S公司三年发展规划.doc

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S集团电缆公司三年发展规划
摘要:
随着我国三“G”建设高潮的经过，作为国内以通信领域蓄电池研发、生产与销售的S集团公司如何进行战略转型，打造自己核心竞争力已成为摆在S集团公司领导面前紧迫、重要的课题。作为S集团公司旗下的S电缆公司如何在集团新战略与新形势下谋求发展机遇，打造适合自己的发展道路与赢利模式成为该公司所有员工共同关心的问题。
【关键词】公司战略 竞争策略 公司治理
一、背景
电缆行业是一个非常传统的行业，行业内从业企业非常多（据不完全统计统计约有逾9000家）。其次，电缆行业在我国同时又是一个新生行业，因为行业的高端产品目前主要是进口，很多高附加值，高技术含量的产品还等待我们去研究与开发，潜力与前景比较光明。再次，电缆行业更是一个令行业生产企业头痛的行业，因为行业竞争非常的无序，产业结构很不合理，低端产品产能严重的过剩，用户惟最低价中标，供电系统的相对垄断，非标产品大行其道……
二、我国电缆行业形势分析
2.1国内电缆行业市场现状
我国线缆行业已成长为机械行业中位置仅次于汽车的第二大产业（我国线缆产业的产值仅占世界线缆产业的15%左右）。“十二五”期间，按国民经济的发展速度年递增7%～8%计算（仅2010年国家电网改造与建设规模就达到4500亿元）【1】，未来3-5年电线电缆行业将会有一个快速发展期。
2.2我国电线电缆行业存在的主要问题
1、行业竞争无序，产能过剩，绝大部分企业生产的产品技术含量低；
2、材料上涨，为“铜”所困 ；
3行业内企业大而不强；
4 电线电缆企业区域分布有待改善；
2.3我国电缆行业发展趋势预测与展望
1 、西部市场不可小视 ；
2、船用电缆等特种电缆可另辟新径 ；
3、部分重量轻、体积小、低烟、无卤、防火等特性的电缆新产品市场前景较好 ；
三、企业的现状分析
3.1企业内部环境分析
S公司成立于1986年，1999年被S集团收购，现为一家民政福利企业。2010年公司销售收入6.5亿元，利润为负。
在现有职工中，非计件人员58名，其中本科以上学历的人员16名，大专26人。
公司目前所使用的主要设备有近二十年时间，老化情况严重。
由于该企业为集团收购的企业，其前身为乡镇企业，大部分员工在重组后被留用，由于多年的乡镇企业历史，很多员工存在缺乏专业技能、敬业精神、进取精神、责任感与大局观，做事敷衍，遇事推诿，工作怕承担责任，协作差，人才匮乏……
产品单一，目前公司生产的产品主要有四大类：500KV以下的导线系列、35KV以下的交联电力电缆系列、控制线与塑线系列、通信用信号线与联接线，其中导线与电力电缆约占90%（导线主要为国网用）。
公司注册资本4000万元。
3.2 企业基础管理分析
存在的不足：真正懂营销、管理或技术的人才比较缺乏（采购、核算、人力资源、技术、营销等方面都缺专业人才）；人浮于事，责任心不强，上进心不足；团队意识低下，基础管理非常薄弱；管理人员年龄偏大，学历低，专业不对口；企业运营效率低，沟通成本较高……
3.3 企业市场地位分析
公司市场目前有四部分：国网导线，约占20-50%（2010年占50%）；省网电缆，约占10-15%（2008年占10%）；企业所在地区供电系统与用户工程，约占25-30%（2008年占20%）；江苏省其它地区约占15-20%。
就2010年市场状况，国网为该司最主要市场，企业所在地市市场、省电力以及其它周边三个地市供电并驾齐驱，为重点市场。以上四个市场均处于从属地位，以拾零为主，个别市场处于跟从地位。
3.4 企业产品特色与竞争分析
公司创办初期以导线为主，所以对于导线的生产技术比较成熟。但设备陈旧，生产过程消耗能源大，产品质量精度不高，成本相对较大。
一方面是客户惟价格低取胜（为了中标，电缆生产企业降低系数生产已成为一种正常现象），一方面原材料价格波动巨大，加之规模限制，成本相对较高，是跟随行业现状适度生产部分非标产品，满足市场竞争的需要（此种情况存在被执法部门检查罚款的风险），还是坚持生产国标，宁愿减少业务，降低盈利能力？该司前面的路该如何走？
四、三年总体策略
4.1三年经营策略：
充分整合集团资源，结合行业特点与企业定位，谋求区域优势与细分市场的相对优势，开辟属于自己的“蓝海”，避免与行业优秀企业或领跑企业发生正面的价格竞争。
以市场为中心，积极进行市场的开拓。以管理提升效益，以物流为抓手，积极规范采购与招标流程，大力开发新供方。以人才引进与队伍建设为核心，不断打造与优化团队。
