中国人民大学研究生入学考试企业管理试题及答案详解.doc

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中国人民大学 研究生入学考试企业管理试题及答案详解
招生专业: 企业管理
考试科目: 企业管理( 含企业战略管理、 市场营销、 财务管理)
考试时间: 1月 15日上午
考题编号: ( 547) S17006
一、 简述题( 每题 10分, 共 60分)
1. 纵向一体化与虚拟一体化有何异同之处?
2. 简述将企业现实和潜在的竞争对手转变为合作伙伴的前提条件和措施。
3. 简述制定沟通组合策略的程序。
4. 现代市场经济中, 企业的财务主管( CFO) 会在哪些方面与金融市场打交道?
5. CAPM模型的重要内容。
6. 企业资本预算的主要内容。
二、 论述题( 每题 20分, 共 40分)
1. 试述完善公司法人治理结构与加强企业战略管理的关系。
2. 电子商务的发展对企业传统分销渠道已经和将会产生什么影响, 试举例说明。
答案部分
中国人民大学 研究生入学考试试题
招生专业: 企业管理
考试科目: 企业管理( 含企业战略管理、 市场营销、 财务管理)
考试时间: 1月 15日上午
考题编号: ( 547) S17006
一、 简述题( 每题 10分, 共 60分)
1．纵向一体化与虚拟一体化有何异同之处?
答: 纵向一体化也称为垂直一体化, 是指生产或经营过程相互衔接、 紧密联系的企业之
间实现一体化, 按物质流动的方向又能够划分为前向一体化和后向一体化: 前向一体化是指
企业与用户企业之间的联合; 后向一体化是指企业与供应企业之间的联合。而虚拟一体化是
以信息技术为基础, 由多个具有独立市场利益的企业集团经过非资本纽带媒介生成的一种
( 类) 相对稳定的或者临时性的产品生产、 营销和服务的分工协作关系, 是一种无形的、 虚
拟的一体化结构。包括合同制造网络与策略联盟等主要形式。
虚拟一体化经营的精髓是将企业集团将有限的经济资源集中于关键性的、 高附加值的功
能上, 而将次要的、 低附加值的功能虚拟化, 从而发挥自身最大的优势并最大限度地提高竞
争能力。但应当注意的是, 在进行虚拟一体化经营时, 必须控制关键性的资源, 如专利权、
营销渠道和研究开发能力等。同时为了维护企业及其品牌形象, 保持竞争优势, 还必须关注
产品质量、 成本及产品生命周期等其它方面的平衡。
不论是纵向一体化, 还是虚拟一体化, 都是为了实现企业利润的最大化。在实施时都需
要遵从以下几点: ①采取低成本扩张的策略; ②系统地投入资源, 使新入盟企业成为真正的
企业一员; ③充分利用原有企业的人力资源; ④重视本企业文化与被兼并企业文化的融合;
⑤在兼并或合作时要遵循市场经济规律。
2．简述将企业现实和潜在的竞争对手转变为合作伙伴的前提条件和措施。( 《市场营销》
中竞争对手分析部分)
答: ( 1) 企业现实和潜在的竞争对手转变为合作伙伴的前提条件是: 三个基本要素( 利

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益、 亲密关系和合作远景) 是否能达成一致。①经过建立合作伙伴关系能否为合作的双方带
来具体的有成效的好处, 这是合作战略得以实施和成功的基本前提。利益来源于减少重复与
浪费、 利用彼此的核心能力和创新的契机。②合作双方的互相深层次的信赖以及专注于共同
利益的亲密合作。③合作远景是否能达成一致。合作的战略伙伴关系之间关于未来合作成就
蓝图及其共享的理念就是合作远景。如果不能达成一致, 竞争对手转变为合作伙伴也只是短
期的。
将企业现实和潜在的竞争对手转变为合作伙伴应遵循的基本原则: (1)利益的潜力。企
业应考虑在与另一企业结成伙伴关系后, 能否创造出真正有价值的, 在传统的交易或合作关
系中无法实现的利益。这是选择合作伙伴关系的最基本原则。 (2)趋同的价值观。主要看合
