海尔集团团队管理中存在的问题及对策分析.doc

自 考 毕 业 论 文

题 目：浅析中小海尔集团团队管理中存在的问题及对策
专 业
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论文原创性声明

本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师指导下，独立进行研究工作取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文中不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全明确本声明的法律责任，本人对本论文导致的所有问题承担全部责任。

论文作者签名： 　 日期： 年 月 日

目录

一、企业团队管理概述 1
1.1团队管理的含义 1
1.2 团队的基本要素 1
1.3 企业团队管理的特点 1
1.4国内外研究现状 1
二、海尔集团团队管理现状 1
2.1 海尔集团在团队管理中的具体做法 1
2.1.1 招聘与录用 1
2.1.2团队培训 1
2.1.3 考核与激励 1
三、海尔尔集团团队管理面临的问题 1
3.1缺乏适应企业多元化战略需求的人才 1
3.2 沟通渠道不畅通 1
3.3缺乏有效的激励 1
四、海尔集团团队管理改进策略 1
4.1 进行团队战略规划 1
4.2 加强沟通与信任 1
4.3 进行员工培训 1
4.4成员之间的信任 1
4.5 提高团队合作精神 2
结论 1
参考文献 2

浅析中小海尔集团团队管理中存在的问题及对策
专业名称: 工商企业管理 学生姓名:周玉立
指导教师:张美

摘要：众所周知，团队就是由每一位个体员工和管理者个体组成的一个共同体，该共同体能够集中每个个体的知识、智慧和技能优势，促进个体之间的高度互补与工作协调，并形成团队优质，解决问题，实现共同目标。团队具有巨大的潜力，越来越多的企业运用以团队为基础的工作方式已经取得深远的效果。企业管理者能否将自己所带的团队建设成为高绩效团队，不仅是其企业管理水平的体现，将
直接影响着企业管理工作的成效。