电缆方面，在现有已具备的条件基础上，在不增加大的投入前提下适度进行产品的研发与创新（如导线电压等级扩大至750KV，轨道交通用电缆），适当增加与完善工装、夹具以及提升性能性投入，不再进行扩大规模性投资。
新能源方面，以人才的稳定、引进与积极性调动为主，组建与打造一支相对科学、合理的团队为主，特别是设计人员、施工项目负责人与成熟的营销人员。充分整合集团与三大运营商的良好的资源优势，从战略高度认识与重视新能源产品的推广工作。科学设计分公司负责人的考核方案，将新能源产品的推广纳入对其考核的重点。
围绕集团的战略规划与部署，结合我司的自身定位，条件成熟首先整合好集团内部现有的除锂电池以外的新能源产品与项目（如地源热泵，目前国家大力推广，部分省份已出台优惠政策，如河北省，财政补贴80元/平方米，约占投资的1/4-1/3）。其次，积极考察与调研新能源范围的相关产品、行业与企业（如LED、太阳能热水器）在充分的市场调研的基础上做好进入的相关准备。
4.2三年经营手段：
电缆：以企业所在地为最重点市场，对四市两区安排专门小组负责开拓、跟踪与服务，在此区域适当生产部分非标产品，以增强市场竞争力与盈利能力。以供电系统的攻关为突破口，对重点市政工程与用户工程进行专人跟踪服务。以塑线的推广作为品牌提升的载体与业务亮点。对于国、省网有选择的参与（主要视价格行情而定），以不退出为底限。积极维护有一定基础的相对优势市场，在规避风险的前提下有限度销售非标产品，在条件成熟时适当进行产品出口与贴牌加工业务。
挖掘集团内部市场，在不增加大的投资前提下，积极创造条件生产集团需要的部分零、配件（如电池连接线、电池壳等），在协助集团提升竞争力的基础上谋取公司发展的机会。
充分利用集团与国内三大运营商关系融洽的优势，大力推广通信软电缆，组建专门工作小组运作，进入三大运营商集采范围，为公司可持续发展奠定基础。产品质量必须满足市场需要，成本具有竞争力是业务开展的基础和前提。
在市场有需求的前提下研发并推广部分新产品（主要是城市轨道交通用电缆）。
新能源：专注太阳能风光互补通信基站用光伏系统这个细分的市场，整合集团与运营商的资源优势，有计划、按步骤的推广。力争总结与提炼出几套风光互补基站太阳能光伏系统解决方案，重点在方案的设计与施工的组织上必须打造竞争力。国际、国内市场齐头并进，初期以国内市场为主，此项工作成功与否的关键在于：集团资源的整合程度（建议将风光互补太阳能系统的业务推广提升到能否顺利实现集团战略目标的关键工作的高度，其销售纳入集团分公司负责人考核，并作为分公司负责人业务考核的否决项目）；产品的价格竞争力；公司在该项目上的设计、施工优势以及系统的稳定性与高的转换效率。
地源热泵市场主要是商住楼的中央空调与热水供应（北方市场有时用来地板供暖），少部分为别墅三联供系统。主要市场区域在长江流域、黄河流域以及东北地区，这部分工作的关键：寻找到比较理想的设备供应商；公司有很强的工程设计与施工能力；非常强的业务开拓能力。在整合现有的沈阳公司人员与业务的基础上，积极开拓苏、浙市场，在行业杂志与部分商业杂志适度进行品牌打造与宣传。
4.3三年具体发展计划
2011年计划 关键词：整合、开拓、物流、品牌
2011年10月完成电缆市场业务人员的重新配置方案，完成通信软电缆与电池连接线的定型（以满足市场需求为标准，价格有一定竞争力）与定价。11月份进行正式运作，突出公司的发展战略与思路，重点寻求企业所在地市场的突破。12月中旬明确通信软电缆与电池连接线的业务推进责任人与业务管理办法，2011年必须完成两个以上三大运营商省公司的推荐，至少一个运营商集采的进入2011年10月前做好集团太阳能光伏产业的转移与整合前的准备工作，12月完成业务与人员的整合，与新公司组织架构与人员安排，并对队伍进行优化与培训，同时出台下一年相关政策初稿与目标。
将业务分成四部分：传统地市电缆市场与集团内部市场、通信软电缆与国省网电缆与导线市场、国内太阳能光伏系统市场、国际太阳能光伏系统市场。除了进行传统节日拜访外，重点做好集团营销资源的整合，2012年春节后启动通信软电缆集采市场，2012年3月份启动风光互补业务，在推广基站风光互补业务的同时，积极利用国家与地方政府为推广新能源出台的优惠政策与财政补贴（如投资50KW以上的太阳能光伏工程，政府补贴20元/W），在集团成员公司进行工程安装，同时在泰州市范围内寻找条件成熟的企事业单位与市政工程（如市场广场、公园等）进行试点安装。
2011年10月重点整合物流系统，围绕“大物流”的理念，整合物流部与制造部，成立运营部，以成本倒逼为手段，有效降低成本。以市场定单的流程再造突破口，梳理流程，及时、科学的进行现货市场的采购与期货的套保，有效降低运营风险。以“市场为第一车间”为经营理念，推行绩效管理与问责制。积极开拓合格供方，有效降低成本。