作企业间是否对双赢达成共识, 对产品和服务的品质的看法是否一致。 (3)选择合作企业时
应考虑合作企业对伙伴关系的态度是否真诚、 合作企业是否着眼于未来等问题。 (4)伙伴关
系的目标与企业自身目标的一致性与互补性。主要有产业及产品发展方向的一致性与互补
性, 以及合作企业的市场地位与自身目标的一致性与互补性。
( 2) 将企业现实和潜在的竞争对手转变为合作伙伴的措施。
第一, 观念上的转变。企业观念上的转变首先是竞争观念的转变。对抗性的竞争只存在
于某些特定的市场条件下, 合作中的竞争正在成为企业的新的竞争模式, 中国企业在刚刚适
应对抗性竞争的情况下又不得不转变竞争观念, 学会更高层次的合作竞争。其次是扩张观念,
要从注重积累和重组、 忽视战略联盟转为重视联盟, 但又不排斥积累和并购。三是战略
盟的范围要由国内转向全球。我们要善于把竞争关系向竞合关系转变, 竞争不一定是与对手
拼个你死我活, 这是一个能够并存、 允许共赢的市场, 把某个业务、 某个项目上的竞争对手
放到更大的环境中看, 就是合作发展的伙伴; 某个时期、 某种条件下的竞争对手, 当行业和
社会发展到更高阶段时, 也会是合作伙伴, 我们的眼光需要长远一些, 要学会向竞争对手学
习竞争, 学会欣赏竞争对手, 学会安抚竞争对手, 学会与竞争对手合作。
第二, 目标上的演进。中国企业在战略联盟目标方面的演进, 一是在联盟的功能上, 由
低层次向高层次转变, 从价格协议、 行业标准、 品牌营销等外围的功能向实实在在的资源互
补、 研究开发、 供求合作、 市场进入、 风险共担等演进。二是在开发联盟本身的功能、 稳定
联盟业务关系的基础上, 又要推动联盟从传统的功能型组织向新的学习型组织转变, 并将其
与自身的核心能力融合连接, 提高企业适应环境变化的能力。
第三, 方式上的创新。战略联盟的方式有三种, 强强联盟、 强弱联盟和弱弱联盟。从绝
对实力上看, 中国企业缔结的联盟应是后两种方式, 但这两种方式的成功率极低, 也不利于
企业的快速成长。因此, 我们应在积极寻找成功的强弱联盟和弱弱联盟的基础上, 实行另类
形式的”强”强联盟。一是弱中找强。中国企业在某些方面如国内的销售网络、 规模经营等
具有竞争优势, 能够在某个层面上与国外企业结盟。二是从弱到强。中国企业应适当地去掉
一些边缘性的业务, 回归主业, 增强竞争优势。
第四, 结构上的重组。企业必须适应联盟内部有效沟通的要求, 创新企业组织结构,
建立横向的分权的、 少层次的扁平式的网络组织结构, 以实现联盟内较充分的亲密接触。
第五, 企业文化上的提升。联盟企业应该有着强烈的责任感, 具备一种对文化差异理解的态
度, 灵活地协调文化差异的能力, 以及向对方学习的热情, 以自身文化为”基本内核”, 消
化吸收对方的优质文化为”合理内核”, 将之整合提升到一个新的高度, 脱化出一种新的企
业文化。
3．简述制定沟通组合策略的程序。
答: 沟通包含四个基本的要素: 信息的发送者、 信息的接收( 受) 者、 所沟通信息的内
容以及信息沟通的渠道。沟通就是发送者经过一定的渠道将特定内容的信息传递给接收者的
过程。这个过程能够划分为如下几个步骤:

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( 1) 信息的发出
信息沟经过程是从信息的发出开始的。发送者具有某种意思或想法, 但需纳入一定的形
式之中才能予以传送, 这称为编码。编码最常见的是口头语言和书面语言, 除此之外还有借
助于脸部表情、 声调、 手势等表现出来的身体语言和动作语言等( 通称为非言语语言) 。根
据这些编码的符号的不同, 信息沟通也就分为口头沟通、 书面沟通及非言语沟通三种。非言
语沟通补充和支持了言语沟通, 但有时, 非言语沟通也可能弱化或抵消言语沟通。言行不一
致的做法, 势必冲淡言语沟通的效果。另外, 在使用口头或书面语言来编码时, 由于发送者
