普华咨询鲁能帆茂物流规划报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,2001,PricewaterhouseCoopers,机密,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,1,2001,PricewaterhouseCoopers,机密,鲁能帆茂业务发展战略和商业模式制订及信息技术规划,12月18日,附件二,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第1页,页数,1.,项目背景-,我们对项目标认识与了解 3,2.,提议工作,目标及范围11,3.,项目实施方法18,内容,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第2页,1,项目背景,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第3页,鲁能帆茂背景,鲁能帆茂前身为山东电力集团企业所属山东鲁能货运有限企业；自1998年初组建以来，以公路运输为主导产业，逐步开通了山东境内10条运煤专线，运行车辆218部，月运煤量达40万吨，现有员工350余人，企业经济实力和经营规模，已跨入全国大型运输企业行列。,新组建鲁能帆茂物流有限企业注册资本为1亿元人民币，项目标总投资额为2.4亿元人民币，整个项目预计于年全方面达产，年货运能力将到达660万吨，货物年周转量6亿吨公里。,鲁能帆茂将自己定位于综合物流服务供给商（integrated logistics service provider或ILSP），向集团内外客户提供全方位第三方物流增值服务。,鲁能帆茂三步走发展战略,第一步：以煤炭运输为依靠，主动开拓社会散货物流、液体运输、特种运输、仓储配送以及汽车维修与物流技术咨询服务。,第二步：充分利用帆茂物流在物流增值服务上经验，立足山东，放眼全国，向包含汽车工业、家电业在内中国制造业提供第三方物流增值服务。将向客户提供基于以客户为关键定制增值服务、以促销为关键市场营销增值服务、以制造为关键对基本产品进行修正为客户定制增值服务、以及以时间为关键JIT配送增值服务。,第三步：将发展物流策略联盟，经过资本运作，快速发展壮大鲁能帆茂物流企业，使企业抢占物流发展制高点，成为真正意义上综合物流服务供给商，发展成为中国第三方物流增值服务领导者。,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第4页,总部位于新南威尔士州成立于1966年。该集团从传统运输企业发展成为提供物流综合服务供给商，向包含通用汽车、福特汽车等厂商提供物流增值服务。,帆茂物流集团含有丰富物流管理经验和先进物流技术伎俩。该集团提供了冷藏物流、危险品物流、液体物流、煤炭、原木、化工制品、粮食等一系列物流处理方案。,经过提供仓储、运输、配送、信息等一系列增值服务，帆茂物流年营业额已达3亿澳元，在全球雇用了2000名员工。在物流业，帆茂物流拥有多项独家专利技术。,年3月，帆茂物流被澳大利亚Toll物流集团收购。Toll物流集团是澳大利亚领先物流企业，年销售额16亿美金，有300个运作点和9000个员工以及13，00辆运输车辆,澳大利亚帆茂物流集团,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第5页,瑞典沃尔沃企业,Volvo 是世界上最大汽车制造商之一。从1999开始，Volvo集团专注发展商用交通工具以加强协作和提升竞争力。,Volvo 成立于1927,现有74,112名员工，在25个国家有制造厂和在超出185市场有销售。Volvo 总销售额超出1300亿SEK。,鲁能帆茂希望 Volvo为合资企业提供一流汽车装备和设备管理技术,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第6页,第一利润源泉,节约原材料,第二利润源泉,提升劳动生产率,第三利润源泉,建立高效物流系统,伴随市场竞争不停深化和加剧，企业竞争优势关键已从第一、第二利润源泉转向第三利润源泉,国外权威物流管理机构调查显示一个企业物流运行成本通常占企业销售收入7-16%，占企业净产值10-35%,物流运行成本中可变成本：,-物流工作单执行(配送)劳动力成本,-运输开销,-配送网络,-库存保有成本,-.,市场概况,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第7页,市场概况-一个正在改变中市场,行业结构、,业务模式、,文化和扩展流程,连续过量全球装配能力,供给商合并,新进入者,电子商务,-电子采购,-增值网上市场,-配合,“推出,”至,“拉引”,改变,(,OTD