关键字：团队 管理 对策
I

一、企业团队管理概述
1.1团队管理的含义
当代美国著名管理学者斯蒂芬·罗宾斯{1994)认为．团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。所有团队都是群体．但只有正式群体才能称为团队。正式群体中存在非正式群体，非正式群体对正式群体的目标的实现有积极作用。正式群体成员的许多心理需要是在非正式群体中得到满足的。团队是一种特殊的群体。它强调集体绩效．表现出的作用往往是积极的。它的责任既可能是个体的，也可能是共同的。它主张个体的技能相互补充。
1.2 团队的基本要素
团队的基本要素包括规模，目的、目标、技巧、方法和责任。对这些要素给予认真重视，才能形成产生团队业绩所必须的条件。因此．作为一支高效团队应具有以下基本特征：一是明确的目标，团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义：二是团队成员能力的互补．团队成员都具备实现目标所需要的基本技能．并各有专长，在能力上是互补的．能够良好合作；三是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神：四是良好的沟通．团队成员间拥有畅通的信息沟通；五是明确的责任。团队中每个人都应该知道自己的责任。责任包括两方面的意思：一是做好应该做好的。二是如果做不好．要承担相应的惩罚。六是合适的领导，高效团队的领导往往担任的是教练或起后盾的作用．他们对团队提供指导和支持。而不是试图去控制下属。团队管理是以人的情感、归属、社交、尊重、自我实现等心理需要为前提的。组织采用团队的原因。是因为团队具有以下作用：一是团队可以产生强大的凝聚力，发挥团队智慧，使组织目标易于实现：二是使高层管理看集中精力进行战略性思考：三是提高决策速度，团队能够促进员工参与决策过程．有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性；四是团队员工组成的多元化易于产生新颖的创意：五是提高业绩．团队注重绩效．能够提供更好的利用雇员才能环境。且比传统的部门结构或其他形式群体更灵活、反应更迅速。
团队管理是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。企业团队管理是组织行为学研究的一个重要论题。因为团队有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性，而且具有快速组合、重组及解散的优点，所以，团队在现代企业的组织发展中日益受到欢迎。在此基础上也就产生了企业团队管理这么个概念。具体来讲，这个概念包含以下几方面的内容：
1、 团队的概念与类型
即通过剖析企业自身的特点，寻找匹配的团队类型。
2、企业如何塑造高绩效团队
通常来讲，高绩效团队具有的共同特点给企业塑造高绩效团队指明了努力的方向。这些共同特征包括：规模比较小，控制在12人以内；成员一般具有技术的、解决问题的和决策的、人际关系的这三种不同类型的技能；团队中的人与人的角色和谐一致；团队有一个共同的目的，建立了具体的目标，同时领导和结构能够提供导向和工作重点；建立了完善的评估系统和奖酬体系，使每个成员在个
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人和团队两个层次上都保持高度负责的精神；团队成员之间高度互信。
3、什么特性的个人才能融入团队，并成为团队平衡木
即团队成员的选择、培训、团队工作技能开发。
4、 团队管理中面临的挑战
这个则主要体现在团队成熟之后如何保持生机。
1.3 企业团队管理的特点
(1)民主性
决策是管理的核心内容。每一个组织都要做一些决策，然而组织内的人员，由于其思维的出发点、思维方式和目的不同，故常常有不同的意见存在，决策也就相当困难。由于在组织中决策要牵扯到很多争论，加之缺乏一套无偏无私的程序，多数人便会选择逃避这项任务，决策的便在那些持不同观点者之间形成了一种排挤比赛。于是权力最大的人变成了主宰，其它人则接受其决策，以保住面子，避免直接对抗。这是传统的严格等级制度的组织模式中个人决策的一种表现，在这种情况下做出的决策是无民主性可言的，与此相应，团队管理则需要团队协作精神，集思广益，充分调动每一位管理者，甚至是员工积极参与管理和决策，体现了更强的民主性。
(2)创新性
创新是一个民族的灵魂,创新也是企业生存与发展的不竭动力。团队管理通过团队成员之间的协同合作,在集体智慧的推动下,较之传统的管理模式而言,具有更多创新的可能,包括管理思想、管理体制、管理组织功能、管理者能力以及企业经营战略的创新等等。从系统论的观点出发,团队管理能够发挥团队的智能结构效应,这种效应往往大于团队中每个成员单独创造能力的总和;通过团队中成员之间的信息交流可以产生“思维共振”,进而发挥创造性的思维,有可能在较短的时间内得到富有成效的创造性成果。
(3)科学性
团队是一个系统整体, 团队整体所拥有的信息量、考虑的因素和提供的方案远比某个成员单独拥有的信息量、考虑的因素和提供的方案要多、要具体和全面。因而, 团队管理体现了更强的科学性。
1.4国内外研究现状
斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来（1996），他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。 
  桑德斯特洛姆·戴穆斯（1990）则根据四种变量，即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型：建议或参与式团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队
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二、海尔集团团队管理现状
2.1 海尔集团在团队管理中的具体做法
2.1.1 招聘与录用
为丰富企业的人力储备，海尔的团队部门每年都会从全国各名牌高校的毕业生中挑选部分优秀分子，加入海尔集团。海尔招聘员工通常根据工作的需要来进行，主要目的有三个：（１）战略储备；（２）集团需新增员工；（３）填补空缺。
对于应届毕业生，海尔主要采取校园招聘和网络招聘两种形式。对于专科生和本科生，为适应国际化发展的需要，除了要求专业应用能力强之外，还要求必须拥有大学英语四、六级证书：对于硕士和博士，则要求其具有承担科研项目的研究能力，并能整合本行业具有国际先进水平资源的能力。在招聘中高级技术人才和管理人才时，采取的形式主要有两种：（Ｉ）参加中高级人才招聘会，在招聘会现场与应聘者进行交流，收取应聘者简历，然后经
过筛选确定候选人：（２）在专业的招聘报刊和招聘网站上发布招聘信息，以
此来获取求职者的简历，然后进行筛选确定候选人。海尔的招聘分为基本资格审查、面试和测试三个步骤。基本资格审查主要是对求职者的简历进行筛选，把符合条件的候选人名单确定下来，为面试做准备。面试主要是通过与求职者进行讨论和使用事先设计好的情景问题，