自身语言表示能力的限制、 语意模糊不清或者有意过滤信息( 如报喜不报忧) 等原因, 往往
会造成信息沟通的障碍。
( 2) 信息的传递
这是经过一条连接信息发送者与接收者双方的渠道、 通道或路径而将信息发送出去。传
送信息能够经过一席谈话、 一次演讲、 一封信函、 一份报、 一个电视节目等来实现。不同的
沟通渠道适用于传递不同的信息。比如大楼着火, 使用书面方式传递这一信息显然不合适。
沟经过程有时需要兼用两条甚至更多的沟通渠道。例如, 对员工绩效的评价, 管理者在做了
口头评估之后能够再提供一份书面材料。再如, 面对面交谈实际上同时使用着口头表示与身
体语言两种表示方式。在现代通讯技术迅速发展的今天, 一条沟通渠道常可同时传送多种形
式的信息, 如电视电话会议和其它多媒体技术可把语言、 文字、 图像、 数字等融合在一起传
送, 大大便利了复杂信息的传递。但也应当看到, 信息传递中的障碍也是经常会出现的。沟
通渠道选择不当, 或者沟通渠道超载, 以及沟通手段本身出现问题, 都可能导致信息传递中
断、 失真或无法传送至接收者。有效的沟通离不开可靠的信息传递渠道。
( 3) 信息的接收
从沟通渠道和路径传来的信息, 需要经过接收者接收并接受之后, 才能达成共同的理解。
信息的收受实际上包括了接收、 解码和理解三个小的步骤。首先, 收受信息的人必须处于接
收准备状态, 才可能收受传来的信息。所谓听而不闻就会造成沟通的失败。收受的第二步骤
是解码, 即将收到的信息符号理解、 恢复为思想, 然后用自己的思维方式去理解这一思想。
只有当信息接收者对信息的理解与信息发送者传递出的信息的含义相同或近似时, 才可能产
生正确的信息沟通。缺乏共同语言、 先入为主和心理恐惧等, 都可能导致接收者对信息的错
误理解。
( 4) 信息的反馈
为了核实, 检查沟通是否达到预期的效果, 信息沟经过程往往还需要有反馈的环节。如
在口头沟通中, ”听懂了吗? ”所得到的答复就代表着反馈。只有经过反馈, 信息发送者才
能最终了解和判断信息传递是否有效。但并不是所有的信息沟通都会伴随着信息的反馈。我
们将不出现反馈的信息沟通称为单向沟通, 出现反馈的信息沟通称为双向沟通。
4．现代市场经济中, 企业的财务主管( CFO) 会在哪些方面与金融市场打交道?
答: 现代市场经济中, 企业的财务主管( CFO) 会在实施企业财务战略时与金融市场打
交道。企业财务战略的主要任务就是在对现有的资金市场充分认识的基础上, 根据企业财务
的实际情况, 选择企业的投资方向, 确定融资渠道和方法, 调整企业内部财务结构, 保证企
业经营活动对资金的需要, 以最佳的资金利用效果来帮助企业实现战略目标。
首先分析企业内外部的财务环境, 它包括: ( 1) 外部环境, 即企业从外部筹集资金和投资活
动的可能性与影响因素, 企业或者其它机构之间的资金往来关系或者资金市场的状况等。( 2)
内部环境, 即企业内部资金流动和积累, 企业的财务结构和状况等。然后, 为了适应复杂的
环境, 企业在总体战略的指导下, 制定出适合企业特点的财务战略。
企业的财务战略主要包括四个方面: ( 1) 筹资战略, 要选择有利的渠道和方法, 力求降低资
金成本, 提高借入资金的使用效果。( 2) 投资战略。在长期河段期间如何分配资金, 发掘市

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场发展最具有潜力的产品; 同时为发挥资金效益, 而合理运用流动资金。( 3) 利润分配战略。
根据市场金融状况和企业财务状况确定分配政策, 处理好集体利益和个人利益、 短期利益和
长期利益的关系。这是关系到企业新衰的战略问题。( 4) 财务结构战略。结合企业经营的状
况, 拟定有利于企业长远发展的资本结构, 并在安全性、 灵活性和有效性中寻求最佳结合点。
5．CAPM模型的重要内容。
答: CAPM 模型核心假设是将证券市场中所有投资人视为看出初始偏好外都相同的个