进一步优化队伍，特别是引进设计人员、营销人员与新能源施工人员，强调年轻化、专业化、知识化。
适度的进行品牌宣传，提升企业品牌影响力与知名度。
2011年9-10月份整合地源热泵产品。
2012年4月份前关注轨道交通用电缆市场，做好产品市场的调研与推广策划，2012年6月份进行实质性推广。
加大750KV导线的国网投标与报价研究，在这门槛相对高的市场有所突破。
2012年计划 关键词：开拓、信息化、核心竞争力
加强太阳能光伏新能源市场的开拓力度，在整合集团与运营商资源的基础上，持续推进基站风光互补工程。同时加大市政、企事业单位样板工程以及交通信号用太阳能系统业务拓展力度。
进行地源热泵的业务与解决方案的系统培训，加大江苏（主要是苏南、苏中）、浙江市场的开发，重点对新开发高档商用写字楼、高档住宅小区、中高档宾馆与别墅市场的开发。
进一步优化人才队伍，特别是加强太阳能光伏系统、地源热泵系统的解决方案的学习与培训，探讨与总结出几套有特色的系统方案。加强营销人才、设计人才与综合项目施工人才的引进与培训，提高对市场的快速反应能力与服务质量，打造新能源“系统解决方案”“专业服务专家”的核心竞争力，建立设计模型。
加强与主要供方的沟通，结成战略同盟，做到资源共享、优势互补与相互支持，特别是信息化，以达到最终的双赢结局（特别是电缆产品的主要原材料与新能源系统的主要物资），必须在采购成本、质量保证、供货保障方面有突破。做好数据库，上马ERP。
进一步科学、系统的进行“S”的品牌宣传（传播主要对象是新能源的决策与使用部门），为增强竞争力，提升企业与品牌形象奠定基础。
通信软电缆全面进入三大运营商集采范围，安排专人常驻北京进行集采的跟踪与服务，加大集采流程与报价的研究，提高市场份额。
大力推广轨道交通用电缆（安排专门队伍）与750KV导线，大大提升此部分在公司传统电缆业务的比例。
条件成熟前提下选择一家有一定影响力的太阳能热水器生产企业进行投资（最好能控股，或最起码为其第一大股东）。
积极做好相关产品与市场的整合，进行集团新能源公司的整合与包装，为上市作准备工作。
2013年计划 关键词：管理、一体化、创新、上市
做好人员的整合与队伍的优化，加强市场开拓的力度，特别是地源热泵与光伏工程。
加强新能源解决方案的总结与优化，力争打造其成为公司的核心竞争力之一。大力进行产品、管理、营销与服务方面的创新。强化工程人员与服务人员的专业能力与规范性建设，使其能成为公司参与市场竞争的又一特色与锐器！
进一步推进“大物流”的思想与理念，减少内部组织层次，提高信息共享的能力与服务效率。加大主要材料供方的开发力度，实施“走出去”与“请进来”相结合的策略，杜绝闭门做采购。到全国专门类市场去主动发现，与行业大客户与优秀企业多交流。完善ERP系统，加强企业内部以及企业与供方之间的信息共享与联动，日后企业间的竞争更多表现为企业的利益相关方拥有的资源与资源的整合能力的竞争，而不再是单一的、孤立的个体企业间的竞争，一个企业的成功原因是多方面的，其中有一群有竞争力、讲诚信的供方是企业竞争取胜的关键因素之一！
强化品牌建设与形象的提升。由于部分新能源产品的民用属性，加之日后上市的需要，适度的进行品牌打造非常必要。
进一步提升内部管理水平，提高企业的运营效率与盈利能力，已达到上市的基本要求。
完善材料，在国内中小板上市。
六、尾言
以上战略目标的实现取决于多方面的因素，如战略是否科学？策略是否合理？外部环境是否已发生变化？除此以外，我认为以上目标实现的关键在于：集团现有资源能否有效的整合？相关人才是否能及时引进？产品价格是否有竞争力？解决方案是否有先进性？所能支配的资源是否足够支持战略低实施？特别是前三者非常之重要，它们甚至是战略目标实现的决定性因素！
能源危机与环境污染已在世界范围内引起各国重视，减少温室气体排放，降低环境污染，大力推广清洁能源与动力已成为世界各国共同的选择！可以断言：未来5-10年各国政府与企业致力于清洁能源的研发与推广将成为一种必然！如何把握这种前所未有的机遇？整合资源，打造企业核心竞争力，提升品牌形象，引进相关专业人才，进行科学的管理，加强前沿产品的研发与先进产品的产业化，强化文化的包容性与先进性，国内、国际市场齐头并进，积极开拓国际市场，沿产业链向上下游进行适度延伸与整合已成为一种必然选择。
【1】 中国电线电缆行业协会网站

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