or BTO),股东价值压力,以客户为中心行为(,B2B,B2C,B2E,S2S),因为六个主要推进原因影响，购置方在商业模式、流程和文化方面正在发生显著改变.,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第8页,市场概况-越来越多外包物流服务和“取消自营”,传统业务,新出现品牌拥有者,品牌资源,人力资源,流动资产,重点“推进”,重点“拉动”,关注生产,关注客户,高,低,高,低,实物资源,(,外包网络,),成功经营战略越来越多地关注于品牌经营，经过采取服务外包，能够使企业有效地利用从采购到销售各个步骤实物资源，降低对内部实物资源依赖性,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第9页,2,提议工作目标及范围,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第10页,提议工作目标及范围,确定发展战略和,业务模式,企业战略目标评定,市场细分和竞争分析,目标客户定位和服务需求分析,企业商业计划及业务模式,总体技术处理思绪,财务模型,未来三年各业务收入预测,成本、资本性支出预测,未来三年现金流预测,信息技术规划,信息技术应用现实状况分析,信息技术应用展望,信息技术实施规划,战略和商业模式制订,商务计划分析,信息技术规划,鲁能帆茂企业,定位和业务,发展方向决议,鲁能帆茂企业财务管理重点,普华永道依据对项目标了解，并结合鲁能帆茂实际情况，初步提议该项目标总体目标及范围由以下三部分组成：,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第11页,提议鲁能帆茂考虑关键问题 1-市场定位,当前市场规模？,预期增加速度？,竞争环境怎样？,物流市场组成(以美国为例,),物流成本(以美国为例),市场组成？,最大成本原因在那里？,当前竞争环境怎样？,物流业发展趋势,加入,WTO,会大大增加中国货物流进/流出总量，并会需要以下方面专业服务：,物资采购,运行资格认定,商检和认证,运输最优化,跟踪/提速,到岸成本模型,行业发展趋势对市场规模和市场组成会造成那些影响？,客户需求会产生何种改变？,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第12页,提议鲁能帆茂考虑关键问题 2-购置方价值定位,计划,采购,制造,交货,需求/供给计划,基础设施规划,材料采购/收购,基础设施采购,生产执行,基础设施开发,需求管理,订单管理,仓储管理,运输管理,交货设施,收货/仓储,分拣/分包,配置,包装/贴标,运输,集中合并,交通管理,运输管理,进出口管理,安置计划,安置/检验,交货规则管理,交货商品管理,交货数量/质量,在完成市场定位后，必须要对客户价值链和业务流程有深入了解。只有在这个层面上才能对怎样为客户提供增值服务进行准确定位。,我们能提供哪些，为何？,例举目标领域,例子,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第13页,提议鲁能帆茂考虑关键问题 3-怎样建立竞争优势,鲁能帆茂成功关键原因是怎样确定满足客户需要服务而且该服务不易于被模仿。现今成功经验告诉我们，成功关键原因已从实物优势(规模，设备拥有量等)转变到知识优势(以客户为中心产品/服务，网络管理等)。,鲁能帆茂在选择以知识管理为主竞争优势中应考虑：,在中国物流业有丰富供给链管理专长,在中国送货上门服务网络专长(如运输中介),专有增值服务(,轻型安装，打包，运输),在产品销售方面客户管理经验,为满足客户需求采取灵活物流服务协议管理经验,在联络购置方，客户和中间方IT管理经验,成功选择服务模式以及本身业务专长能够大大增强鲁能帆茂竞争优势，表达鲁能帆茂在成本事先、独创性和专营性总体策略。,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第14页,提议鲁能帆茂考虑关键问题 4-怎样选择收入模型,一个经常被忽略问题是收入模型选择。鲁能帆茂应该依据提供服务决定适合收入模型。收入模型 通常包含：,每次交易费用(如按订单，按箱，按交货次数等),交易成功费用(如按时交货，订单准确度等),固定费用,(如按月，按小时，按年计费等),注册费,(软件使用费用等),成本降低赔偿,(如按成本节约%收取),转让费(,如将运输业务分包所得等),对每一项收入模型都应进行仔细评定，以确保这些收入对客户是可接收，稳定并能连续增加。另外，还有一些其它收入共享模型，允许客户对成功收益进行共享。