人, 而且资本资产定价模型是在 Markowitz均值——方差模型的基础上发展而来, 它还继承
了证券组合理论的假设。具体来说包括以下几点: 证券市场是有效的, 即信息完全对称; 无
风险证券存在, 投资者能够自由地按无风险利率借入或贷出资本; 投资总风险能够用方差或
标准差表示, 系统风险可用β系数表示。所有的投资者都是理性的, 她们均依据马科威茨证
券组合模型进行均值方差分析, 做出投资决策; 证券加以不征税, 也没有交易成本, 证券市
场是无摩擦的, 而现实中往往根据收入的来源(利息、 股息和收入等)和金额按政府税率缴税。
证券交易要依据交易量的大小和客户的自信交纳手续费、 佣金等费用; 除了上述这些明确的
假设之外。还有如下隐含性假设: 每种证券的收益率分布均服从正态分布; 交易成本能够忽
略不计; 每项资产都是无限可分的, 这意味着在投资组合中, 投资者可持有某种证券的任何
一部分。
CAPM理论的内容:
CAPM模型的形式。E(Rp)=Rf+β([(RM)-Rf]
其中β=Cov(Ri,Rm)/Var(Rm)
E(Rp)表示投资组合的期望收益率, Rf为无风险报酬率, E(RM)表示市场组合期望收益
率, β为某一组合的系统风险系数, CAPM 模型主要表示单个证券或投资组合同系统风险
收益率之间的关系, 也即是单个投资组合的收益率等于无风险收益率与风险溢价的和。
CAPM 理论是现代金融理论的核心内容, 它的作用主要在于: 经过预测证券的期望收
益率和标准差的定量关系来考虑已经上市的不同证券价格的”合理性”; 能够帮助确定准备
上市证券的价格; 能够估计各种宏观和宏观经济变化对证券价格的影响。
6．企业资本预算的主要内容。
答: 资本预算是现代企业优化资源配置的一项主要内容。在西方管理会计理论看来, 它
与业务预算、 财务预算一起共同构成全面预算体系。由于资本预算是就资本支出所作的资本
分配规划, 因此, 如何在企业内部有效地分配有限的资本资源也就成为管理会计或财务理论
所关注的重点, 并形成了资本预算理论体系, 具体内容包括:
(1)资源分配标准。它以有利于公司价值最大化为原则。筹资为投资服务, 而资本支出
又占到投资总量的较大比重, 因此为实现公司价值最大化目标, 筹集来的资本应该配置到企
业内部最能产生收益的项目中, 项目的未来收益高则直接增加公司价值, 反之带来公司价值
的减损。
(2)资源分配决策方法。在确立了资本在项目间分配原则基础上, 财务理论提出了多种
项目选择的技术方法。但在理论上已经证明了 NPV( 公司价值法) 是最为可取的项目选择
与资本分配方法。因为按 NPV原理, 超过资本成本后的项目收益定义为 NPV, NPV等同于
公司价值, 因此 NPV大于零的项目也必然增加公司价值, NPV越大, 则项目对公司价值的
贡献程度越大, 从而项目也越可行。
(3)项目的风险调整及贴现率确定。由于项目是未来性的, 因此需要从技术上对项目的未
来现金流入与现金流出进行预测, 从而得出未来各期时间序列下的净现金流入量。由于: 第
一, 拟进行的资本支出项目与企业现在的经营项目间可能存在风险不一致的情况; 第二, 未
来预测风险的存在, 如未来现金流量预测的不确定性、 税收与折旧政策、 通货膨胀因素、 资
本市场的风险变动等等, 因此, 需要对项目风险进行考虑, 并采用一定的风险调整方法。在

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这里, 决策者最为关注的是项目风险与现有企业风险间的关系。如果项目与企业间属于同一
行业或产业, 则项目风险即为企业现有风险, 企业现时贴现率可直接被利用; 如果项目与企
业现有经营不相关, 理论上要求按可比的其它企业风险来确定贴现率, 这一贴现率可能会高
于或低于现时企业所用贴现率。
(4)优化配置技术。在出现相互独立的多项目的情况下, 管理会计应用了数学上的线性
