企业战略管理-个人总结.doc

五力分析
五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化
　　1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
　　- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
　　- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
　　2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power) 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
　　- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
　　- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
　　- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
　　- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
　　3．新进入者的威胁(potential new entrants)　 竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
　　4．替代品的威胁( Threat substitute product)　两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
　　5．行业内现有竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers)　大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

SWOT
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
　　SWOT分析，在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。
利用SWOT对自己进行职业发展分析时，可以遵循以下五个步骤：
　　第一步，评估自己的长处和短处 ，第二步，找出您的职业机会和威胁 ，第三步，提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标 ，第四步，提纲式地列出一份今后3-5年的职业行动计划 ，第五步，寻求专业帮助
　　战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T). 静态分析的假定，SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即 SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。
综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。下列两个常见的错误，是新手在进行SWOT分析时，很容易误犯的。1在整体目标尚未明确和获得共识前，就进行SWOT分析。2 SWOT分析仅是现况，客观的陈述。

PEST
PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
　　1、P即Politics，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。这些相关的法律和政策能够影响到各个行业的运作和利润。
　　2、E即Economic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平、能源供给成本、市场机制的完善程度、市场需求状况等等。
3、S即Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。
4、T即Technology，技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。

价值链分析法
价值链分析法，每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
　　1.内部价值链分析.
　　这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
　　2.纵向价值链分析
　　它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是产业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
　　3.横向价值链分析
　　这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势

KSF
关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。
　　关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源： 个别产业的结构、竞争策略、产业中的地位及环境因素，暂时因素。
　　关键成功因素法主要包含以下几个步骤：（一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：1、公司定位；2、识别KSF；3、收集KSF情报；4、比较评估KSF；5、制定行动计划。）
　　1.确定企业或MIS的战略目标；
　　2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；
　　3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；
　　4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。
　　关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统

总体战略类型：——确定业务领域及其在行业中的地位
1．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。其特征是继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。
适用条件：行业结构和市场需求稳定； 企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大；比如大企业发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。
优点：平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。
缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。
2．发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新主导引导消费，创造需求。具体又分为以下三种形式：
（1）集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位
优点：管理简单，获取专业化生产的规模经济
缺点：环境适应力差，风险较大。
（2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。
优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润
缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。
（3）多元化发展战略：包括两种形式：
关联（同心）多元化：进入与现有产品相关的经营领域，如由冰箱进入空调业；
优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应
缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。
无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；
优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势
缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。
3．收缩型战略（新增）：缩减企业经营规模的战略。具体有三种基本形式：
（1） 抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。
（2） 调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员工。
（3） 放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。比如，摩托罗拉为了竞争手机业务，就放弃了半导体业务。

基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
成本领先战略（Overall cost leadership）成本领先战略的类型是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
差异化战略（Differentiation）差异化战略的类型是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径： （1）产品差异化战略 　（2）服务差异化战略（3）人事差异化战略（4）形象差异化战略。集中化战略（Focus）1．集中化战略的类型是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。
三大竞争战略优缺点：
成本领先战略的优缺点与条件
　　优点：抵御价格变动，在价格应用方面更灵活。提高进入障碍。
　　缺点：降低利润。风险较大，容易形成恶性竞争。对产业变化的预见性和适应性差。
　　应用条件：价格是主要竞争手段。产品同质性强，差异性小。顾客转换成本低。需求弹性大。
差异化战略的优缺点与条件
　　差异化的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。这种独特性是通过市场细分取得的。细分市场的标准和形式可以多种多样。（大商集团秋林女店）企业要通过不同的差异化形式来服务于这种细分，有与众不同的特点来满足这种细分需求。
　　差异化的形式有产品、服务、人事与形象，还可以表现为产品、价格、渠道和促销的组合。在具体进行差异化时，形式（产品、服务、人事与形象）并不是必须全部采用，关键要突出自己的独到之处。
　　差异化的优点：进入障碍。对价格的坚持能力强。对市场、环境变化的捕捉力量强。
　　缺点：顾客少。成本高。容易被模仿。
　　应用条件：顾客有差异的需求。应用该差异化的对手少。企业开发能力强。
　　强调：企业在具体应用竞争战略时，要两种基本形式都要考虑，不能绝对化。不同阶段要有所侧重。要密切注意市场变化。

