政策与指引越宽泛，则判断其行动的自由度层级越高，岗位价值越高；反之受到的政策与指引越明确，则判断其行动的自由度层级越低，岗位价值越低；,受到的监控程度,：根据岗位任职者在行动时受到的监控程度判断，即岗位任职者受到监控的频率越低，则判断其行动的自由度层级越高，岗位价值越高；反之，则判断其行动的自由度层级越低，岗位价值越低；,层级限制,：此因素具有严格的层级限定，判断下级的行动自由度层级小于上级的行动自由度层级。,责任性行动的自由度,规定性,:,本岗位接受直接、详细的指导，并在上级的密切管理或流程的详细程序下工作。,受控性,:,本岗位在各种指示和既定的工作流程的指导下，按照既定的日常程序工作，接受严密的监督。,标准性,:,本岗位完全或部分地遵照标准化的工作流程和通用性的工作原则进行工作并接受对其进展情况和完成结果的监督。,一般规范性：本岗位的工作完全或部分地遵照先例或根据已明确界定的政策所包含的实施方法和程序来进行工作，并接受对其定期的绩效回顾。,指导性,:,这类岗位遵循由功能性先例和方针所包罗之广泛实施方法及程序进行工作，接受管理层的指导。,方向性指导,:,这类岗位遵循某一功能领域的方针与目标进行工作并接受高级管理层的一般性指导。,受方针指引：只接受关于政策、方针的引导和方向性指导，采取行动的结果在一年后才会显现。,受战略性指引,:,接受来自公司董事会、股东的审查，采取行动的结果在多年后才会显现。,层级,监督程度,指导程度,A.,按指令（,Prescribed,）,随时随地的监督和审核,明确的指示,B.,按程序,(Controlled),严密的监督，从几个小时审核,详细的指示,C.,按标准,(Standardised),进展和结果的监督，一般性的工作指导，从日,/,周上审核,标准操作和程序，顺序可调整,D.,按规范,(Regulated),回顾“什么时候做好什么”，一般从周,/,月上审核,明确的政策和可遵循的先例,E.,受政策性指导,(Directed),在标准的计划内达到目标，任职者决定“如何去做”和“什么时候去做”，一般从月度,/,年度上审核,相关的先例和政策,F.,受方向性指导,(Generally Directed),一般性的管理引导，上级对结果年度审核,组织目标和相关政策,G.,受方针指引,(Guided),广义的管理引导，董事会监督,广义的政策和战略目标,行动的自由度,行动的自由度,直接监督,密切监督,进度与结果的监督,监督审查,管理方向,总体管理方向,一般性管理指导,最上层管理当局的指导,行动的自由度,参 与,需 接 受,行动的自由度,A,B,C,D,E,F,G,H,策略最终结果,运作最终结果,管理最终结果,海氏岗位评估的维度和因素,专业技术知识,管理的范围,人际关系技能,行动的自由度,影响的范围,影响的性质,思考的限制,思考的挑战,解决问题,知识技能,责任性,岗位的大小,影响的范围,岗位对业务的哪一部分产生影响,影响的范围一般以金额来表示,(,以年度计,),在评估影响范围的过程中，评估员应对每个岗位从上至下进行考察，具体如下：,范围,财务数据,微小的,人民币,210,000,元,-2,100,000,元,小的,人民币,2,100,000,元,-21,000,000,元,中的,人民币,21,000,000,元,-210,000,000,元,大的,人民币,210,000,000,元,-2,100,000,000,元,非常大的,人民币,2,100,000,000,元,-21,000,000,000,元,特大的,人民币,21,000,000,000,元以上,可能以描述性词语，例如“大、中、小”或,表示,整个组织,大型、复杂的职能,部门、职能或服务领域,小部门或团队,影响的范围,影响的性质,衡量岗位对其影响领域中的资源产生影响的程度，即这一岗位怎样产生影响,影响的性质按照岗位对这一领域最终结果影响的直接性以及对它们的负责程度来衡量，具体为：,影响的性质,描述,关键点,P(,主要型,),对最终结果具有控制性影响,控制最终结果的影响,S(,共享型,),在采取行动的过程中，与单位内或外的其它岗位分担或共享责任（自己的上下级除外）,有“同等”岗位或职责分担者,C(,贡献型）,在采取行的过程中，提供信息、咨询或提供帮助他人工作的服务,提供解释、建议或促进性的工作,R(,次要型,),为他人服务提供重要的信息或记录或其他杂项服务,提供信息、记录、资料性支持或服务,业务的最终成果,主要型,贡献型,业务的 