规划法, 来规划与组合多项目间的资本分配, 以期选择出 NPV总额最大的项目组合。
资本预算体系具有以下特征: 第一, 始终围绕价值最大化目标; 第二, 强调风险与收益
间的关系, 并以此为来处确定理贴现率; 第三, 关键强调资本预算的决策技术层面等等。
不难看出, 西方资本预算的核心就是对资本资源在企业可选择项目间进行最有效的配
置; 而资本预算定位则是将其作为决策支持系统, 只提供财务技术上的支持, 而不参与资本
支出实际运作本身。资本预算的全部过程就是企业内部项目间进行资本配置的过程。
二、 论述题( 每题 20分, 共 40分)
1．试述完善公司法人治理结构与加强企业战略管理的关系。
答: 完善公司法人治理结构是公司制度发挥作用的基础, 是现代企业制度建设的关键环
节。中国国有企业建立现代企业制度已取得明显进展, 但仍有不少企业的法人治理结构不健
全、 不完善, 影响了企业的有效运作和经济效益的提高。按照党的十六届三中全会《决定》
的要求完善公司法人治理结构, 需要从推进股权多元化、 引入共同治理机制、 完善集团公司
多层治理、 改进企业外部治理机制等方面来进行。
战略管理是指一系列决策和行动, 而这些决策和行动在企业实现目标过程中有助于计划的形
成和实施。战略管理以将来为导向, 需要长期投入精力。将战略管理视为一个完整的系统活
动过程, 有助于理解战略管理的全面性和指导性特征, 也有助于将战略的制定和实施恰当地
联系起来, 以战略作为纽带, 将企业的各项活动有机地联系为一个整体。
要完善公司法人治理结构必须加强企业战略管理, 而加强企业战略管理又必须完善公司法人
治理结构。下面从完善公司法人治理结构的必要性、 主要障碍及基本途径来分析其与加强企
业战略管理的关系。
( 一) 完善公司法人治理结构的必要性与企业战略管理
( 1) 建立科学、 规范、 有效的法人治理结构, 对于振兴国有企业具有特别重要的现实
意义。而国有企业改革的方向是企业的战略方向。战略是组织的一种总体的行动方案, 是为
实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略是一个总的方向, 是对组织向何处发展以及如
何发展的一个总体规划。
( 2) 完善法人治理结构, 是实现国有企业制度创新的关键。国有企业制度创新更需要
加强企业战略管理。
( 3) 完善法人治理结构才能提升经营绩效。规范的公司治理结构一般是: 资产所有者
拥有公司的所有权; 股东经过股东大会选举董事会, 董事会成为由股东大会授权的公司财产
托管人, 拥有重大决策及对以总经理为首的经理人员的任免权和报酬决定权; 以总经理为首
的经理人员受聘于董事会, 作为董事会的代理人, 具体负责公司的日常经营管理事务; 监事
会对公司财务和董事、 经理进行监督, 向股东大会负责。公司法人治理结构的功能, 就是在
所有者与经营者之间合理配置权力、 公平分配利益以及明确各自职责, 建立有效的激励、 监
督和制衡机制, 从而提高公司效率, 实现公司经营目标。
战略管理是指一系列决策和行动。在风云变幻的环境中, 效率并不完全等于效益, 如果
企业的战略方向错误, 效率越高反而效益越低, 因而战略正确对一个企业至关重要。
( 4) 完善法人治理结构才能规范公司行为。合理的公司法人治理制度能够解决国有企
业的一系列体制性矛盾, 实现出资者所有权与企业法人财产权的分离, 有利于政企分开、 政
资分开、 政事分开, 形成科学的决策机制、 执行机制和监督机制, 有效防范经营风险, 促进

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公司规范运作。国内外出现的一些公司违规行为, 特别是财务造假行为, 其原因是多种多样
的, 其中最主要的是公司治理结构存在缺陷或失效。只有完善公司法人治理结构, 才能从根
本上规范公司的行为。
( 5) 完善法人治理结构才能强化融资功能。资金匮乏是国有企业面临的难题之一。虽