集中化战略的优缺点与条件
　　核心是瞄准特定的顾客群，两种变化形式：一种是低成本，一种是差异化。集中化战略可分为产品线集中化战略、顾客集中化战略、和地区集中化战略。对于产品开发和工艺资金积累成本偏高的行业，如汽车工业和飞机制造业，通常以产品线的某一部分作为经营重点。顾客集中化战略的经营重点是不同的顾客群。
　　类型：产品线集中、顾客集中、地区集中。
　　优点：简便、集中使用有限资源。
　　缺点：风险大。
　　适用条件：空白市场、企业资源有限、大企业不愿来、所选市场足够大。

新兴、成熟、衰退行业在进入、退出时的障碍是：
新兴行业进入的障碍
1.原材料和零部件的供应能力较弱
新技术和新产品的的出现往往要开辟新的原材料供应来源，或要求现有的供应着扩大其规模并改进其供应产品的质量，以符合企业的要求。因取得原材料和零部件等方面的困难导致供应不足或价格上涨。
2、基础工作薄弱
企业缺乏技术熟练的工人，技术协作和服务设置、销售渠道等方面较难配合好。由于缺乏产品和技术标准，因此原材料和零配件难于达到标准化。

衰退行业退出壁垒：
1行业耐用和专用的资产越多退出的壁垒越高。企业退出行业时的成本越高，则退出壁垒越高。
面临着劳动力安置问题、退休职工的安排问题、原有的购买原材料及销售产品的长期合同被撕毁面临的罚款，管理者和雇员要求重新安排工作或者重新培训等，所有这些企业都要付出成本。
一旦做出退出行业的决定，企业生产能力马上就下降、劳动者情绪不稳定，劳动纪律松弛，财务状况立即恶化，顾客很快地撤出，供应商也会停止原材料的供应，由此也可以看出企业所付出的成本。
尽管对于多角化经营的企业来说，只是退出公司的某一部分业务，但这种退出对这个公司有相互关联作用，也不利于其他业务的开展。同时，由于退出某行业大大降低了资本市场对企业的信任，企业的资信度下降，对企业进一步筹资、进入资金市场都会有影响。
对于纵向一体化的联合企业，退出决策将迫使整个纵向链条全部退出。
2管理上的或精神上的退出障碍。

衰退行业的竞争战略选择
1取得领先地位
采取这种战略的出发点是使企业成为行业中保留下来的少数企业之一。
2取得适当地位
企业首先要认清衰退行业中的某一部分仍有稳定的或者下降很慢的需求，并且在这部分中还能获得较高的收益。
3逐步退出战略
尽量多地从衰退行业中回收投资，同时停止一切新的投资，停止广告费、消减设备维修费、停止研究开发费的支出等。
4快速退出战略
及早迅速地退出、对固定资产立即转让，对业务的及早清理比缓慢退出行业更有利，因为早期出售这项业务通常可以找出这项业务的最高卖价、企业可以获得较高收益。

成熟期企业竞争战略选择
三种通用竞争战略的选择：
小批量生产则采用产品差异或集中战略是有利的；大批量生产，则成本领先战略较好。
产品结构的调整
进入成熟期后，产品的特色正在逐步减少，价格也逐步下降，为此就需要进行产品结构分析、淘汰部分亏损和不赚钱的产品，将企业的注意力集中于那些利润较高的、用户急需的项目和产品，努力使产品结构合理化。
工艺和制造方法的改进和创新
随着行业的逐步成熟，新产品的开发越加困难，因而企业应为进一步降低成本而在工艺和制造方法改革上下功夫，在产品渠道等方面进行改进，以期获得更多的利润。
用户的选择
企业扩大销售额比较容易的方法就是使现有用户扩大使用量，这比寻求新客户更有效。
开发国际市场
当国内市场趋于饱和后，有条件的企业可以采用开拓国际市场的方针。
退出或实行多角化经营
当企业感到继续留在成熟的行业中已经仅有微利或无利可图时，可考虑退出行业，采取转让、归并等战略。
购买廉价资产
当企业竞争力较强时，考虑购买、兼并一些经营不好的企业，努力设法使企业达到经济规模，创造低成本的地位，进一步增强本企业的竞争力。