,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第15页,提议鲁能帆茂考虑关键问题 5-成功需要基本设施,许多业务已经搬到网上进行，客户“拉动”驱动业务行为.,普通信息,互动性,对线性系统可使用机会,线性系统和客户系统互联程度,“量体裁衣”处理方案,客户满意度,客户关系管理,电子化文件,电汇,报价要求,全球运输网络,INTTRA,SmartCard,Bolero,GoCargo,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第16页,3,项目实施方法,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第17页,普华永道供给链管理工作方法模型,供给链运行监控,安排,供给商,安排,生产,安排,运输,订单,计划,推行,订单,主供给计划,生产,分销,采购,运输,库存,计划,运行与销售计划,供给链,战略规划,配置库存,决议影响力,计划广度,决议数量,行业相关度,对改变供给情况作出反应,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第18页,我们提议整个项目分四个阶段进行,确定鲁能帆茂战略目标,确定几个可能商业模式方案(,options),对各商业模式进行财务预测,分析潜在合作方可行性,确定最终商业模式,鲁能帆茂近期和中远期战略目标,可选商业模式,可选商业模式成功要素,可选商业模式评定标准,各商业模式对,IT,详细需求,各商业模式未来三年,预计收入,预计成本,投资需求框算,盈利能力和投资回报,评定各商业模式,确定最终商业模式,目,提供结果,制订应用信息技术实施策略、规划与提议,信息技术应用现实状况,信息技术应用展望,需求分析,趋势分析,展望,信息技术应用实施规划,差距分析,实施策略,实施规划,投资估算,业务战略定位,1,确定战略目标,和商业模式,2,财务评定,3,信息技术方案,4,企业战略评定,竞争对手分析及行业分析,客户定位及需求分析,企业战略定位,合作方能力和需求评定,潜在合作对象评定,竞争对手分析,目标客户定位及需求分析,行业关键成功要素,工作方法概述,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第19页,项目,开启前,主要任务,关键问题,1,业务战略定位,鲁能帆茂近期和中远期战略目标,有哪些可能商业模式选择方案,哪些信息能够对现有网络和可选方案进行描述和分析,客户服务和成本要求是什么,产品和服务价格趋势,商业模式对,IT,需求,各种商业模式：,未来三年预计收益,预计投资需求框算,未来三年利润和现金流,预计投资回报,总体技术处理框架提议,企业战略评定,Step 1A,项目开启,Step 0,项目组组员组成,他们详细角色,他们应提交汇报,详细时间安排,目标细分市场、客户和,企业定位,现有和潜在合作对象和竞争对手,主要成功原因,IT,现实状况评定,可能商业风险,2.,确定战略目标,和商业模式,3.,财务评定,4.,信息技术战略规划,市场和竞争分析,Step 1B,战略目标,Step 2A,商业模式,IT,需求分析,Step 2B,Step 2C,财务预测,Step 3A,确定最终,商业模式,Step 3B,信息技术实施规划,Step 4A,我们工作包含9个工作模块，以及贯通整个工作过程一系列有客户参加研讨会。研讨会将介绍我们在每个模块中工作进程、重大发觉和提议,，并听取客户反馈意见,工作方法概述,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第20页,详细项目工作计划,项目阶段结果和工作进度审核时间,初步数据要求清单,阶段主要任务,工作结果,明确并相互介绍项目组组员,开始项目开启会,向项目组组员介绍项目目标，范围和工作方法,明确项目组组员工作责任,说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间,明确“在需要时”可利用资源,检验数据搜集需要,明确数据起源,明确访谈对象,明确和订定实地采访计划，政府机构、行业协会、合作方等,模块0 项目开启,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第21页,分析和评定当前企业战略,优势,劣势,机会,威胁,分析和评定合作各方现实状况,价值贡献和运作能力,确定关键绩效指标,考评关键绩效指标,企业战略评定汇报,合作各方现实状况评定汇报,阶段主要任务,工作结果,工作方法,搜集和分析物流行业相关资料,访谈企业和合作各方管理层及相关人员，访谈行业协会责任人，访谈普华永道教授,模块1A 企业战略评定,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第22页,阶段主要任务,工作结果,分析中国总体物流市场和第三方物流市场容量，其各细分市场容量及其成长率,分析潜在客户群，包含企业，,B2C,网站企业，传统批发商和经销商和其余类型客户：当前经过物流系统走货量，增加率，产品组合和对物流服务要求,分析当前提供服务和产品类型：货物运输和配送、仓库管理、包装和分拣、物流咨询、信息服务和其余增加价值服务；其发展方向和潜力,竞争分析：包含合作方能力、客户能力、行业进入成本、行业退出成本和物流行业内竞争。