说公司制度具有强大的融资功能, 但投资者只有在确认自己的利益能够得到保护的情况下才
会向企业投资。因此, 企业在资本市场上为获得资金而进行的竞争, 实际上是公司治理水平
的竞争。治理结构健全的公司会得到投资者的信赖, 能够较低的成本融得较多的资金, 从而
获得更好的发展机会; 治理结构不健全的公司, 无法得到投资者的信任, 因而难以筹得资金,
或筹资成本较高, 或筹资数额较少, 发展空间受到限制。
( 6) 完善法人治理结构才能实现改革突破。完善法人治理结构, 有利于建立国有资本
经营预算制度和企业经营业绩考核体系; 有利于积极探索国有资产监管和经营的有效形式,
完善授权经营制度; 有利于继续推进企业转换经营机制, 深化劳动用工、 人事和收入分配制
度改革, 分流安置富余人员, 分离企业办社会职能, 创造企业改革发展的良好环境。而这些
目标的实现必须加强企业战略管理。
( 二) 完善法人治理结构的主要障碍与企业战略管理
中国国有企业建立现代企业制度已取得明显进展, 但仍有不少企业的法人治理结构不健全、
不完善, 领导体制、 决策过程依旧, 管理制度、 管理方法依旧, 经营机制、 政企关系依旧。
在建立责权统一、 运转协调、 有效制衡的公司法人治理结构方面存在的缺陷, 严重影响了公
司的有效运作和经济效益的提高。这些与企业战略管理有必然的联系。
( 1) 产权主体多元化进展缓慢, 国有股”一股独大”, 使国有企业产权制度改革难以真
正到位, 企业内部缺乏多元利益主体的制衡。中国的公司制改造是在高度集中的计划经济体
制基础上进行的, 很多企业在股份制改革时, 没有吸收更多的投资者参与, 国有股”一股独
大”, 造成企业产权比较单一。改制为国有独资公司的企业, 国家仍是企业的惟一股东。这
些企业虽然建立了股东大会、 董事会、 监事会, 但仍由国家绝对控股, 由此而建立的法人治
理结构往往难以规范。
( 2) 法人治理结构中角色—职责严重不对称, 导致企业内部监督不力, 法人治理的权
力制衡机制难以形成。在实践中, 由于董事长是法定代表人, 成为公司的”一把手”, 使经
理班子和监事会一般都受制于董事会。部分公司的董事长同时兼任总经理, 使经营层的权力
失去了有效的制衡监督。企业董事长、 总经理、 监事由上级任命, 且董事会与经理人员较多
重叠, 使法人治理的权力制衡难以形成。监事会不但不能有效发挥监督功能, 而且往往被董
事会和经理层控制, 工作处于被动状态。
( 3) 党组织与法人治理结构的关系不明确, ”新三会”与”老三会”之间的协调困难。
许多企业党委班子、 董事会、 经营班子都是那几个人, 直接参与企业的决策和经营, 这种公
司权力的高度重合, 不但有悖于现代企业制度的要求, 而且在具体工作中往往造成党内监督
无法落实, 企业监事会难以操作。特别是”新三会”( 股东大会、 董事会、 监事会) 与”老
三会”( 党委会、 职代会、 工会) 的交织问题, 成为不易解决的一大难题。如何协调好”六
会”的关系, 是完善法人治理结构的重要内容。
( 4) 对企业经营者缺乏有效的激励约束机制, 企业家形成机制存在明显的制度障碍。
这主要表现在三个方面: 一是经理人员选拔机制空缺。一些公司不是按市场的眼光去选拔经
营人才, 而主要看其是不是稳当、 听话, 至于有无经营才能, 不是考虑的重点。二是经理人
员激励机制空缺。经理人员往往是凭责任心、 事业心去工作, 其收益没有与承担的风险、 付
出的劳动以及取得的成果挂钩, 人力资本价值未能得到真正重视。三是经理人员约束机制空
缺。在相当一部分企业, 经理人员名义收入不高, 但隐性收入惊人。究其原因, 主要是对经
理人员缺乏有效的约束机制。

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企业战略决定着企业在市场环境中的位置和生存状态, 特别是按照现代企业制度组织起来的
大型公司制企业, 有无明晰的正确的企业战略, 对于企业的规范协调运作和长远持续发展尤