来发现其工作能力、兴趣爱好和职业目标，对申请人的工作意愿和工作能力作出评价。测试是通过试卷来进行的，主要测试求职者将专业知识应用到实际工作中的能力。试卷都是由集团内部具有高级职称的专家来命题，并事先拟定好标准答案。试卷收回后，由出题的专家进行评审，在评审时，对答卷人的姓名给予封闭。在这三个程序结束之后，团队部要结合具体职位的招聘要求，根据综合测试的结果进行择优录取。
当申请人被海尔录用后，要举行新员工报到大会，对于新员工来说，工作并不是分配的，而是要竞争的，新员工报到后会有半年的培训Ｊ，培训合格后，全部岗位竞争上岗。集团将组织一次大型的内部招聘会，新员工可以根据半年来自己对企业的了解和对自己的了解，结合自己的职业生涯设计，选择合适的岗位报名应聘。
2.1.2团队培训
海尔集团始终把教育和培训作为团队开发的主要手段，对员工进行全方位的人才培训。
（１）岗前培训 海尔对所有进入海尔工作的员工都进行岗前培训。培训的内容一方面是进行业务知识教育，使员工掌握必要的业务知识，另一方面是进行企业文化教育，包括组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观。
（２）岗位培训这种培训的重点主要放在对员工业务能力的培养上。海尔内部设有专门的培训学校，对员工进行专门的业务知识教育，同时针对工作中易出
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现的问题进行重点的讲解。对于集团各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，每位领导都必须为提高部下素质搭建培训平台，提供培训资源，并按期对部下进行培训。
（３）转岗培训 激烈的市场竞争需要企业拥有一大批掌握多种技能的复合型人才，海尔为培养自己的复合型人才，采取了转岗培训的方式，让员工到不同种类的工作岗位上去干，以此来提高他们的多种工作技能。
（４）半脱产培为提高骨干员工的知识水平，海尔有计划的安排骨干人才以半脱产的方式参加各种培训班：中高层管理人员参加工商管理硕士的培训，工程技术骨干人员到高等院校进修。
2.1.3 考核与激励
在考核方面，海尔对销售人员的考核主要是依据其销售业绩进行的。在完成指标的情况下，他们便可以留任和晋升，并可以提取更多的广告费和业务费；若连续三个月完不成指标，则将被辞退。对于技术人员，海尔采取的是“负债开发与考核”的方法，即你利用海尔的资源进行研发，这些资源便成为你的负债，你要创造出相应的价值，不但要按时开发出新产品，而且开发出的产品还要有质量保证和市场销售额作保证，其考核指标为：（１）是否按期完成研发工作：（２）市场对新产品质量的反馈；（３）产品在市场上产生的效益。对管理人员的考核是用月度账加日清表来进行控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法：对生产工人是用卡控制，此表由检查人员填写，每日终了，将结果与标准一～对照落实，并记录标记。通过自我审核后，附上各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导复审。上一级领导按其工作进度，工作质量等标准对比，进行Ａ、Ｂ、ｃ分类考评。结束后，工人一天的工作成绩及一天的报酬也就显示出来了、。工人工资每天填在３Ｅ卡上，月末凭３Ｅ卡兑现工资”。
在激励方面，海尔采取的是将外在激励与内在激励相结合的方式，并以内在激励为主。
（１）鼓励员工创造发明海尔规定，凡集团内员工发明、改革的工具明显地提高了劳动生产率的，可由所在部门逐级上报厂职代会讨论通过，并以发明或改革者的名字命名工具，公开表彰宣传，并给予现金奖励。这种做法是对员工工作成果的充分肯定，极大地激发了员工的创造性。
（２）劳动竞赛与班组升级达标海尔集团设立了各种项目的劳动竞赛，并评选劳动竞赛明星，如质量明星、节耗明星、技改明星、服务明星等。公司对质量改进，节约物耗等方面做出明显成效的给予“基层老板明星”称号。对星级能手和明星老板给予适当的物质奖励，两届以上的可进行三工转换或职称评定。班组升级达标，即评选合格班组、信得过班组、免检班级以及自主管理班组。班组长及组员享受先进待遇，每月有补贴；自主管理班组成员可转为优秀员工
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三、海尔尔集团团队管理面临的问题
3.1缺乏适应企业多元化战略需求的人才
通过实施名牌战略创立了名牌形象之后，海尔已不满足于单一产品和小胤摸生产的局面，从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全而实施多元化战略。通过兼并、收购、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入到冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年进入生物制药领域；同年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入到黑色家电领域；1998年，海尔开始涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业；1999年，海尔开始涉足手机行业。在实施多元化战略的过程当中，海尔在家电领域的相关多元化策略确实取得了很大的成功，凭借“服务支撑品牌”这一核一ｔｌ，竞争能力，该公司的很多家电产品位列市场的第一集团。可是在进入非相关领域后，海尔却未能获得竞争优势。
海尔的核心业务在家电领域，而在电脑、手机、生物制药三个非相关领域没有任何经验。可是，在管理人才的选拔上，海尔始终坚持内部培养而很少外聘，三个非相关行业现有的管理人员当中大多数来自海尔内部，这就导致了非家电领域的决策仍然要由家电领域的管理者做出，其决策速度和决策质量与同行业竞争对手相比存在一定的差距。其次，海尔在进入这三个非相关领域后，与同行业竞争对手相比，其专业技术人才在数量上和质量上也有差距。
（１）制药行业海尔于１９９７年兼并了青岛第三制药厂之后，成立了海尔集团第三制药厂，以研制开发海洋生物药品为主业，现有职工６８０人。生物制药行业是～个对员工综合技能要求非常高的高新技术产业，在整个产业化过程中，它需要由一个拥有多种技能的高水平人才所组成的团队作支撑，而不是～两个拥有某一技术的个体参与即可。在这样的一个行业中，任何企业要想开发出高档次的产品赢得市场，都必须要有一大批大学医药专业毕业的专业技术人才加盟到企业中来。在海尔制药三厂现有的６８０名职工当中，拥有医药专业专科学历的为３９人，占总人数的５．７％；拥有本科学历的为２１人，占总人数的３．１％；拥有研究生学历的人数为零。而在国内制药行业排位前５０名的企业中，员工总人数中拥有医药专业专科学历的比例为１５％；拥有本科学历的比例为１０％：拥有研究生学历的比例为３％”。相比之下，海尔制药厂的专业技术人才在数量上明显偏少。
3.2 沟通渠道不畅通
沟通是管理中极为重要的部分，无论是计划的制定、工作的组织、人事的管理、部门间的协调、与外界的交流都离不开沟通。无数实践证明，良好的企业必然存在着良好的沟通。企业文化建设成功的～个显著标志就是企业中的所有人都能够畅通无阻地进行沟通。海尔集团属于国有企业，内部等级观念较强。上级在和下级谈话或布置工作任务时，往往采取单项沟通的方式，而留给员工进行双向沟通的机会不是很多。另外，海尔集团在实行了以市场链为基础的内部市场化运