行业内竞争分析包含：企业当前所处优势、劣势、成长机会和所受威胁,分析主要客户选择物流服务提供商关键考虑原因和物流行业关键成功原因,分析并确定未来可能业务目标，包含区域和城市覆盖率、客户类型和销售量、产品品种和销售量和新客户成长率等,分析潜在商业风险：业务风险，技术风险，财务风险和资源风险,及其对应对策,中国第三方物流市场成长率,企业客户群需求分析,主要物流产品和服务发展潜力,增加价值服务定位和主要成功要素,工作方法,搜集和分析物流行业资料,访谈企业和竞争对手管理层，访谈政府和行业协会责任人，访谈普华永道教授,与客户小组讨论和会议讨论，普华永道项目组内部脑力激荡和策略分析,当前客户合作方和潜在客户焦点群调查，必要时外购市场调查企业市调产品,模块1B 市场和竞争分析,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第23页,制订企业近期和中远期战略目标,企业近期战略陈说,企业远景目标,市场切入点,客户发展目标,竞争优势,企业近期和中远期战略目标,阶段主要任务,工作结果,工作方法,搜集和分析物流行业相关资料,访谈企业和合作各方管理层及相关人员，访谈行业协会责任人，访谈普华永道教授，竞争对手分析,了解国外物流业发达国家经验,利用普华永道战略咨询模型,模块2A 战略目标,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第24页,确定鲁能帆茂可能商业模式,针对不一样用户群订单处理系统,物流系统各要素之间布局和综合协调，尤其是仓储能力和运输功效协调监控,结算方式和网上支付管理,客户群管理及服务跟踪,其它增值服务(包装服务、装卸服务、保管服务、广告、物流咨询、销售预测和行业动态查询等),完整鲁能帆茂商业模式,仓库配送、收发货、结算、服务跟踪、售后服务模型,客户管理模型,其它增值服务提议,阶段主要任务,工作结果,工作方法,进行教授访谈,举行小型研讨会,普华永道数据库检索,建立业务模型,模块2B 商业模式,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第25页,分析可能商业模式对,IT,总体需求,分析模式中各模块对IT详细需求,仓库配送,收发货,结算,服务跟踪,售后服务,客户管理,各可能商业模式对,IT,详细要求,阶段主要任务,工作结果,工作方法,搜集和分析物流行业相关资料,访谈企业相关人员，访谈普华永道教授,普华永道数据库检索,模块2C IT需求分析,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第26页,对各可能商业模式进行财务预测,未来三年营业收入预测，分客户类别，并对增加价值服务所带来收入预测分析,设定成本预测分析假设条件，并预测未来三年运行成本，包含直接成本和间接成本分类和变动成本和固定成本分类,未来三年利润预测分析,未来三年现金流量分析预测，包含现金流入，流出,未来其它投资需求分析，包含固定资产投入和流动资金投入,未来三年投资回报率(,Return on Investment),分析,各种可能商业模型财务预测,阶段主要任务,工作结果,工作方法,搜集和分析行业协会统计资料,访谈企业和竞争对手管理层，访谈政府和行业协会责任人，访谈普华永道教授,当前客户和潜在客户焦点群调查，必要时外购市场调查企业市调产品,与客户小组讨论和会议讨论，利用普华永道项目组财务模型,模块3A 财务预测,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第27页,确定商业模式关键成功要素,结合,Step,3A和3B评定结果，评定各商业模式优势和劣势,决定最终采取商业模式方案,确定实施计划,最终方案选定,商业模式实施计划,阶段主要任务,工作结果,工作方法,教授访谈,内部研讨会,咨询，访谈普华永道教授,模块3B 最终商业模式,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第28页,分析鲁能帆茂信息技术应用现实状况,提出信息技术应用展望,制订信息技术应用实施规划,明确技术处理方案提议(硬件和软件),技术方案实施计划提议,阶段主要任务,工作结果,工作方法,分析信息技术,现实状况和需求,访谈普华永道教授,利用普华永道信息技术战略模型,模块4A 信息技术整体规划,普华咨询鲁能帆茂物流规划报告,第29页,