为重要。
( 三) 完善法人治理结构的基本途径与企业战略管理。
从根本上解决国有企业存在的问题, 必须克服企业改制过程中法人治理结构失衡的现
象, 建立有效制衡的现代公司法人治理结构。
( 1) 大力推进股权多元化。实践证明, 国有企业改制为国有独资公司或国有股”一股
独大”, 不利于完善公司法人治理结构。企业战略管理得到加强, 国有企业股权改革才能更
好得到实施。
( 2) 积极引入共同治理机制。在企业法人治理结构中引入共同治理机制的思路是基于
”利益相关者合作逻辑”。该理论认为, 公司的目标既要追求股东利益最大化, 也应为利益
相关者服务。这启示我们, 在设计公司治理结构时, 董事会和监事会中要有股东以外的利益
相关者代表, 如工人代表、 债权银行代表等。经过引入工人、 债权人甚至一些私人股东作为
企业经营者的监督人, 借助职工的就业刚性、 债权人的债务刚性、 小股东自身权益等激发出
来的监督动力, 克服企业监督失灵的问题。这种思路有利于发挥工会和职代会的作用。在设
计董事会、 监事会的构成时, 能够增设外部董事和监事, 以弥补其它董事和监事专业知识不
足, 局限于本位利益、 局部利益和短期利益等缺陷, 有利于利用外部人力资源, 以较低的代
价提高董事会和监事会的管理水平。
( 3) 完善集团公司多层治理。完善集团公司多层治理是发展具有国际竞争力的大公司
大企业集团的必然要求。完善集团公司多层治理应把握以下几个要点: 一是明确集团公司和
子公司在法律上平等的主体地位, 正确划分总分公司、 母子公司的管理界限; 二是按照”双
向进入”的原则, 构造集团公司的全资子公司和控股子公司的党委会、 董事会和监事会, 妥
善解决党委会与法人治理结构的关系问题, 董事长和总经理原则上应当分设; 三是明确股东
会、 董事会、 监事会和经理层的职责, 建立各负其责、 协调运转、 有效制衡的机制, 妥善处
理新老”三会”的关系; 四是企业党组织要发挥政治核心作用, 并适应公司法人治理结构的
要求, 改进发挥作用的方式, 支持股东会、 董事会、 监事会和经营管理者依法行使职权, 参
与企业重大问题的决策; 五是集团公司履行国务院赋予的国有资产所有者代表的职责, 向子
公司派出董事、 监事, 集团公司的产权代表要依法行使职权, 按照《公司法》规范对子公司
的管理; 六是坚持党管干部原则, 并同市场化选聘企业经营管理者相结合, 加强和改进对企
业领导班子的管理; 七是加强对派出董事、 监事、 财务总监的培训、 管理和考核, 建立企业
经营业绩考核和决策失误追究制度, 条件具备时可试行基本工资、 年度奖金、 长期激励( 如
股票期权) 相结合的薪金报酬制度。
加强战略研究和战略管理是适应加入世贸组织、 加快提高企业国际竞争力的需要。当前,
经济全球化进程大大加快, 加入世贸组织, 标志着中国企业在更大范围、 更宽领域和更高层
次上参与国际经济合作与竞争。因此, 企业更应该强化战略意识, 加强战略研究, 提高战略
管理能力, 及时把握环境与未来的变化, 不断调整自己, 提高应变能力。
( 4) 不断改进企业外部治理机制。完善公司法人治理结构, 有赖于培育和发展治理市
场, 不断改进企业的外部治理机制。其一, 完善产品市场竞争机制。在产品市场竞争比较充
分的条件下, 如果企业经营不善, 丧失市场、 导致亏损, 股东就会把经理赶下台。这种压力
迫使经理人员不得不努力工作。其二, 完善经理市场竞争机制。在比较完善的经理市场中,
公司的经理人员存在许多潜在的竞争对手; 同时, 一旦经理人员因自己的行为导致公司利益
受损, 就会丧失声誉, 其人力资本就会贬值, 这也迫使经理人员必须努力把企业搞好。其三,
完善公司控制权市场竞争机制。如果公司业绩差, 股价下跌, 一些有实力的投资者或其它公
司就可能大量购入该公司的股票, 直至控股该公司, 从而导致公司领导层改组, 经理人员丢