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作模式后，企业内部的不同流程之间形成了上下两道工序：下道工序是上道工序的客户，对上道工序的质量起到闸１３的作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品以及服务质量的评价。这种做法客观上讲可以提高上道工序的质量，但负面影响也很明显：第一，上下道工序之间的人员关系很紧张，经常在沟通中发生口角，给平行沟通造成了很大的障碍；第二，加剧了员工的部门分割意识，将自己的部门和自己的工作视为最高目标，很少考虑团队问的合作。海尔内部的沟通障碍造成了一种压抑的工作气氛，很多员工因对这种工作氛围不满而离开了海尔。
3.3缺乏有效的激励
团队成员本身具有分离倾向，团队管理稍有不懈，最终是团队绩效大幅度下降。根据美国国民数字模拟半导体公司团队管理经验，领导者变更、计划不连续、裁减成员、财务管理不当、规则不连续等都会冲击团队的合力。如果缺乏有效的激励，团队或者说组织的生命难以长久。
　　而有效激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求给与团队成员以合理的“利益补偿”。“利益补偿”往往分为两种形式：一种是物质条件，比如：钱、工作环境；另一种是心理收益，比如：工作成就感、感受到尊重、承认和友爱等。

四、海尔集团团队管理改进策略

4.1 进行团队战略规划
企业战略是企业在其内部优势和劣势以及外部的机会和威胁的组合情况下，为使自己保持或取得竞争优势而制定的战略”。团队战略是佼入力资源符Ｉｍ与企业战略内容相一致的手段。它是～种主旨在于充分合理地运用似内外部各种团队，使其发挥出最大优势，以实现组织目标的各种人资源使用模式和活动的综合ｐ”。团队战略必须建立在与企业战略发展辛¨‘敛的基础上，只有这样才能发挥团队管理的战略作用，才能通过团队管理提高企业的绩效，实现企业的战略目