最终成果,次要型,共享型,影响的性质,直接的,间接的,P,P,P,S,S,C,R,贡献型,:,提供数据,/,信息，同时提供建议或有价值的评价,对结果的影响具有可衡量性（衡量不一定要通过硬性数据，也可以是判断）,通常是员工的职能性岗位,通常是项目,/,服务型岗位,主要型,:,对结果承担直接责任,对最终影响有控制权,岗位任职者多为领导者、资助者及所有者,间接的,支持,/,数据提供,/,建议,/,咨询型岗位,直接的,作决定的岗位或那些为了实现他们的岗位责任必须考虑运营性政策和目标的岗位,影响的性质,次要型,:,为他人提供信息或记录（原始的）服务,他人利用所提供的信息或记录作决策,典型的在组织内会被统一起来的岗位,共享型,:,共享的意义是与组织内,/,外的他人分担,/,共享责任,共享不是意味着与上级或者下属共享,通常是团体决定型的岗位,岗位评估表责任性,岗位相对大小的排列,岗位评估的结果,Job,K.H,P.S,ACC,TOTAL,1,400,200,304,904,2,400,175,230,805,3,350,175,264,789,4,304,132,200,636,岗位的特性,岗位特性：,岗位特性的判断：,责任性,解决问题,：,“,A,”,解决问题,责任性,：,“,P,”,解决问题,=,责任性,：“,L,”,通常的规律：,对知识技能的强调将随着管理岗位层级的提升而不断弱化。虽然知识技能也很重要，但“解决问题”和“责任性”的权重会不断提高,在岗位价值相同的条件下，“一线”岗位比“职员”岗位在“责任性”方面权重更大。但“职员”岗位在“解决问题”方面的权重要求会更高,研发岗位比“一线”岗位对“解决问题”方面的要求更高,岗位的形状,这两个岗位有相同的海氏总分值,他们是什么类型的岗位呢,?,K.H.,P.S.ACC.,K.H.,P.S.,ACC.,K.H.P.S.ACC.TOTAL,175,50,87,312,350,175,152,677,920,608,700,2228,销售代表,化学家,3,市场总监,K.H.P.S.ACC,56%16%28%,52%26%22%,42%27%32%,K.H.,56%,P.S.,16%,ACC.,28%,K.H.,52%,P.S.,26%,ACC.,22%,P.S.,27%,K.H.,42%,ACC.,31%,PROFILES check evaluation judgments,比 率,岗位的形状,EI+3264,D+3(33)87,在,PS,和,AC,之间,D2-P,115,有几级差距,?,466,A2,A,132,100,76,A2,*AC,和,PS,哪一个更大,?,P,115,87,岗位的特性,岗位特性,基 本 研 究 应 用 研 究人事，人力资源 生产,P4 P3 P2 P1 L A1 A2 A3 A4,以解决问题为主,以承担责任为主,研 究 与 发 展,工 作 人 员,/,支持,“,第一线”,维修,法 律 销 售,第一线主管,财 务,/,帐 目,业务开发 市场营销,规 划 采购,设 计,计 算 机 开 发,计 算 机 操 作,目录,海氏岗位评估导入,海氏岗位评估详细介绍,海氏岗位评估结果的检验,海氏岗位评估结果的应用,海氏岗位评估的自检功能,三个纬度的因果关系,阴影提醒法,岗位特性,通过岗位之间的级差检验岗位评估结果,三个维度的关系,KH,PS,ACC,判断,D,E,D,不适当,E,D,D,可接受,F,E+,E,可接受,F,F,F,可接受,F,E,D,可能，但是任职者的能力没有充分发挥,自检功能阴影提醒法,海氏岗位评估系统的每个维度都具有自检功能,评估可能出错了但还需要验证,评估肯定出错了,评估是合理的,自检功能岗位的特性,基 