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掉饭碗。为防止这种控制权转换, 经理人员就必须努力工作。随着中国社会主义市场经济体
制的不断完善, 企业的外部治理机制将越来越健全, 也会越来越有效。
随着企业的规模日益扩大, 管理层次越来越多, 管理幅度越来越大, 使大企业管理的有效性
和效率问题变得非常重要, 而且, 企业能否灵活有效地综合利用内部资源以适应外部环境的
变化, 成为企业成败的关键因素。企业面临的环境更加复杂多变, 预测行业前景也变得更为
必要, 战略管理的重要性显得十分突出。随着经济全球化进程的不断加快, 国际市场竞争空
前激烈。在新的形势下, 企业战略显得更为重要。
2．电子商务的发展对企业传统分销渠道已经和将会产生什么影响, 试举例说明。
答: ( 1) 电子商务指实现整个贸易过程中各阶段的贸易活动的电子化。从涵盖范围方面
能够定义为: 交易各方以电子交易方式而不是经过当面交换或直接面谈方式进行的任何形式
的商业交易; 从技术方面能够定义为: 电子商务是一种多技术的集合体, 包括交换数据( 如
电子数据交换、 电子邮件) 、 获得数据( 共享数据库、 电子公告牌) 以及自动捕获数据( 条
形码) 等。电子商务涵盖的业务包括: 信息交换、 售前售后服务、 销售、 电子支付、 运输、
组建虚拟企业、 公司和贸易伙伴能够共同拥有和运营共享的商业方法等。
( 2) 电子商务的发展过程
一般来说, 电子商务的发展往往需要经历四个阶段:
第一阶段, 人们在 Internet上互发电子邮件来传递信息;
第二阶段, 在 Internet上开发一个主页, 把企业的内容和形象发布到网上;
第三阶段, 在网上能够互动式交换信息;
第四阶段是电子商业的最高境界, 网络不再仅仅被用来进行信息发布, 而是帮助企业打
破时空限制, 实现在线交易。
( 3) 传统分销渠道模式的优缺点
传统的分销渠道, 一般是以下的模式: 厂家--分销商--下级分销商--用户。它的分销渠道
是粗线条的, 生产商、 中间商与消费者之间的沟通是间接的。这样会带来销售渠道的不畅通。
传统的分销渠道不畅通主要由两个原因: 第一是渠道各个主体的利益分配不均; 二是信息沟
通不畅。第二是集成一体的分销信息流。传统的分销渠道之间的信息沟通很不畅通, 上下游
之间鲜有信息沟通, 很难及时得到自己应得到的信息, 从而导致信息严重不对称, 这是造成
分销渠道阻塞的一个重要原因。
( 4) 电子商务对传统分销模式带来的影响
①电子商务对分销渠道起着压扁的作用, 表现在它使分销渠道从间接逐渐走向直接, 减
少了流通环节, 缩短了流通渠道。由于电子商务的兴起, 导致分销渠道扁平化的原因有三个:
首先是个性化需求的发展。其次是一对一营销的兴起。最后是竞争促动作用。
②电子商务扩展了分销渠道管理, 主要表现在以下两个方面: 首先是提供了新的消费模
式。网上零售、 网上批发、 网上拍卖、 网上采购、 网上配送、 网上支付等新的销售形式的出
现使分销渠道呈多元化, 分销渠道由宽变窄、 由实变虚、 由单向静止变双相互动。
其次是扩展了分销渠道的范围。电子商务扩展了分销渠道的一个方面体现在它拓展了分销渠
道的范围, 使之加大加宽。
③与传统的分销方式相比电子分销具备四大优点。
首先是电子分销降低交易成本。其次是电子分销降低流通成本。再次是电子分销的杠杆作用。
最后是电子分销提高分销效率。
( 5) 举例说明
戴尔电脑以其独特的网上直销模式获得了巨大成功。以往产品多经过分销商或代理商最
后才能到顾客手中, 这样提高了成本而且延误了时间。
戴尔经过在互联网上进行直销, 减少中间商的利润分配, 降低了成本。顾客能够在网上亲自

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配置并订购电脑, 而且速度便捷, 可随时查看定单的执行状况, 能放心购买。戴尔电脑的成
功体现了电子商务的优越性。