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海尔集团在实施了多元化战略与国际化战略之后，对团队进行了必要的调整，在团队管理方面也进行了许多大胆的创新，取得了一定的成绩。但是目前海尔的团队管理工作绝大多数仍然停留在复杂、繁琐的行政事务中，无暇顾及团队管理在战略层次上的需求，对企业在再造过程中所需要的团队因素没有长远的规划，这势必会对企业的长远发展形成阻碍。因此，海尔的团队管理必须进行新的再造，把团队工作中的常规工作程序化、标准化，解放忙于日常事务中的团队部门，从战略层次上对团队进行重新规划。
4.2 加强沟通与信任
进行全方位的交流与沟通 有效的交流与沟通是企业正常运转和不断发展的重要手段，是企业管理和经营当中必不可少的工作方式。如果企业只重视部门利益，忽视和相关部门的交流与协商。只重视个人的特长发展，忽视与相关人员的交流与配合，那么部门之间的争执及员工之间的分歧便会产生。就会影响团队成员间的合作，不利于企业建设良好的团队精神，甚至阻碍企业的进步和发展。所以企业内部要进行全方位的交流与沟通。要实现有效地交流与沟通，企业管理者可以鼓励员工通过各种途径积极参与团队活动，并重视团队成员间的交流与沟通，沟通是桥梁，是企业在管理中不可缺少的一部分。同时也是团队精神的直接表现形式。在发挥团队精神时，不仅管理需要沟通，人际关系需要沟通，工作的相互配合也需要沟通，解决问题和思想工作更需要沟通。有效地沟通不仅可以促进企业管理层与各级员工之间人际关系的和谐，而且还可以及时发现和解决企业中存在的问题，从而顺利完成企业的工作任务，达到企业的目标。
4.3 进行员工培训
建立绩效奖惩与薪酬制度，提高员工的积极性。在现场管理中，一线主管发挥着基础监督、激励、绩效反馈及培训等重要职能。做好员工的绩效评价与反馈，及时与绩效不好的员工开展谈心活动，帮助制定提高其绩效的方法措施，将业绩考核(以岗位目标任务完成情况作为考核标准)、常规考核(以日常行为规范与流程执行作为考核标准)均作为绩效奖惩与薪酬的依据。将企业员工的利益与企业日标成果联系起来，提高员工的工作积极性和工作效率，实现车间内部各岗位之间的有效配合和良性循环，唯有如此，生产效率才能发挥到最佳水平。
4.4成员之间的信任
最大、最可贵、最有效的尊重是信任。这体现为对团队成员的合理授权和委任。默契是团队合作的前提。但个人看法的不同是产生矛盾的根源。解决办法就是相互沟通、协调。沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流；协调是使人们的行为趋于和谐。在企业管理中，沟通不畅或沟通失效会导致严重后果。因此，营造充分沟通的环境是团队必须处理好的问题。作为团队领头人，要开诚布公，利用多种方式，让每位员工充分了解企业内外信息，解释团队做出某项决策的原因，鼓励发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，荣辱与共；确立“以人为本”的价值观，增强成员的荣誉感和参与意识，实行民主决策；在进行绩效评估时，做到客观公平、不偏不倚；让每位成员感觉到团队内部人与人之间的真诚与情谊。注意培养团队和其外部交往的技能，提高工作的有效性。强化企业团队激励机制与学习型组织的创建，提高企业团队的生命力。
4.5 提高团队合作精神
团队成员良好的工作能力和较强的协作意识在高绩效的团队里，每一个团队成员基本上都是某一方面的专家，因此必然要求团队成员具有良好的工作能力，确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作，从而确保团队的每一成员都发挥自己的专长和优势，确保团队整体工作顺利进行

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结论
“团队精神”是奉献精神。企业所有的成员都应该是默默的奉献者，从团队取得成绩中体现自己的一份贡献。“团队精神”也是实干精神。不摆花架子，埋头苦干创业绩。“团队精神”更是协作精神。一些看似并不强大甚至是微不足道的力量，进行最佳排列组合后，则能创造出难以想象的奇迹。要实现最佳组合，要求团队中的每个成员必须从大局出发，服从团队的统一安排；领导者则要尊重和爱惜每个员工，取得成绩的时候，不能把功劳归于自己；出了问题的时候，不能把失误推给别人。这样，才能使团队精神挥洒个性，协同合作，增强凝聚力。

综上所述，现代的企业是团队的系统运作，如果把团队管理发展到高效能，就会激活企业发展的内动力，团队就像磁铁能够产生强大的凝聚力，团队像飞奔的列车能够产生持久不可阻挡的动抖，促使企业健康持续的发展。要让人才聚集在一起形成合力就必须加强团队精神的建设，这样才能形成强大的凝聚力，进而增强企业的核心竞争力，让企业在市场经济条件下越走越宽，越做越强。

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