本 研 究 应 用 研 究人事，人力资源 生产,P4 P3 P2 P1 L A1 A2 A3 A4,以解决问题为主,以承担责任为主,研 究 与 发 展,工 作 人 员,/,支持,“,第一线”,维修,法 律 销 售,第一线主管,财 务,/,帐 目,业务开发 市场营销,规 划 采购,设 计,计 算 机 开 发,计 算 机 操 作,400,350,304,264,一级,:,不大可能的架构，,除非老板即将退休,则下属轻易晋升大一级的职位,二级,:,继任的好准备,-,有距离但属正常情况,三级,:,很大的距离,需要支持,上司,上司,上司,下属,下属,下属,一级 二级三级,实际测试级差,考察技术的连贯一致性,同样行动的自由度,!,我们是否了解为什么有形态上的差异吗,?,纵向的比较,老 板,下 属,我们能解释各个职位间的差异吗,?,在整体上的,?,每个要素的,?,判断是按等级适当做出的吗,?,FII3400,F4(50)200,E2P,200,800 L,E+II-2264,E3+(38)100,E3-C,132,496 A2,考察技术的连贯一致性,经理 经理,A,部,B,部,E+II3 350 EI+3,264,E3+(38),132 D+3(33)87,E2P,200,D+3C,115,682,A3,466,A2,我们是否了解为什么有外形上的差异吗,?,横向比较,我们能了解各个职位之间的差异么？,整体上的,每一个要素的,目录,海氏岗位评估导入,海氏岗位评估详细介绍,海氏岗位评估结果的检验,海氏岗位评估结果的应用,海氏岗位评估法的应用领域,战略性,战术性,单个岗位,对组织的增值,内部公平性管理,市场定价,确定岗位的责任定位,岗位序列,整个组织,人岗匹配,职业生涯规划,继任计划管理,岗位序列,组织审核与组织设计,组织对标,确定组织的责任定位,岗位评估,薪酬,组织架构分析,级别体系,职业生涯发展,继任计划,发现组织的差距,同市场数据挂钩,了解可能的职业发展途径,组织架构的前提基础,岗位评估的实际应用,人岗匹配,一、薪酬设计的基础,确定岗位的价值，保证内部的公平性,岗位分析、,岗位说明,岗位评估,反映岗位,价值的级别,对现行工,资的分析,与市场的,比较,薪酬架构,确定市场定位，保证外部的竞争性,素质,业绩,岗位,市场,岗位评估在薪酬方面的应用,公司成本和,价值链,岗位评估在薪酬方面的具体应用,个人素质水平和绩效评估的结果，是确定任职者所享受的固定工资水平的基础,各序列薪酬水平：由公司成本、市场竞争性、价值链、人才紧缺程度等决定,范例,级别：岗位价值的评估结果，是确定任职者所享受的岗位工资的基础,二、岗位评估在人岗匹配中的应用,人岗匹配,岗位,人,用,JE,来评估人,海氏,JE,语言能够清晰地发现人与岗位的匹配程度,衡量人岗匹配状况-知识技能要素,范例,如果岗位,A,的任职者表现优秀，需要被提拔，岗位,B,和岗位,C,哪个更适合于他？,E II 3304,E 3+,(,38%,),115,D 3 P,175,594,A3,51-19-30,F I 2304,F 4,(,50%,),152,E 3 C,152,608,Level,50-25-25,E+/F-II 3350,E 3+,(,38%,),132,D+3 P,200,682,A3,51-19-30,岗位,A,岗位,B,岗位,C,三、岗位评估在人才选拔方面的实际应用,SupvF I 3304,MgrF-II 3350,项目工程师,E II-2230,项目组长,E II 2264,项目经理,E+II 2304,工程师,IE-I 1175,工程师,IIE I 2200,工程师,IIIE+I 2230,工程师,IVF I 2264,工程师,VF+I 2304,工程师,VIG I 2350,Sr.MgrF-III 3460,工程师,VIIG+I 2400,经理,/,主管,项目领导,个人贡献者,四、岗位评估在职业发展方面的应用,