新版公司财务管理制度汇编.docx

新版公司财务管理制度汇编

51
2020年4月19日
文档仅供参考

财务管理制度

目录
第一部分财务管理制度 4
1财务管理制度概述 4
1.1 目的 4
1.2 原则 4
1.3 适用范围 4
2 鑫苑中国二级管理架构下财务组织结构 4
2.1 财务组织结构及其职责 4
2.2 财务岗位设置及具体职责 6
2.3 财务人员的培训与考核 11
2.4 财务人员的轮岗 12
2.5 财务人员的工作交接 12
3 集团公司授权制度 13
3.1 集团授权管理制度 13
3.2 相关业务的审批权限 14
4 财务事项操作规范 17
4.1 款项支付操作规范 17
4.2 费用控制 20
4.3 发票管理规范 20
5 税务管理制度 22
5.1 税务登记与注销管理 22
5.2 纳税申报管理 22
5.3 涉税事项报批报备管理 23
5.4 税务自查与纳税稽查管理 23
5.5 税务筹划管理 24
6 资金管理制度 27
6.1 银行账户管理规定 27
6.2 资金调配与管控 27
6.3 融资管理 29
6.4 销售回款管理 31
6.5 网上银行结算管理 32
6.6 资金余额的集中管理 34
6.7 投资管理 35
7 其他资产管理制度 36
7.1 固定资产管理 36
7.2 低值易耗品管理 37

第一部分财务管理制度
1财务管理制度概述
1.1 目的
为加强鑫苑中国(以下简称集团)的财务管理工作,规范财务管理行为,提高会计信息质量,发挥财务在本集团经营管理和提高经济效益中的作用,特制定本制度
1.2 原则
1) 合法性原则。遵守相关法律法规及会计准则的要求,符合公司章程和董事决议。
2) 合理性原则。符合本集团内部实际情况,规范和指导公司日常财务业务处理。
3) 全面性原则。反映本集团日常财务业务各方面内容,涵盖财务会计、财务管理、管理会计、资金、税务等公司财务业务。
1.3 适用范围
鑫苑中国及其直接或间接控股各城市公司适用本制度。
2 鑫苑中国二级管理架构下财务组织结构

2.1 财务组织结构及其职责
根据集团二级管理架构,财务组织管理方式设定为:集团财务管理部、城市公司财务部两级统一垂直管理体系,各部分相互依赖,密切合作。

2.1.1 集团财务管理部主要职责
2.1.1.1 集团财务管理制度及办法的制定、修订。
2.1.1.2 财务组织体系的管理。
2.1.1.3 会计系统管理、提供财务报告。
2.1.1.4 全面预算管理的预算编制、执行、考核的组织工作。
2.1.1.5 集团资金管理、税务管理工作。
2.1.1.6 参与集团重大投资活动分析,并对投资决策提供专业支持。
2.1.1.7 投资者关系管理。
2.1.1.8 集团财务检查、财务内部审计。
2.1.2 城市公司财务部的主要职责
2.1.2.1 制定本公司的财务制度,贯彻执行集团财务管理制度。
2.1.2.2 负责组织本公司的财务核算,税务管理工作。
2.1.2.3 组织编制本公司的财务预算和各项财务收支计划。
2.1.2.4 拟定本公司项目融资方案,保证项目开发和日常经营管理的资金需要。
2.1.2.5 负责其本公司的财务风险预警与财务监督。
2.1.2.6 根据公司制度规定履行与财务管理相关的其它职责。
各级财务组织结构设置如下:

2.2 财务岗位设置及具体职责
2.2.1 首席财务官(CFO)CFO是财务部门最高管理者。
首席财务官(CFO)是财务部门最高管理者,参加集团管理会议,对重大财务收支和经济活动进行财务决策,拥有财务部门业务的最终审批权限。
2.2.2 其它职位
2.2.2.1 集团财务管理部
集团公司财务根据业务需要设立:财务管理部总经理、总会计师、美方报告师、预算分析总监、资金总监、内审总监、投资者关系总监
(一)集团财务管理部总经理:组织并负责集团的财务管理、预算管理、会计制度制定监督等方面的工作,参与集团绩效管理、投资管理、预算管理等重要经营问题的研究、分析、论证。
具体职责:
领导制订集团财务管理、预算管理及会计核算制度,并监督各项制度的执行;
组织集团的会计核算、内部审计、财务预算的编制和财务报表的汇总、审核;确保财务信息的准确、及时;
进行税务筹划,审批公司内部的税务安排使在合法、合规的前提下,减少公司税收负担;
组织制定集团资金运作与调配流程与规范,制定融、筹资方案并监督执行;
组织对集团财务指标进行分析与评估,为公司的相关决策提供支持,并为规划、绩效考核等工作的进行提供事实依据;
组织集团财务系统的电算化发展规划及管理工作;
制定和完善部门内部工作计划、业务流程,确保部门工作有序、高效、协调、规范。
对集团公司及各城市公司的财务工作进行评估、考核、检查等工作。
(二)总会计师:负责集团及各城市公司的会计核算及税务管理工作。
具体职责:
负责拟定、完善集团会计制度。
负责对集团财务人员业务培训、技能提高等指导性工作。
负责对集团本部财务核算进行审核,保证会计明细账记录的准确性和完整性。
负责对所辖城市公司财务业务进行指导。
负责提供对内对外经营数据。
集团税收及税务事项日常管理,确保集团涉税事务稳健安全。
对集团总部及城市公司的财务管理工作进行评估、检查等工作。
(三)美方报告师:负责集团的美方财务报告工作。
具体职责:
编制集团季度、年度美国会计准则财务报表及附注,并对集团按照美国会计准则出具的报表和财务数据进行审核、解释。
按SEC的规定,按时出具业绩公告,并协助将报告转换成XBRL语言,保证数据详实准确。
规划和完善集团美国会计准则财务报表体系。
配合外部审计师工作,负责和城市公司沟通,在提供给外审前对所有资料进行过滤和审核,确保审计进度进展顺利。同时注意和外审的沟通方法,和外审建立公开透明、互相信任的合作关系。
日常工作中对审计重大事项及时作出预警,和审计师保持紧密联系,将审计事项在日常逐步解决,为季报、年报的准备打下良好基础。
对于企业融资、并购等事项提供美方报告数据支持,协助计算FCCR指标,评估事项对于美方报告的影响并提出合规性建议。
日常工作中配合律师、投行、TPG等外部机构按照协议提供财务数据支持。
负责上市公司主体的日常财务核算工作。
与中方税务合作,将节税事项在美方报告中合理体现。
协助内审和法务部,对内部审计中发现的问题加以解决,并提出独特意见。
协助建立健全财务系统中涉及美国会计准则财务报告部分风险控制制度、控制流程,监督财务报告相关流程风险控制。
(四)资金总监:负责集团的资金调配及融资管理工作。
具体职责:
负责监督集团各成员企业及单位之间的资金划转和结算。
负责拟定资金运作方案并组织实施,以提高集团资金周转率。
负责研究和拟定资金清算业务的管理制度和操作流程,并监督其认真落实执行,加强内部风险控制。
负责集团层面融资工作及金融机构的关系维护。
审核并推动项目融资工作企业进行授信管理及负债监控。
负责了解国内外金融市场主要筹资工具及各金融市场的情况,经过比较不同方式、不同市场筹资的特点,根据公司资金需求,拟定集团融资方案。
负责集团公司资金池和银行网银的授权、审批等工作。
负责组织资金档案的整理及归档工作。
(五)财务预算分析总监:负责集团财务分析及预算管理工作。
具体职责:
负责对集团财务状况进行专门的分析测算,编写财务状况分析报告,上报月度、季度、年度分析结果、预算的编制执行分析及控制工作。
负责对集团的投资项目提资供财务方面的分析意见,为制定集团投资规划,新设、收购、合并、转让、撤销城市公司和投资项目以及城市公司和投项目增加提供财务决策依据。
负责定期对成员企业的经营情况和财务状况及财务管理工作进行检查,建立财务预警体系。
负责集团财务预算编制、汇总,监督、指导成员企业的预算编制工作。
负责对集团的财务预算落实和指标完成状况进行跟踪、评价和分析,与城市公司财务合作,进行专题调研和检查,向集团高层领导和成员企业提出预警信息和调整建议。
(六)投资者关系总监:全面负责集团公司的投资者关系管理工作。
系统梳理财务和运营结果,负责季报和其它财报发布。
重大信息合规披露,确保与美国证券法、纽交所合规。
组织安排路演和投资人会议,实现公司与资本市场的双向沟通,使得公司价值最大化。
负责与投资银行、分析师和投资者的日常沟通。
及时了解行业政策、法规,分析其对行业的影响,并及时与投资者沟通。
负责中介机构的管理工作。
英文网站和IR网站的管理工作。
重大紧急事项的危机处理,维护公司形象。
(七)内审总监:负责集团及各城市公司财务审计及检查管理工作。
负责拟定集团财务内审工作管理规定和规章制度。
负责编制年度财务内审工作计划,按计划组织展开内审检查工作,必要时组织实施专项及突击审计;并对重点问题展开后续审计等工作。
负责实施对集团总部及各城市公司各项业务流程财务核算的合规性及真实性的监督检查与评价工作,促进全集团财务核算管理工作合法守规。
负责开展日常非现场财务数据监控与分析,为现场审计工作提供线索,保证审计工作质量。
负责全面监控所审计项目的进度和质量,组织出具审计报告,客观、公正地反映审计发现,并就发现问题的成因进行讨论、分析,就制度建设、系统控制、人员管理等方面提出改进建议。
负责对在审计检查中发现有违法、违规、违制现象的情况,及时书面向总经理汇报和相关部门通报,并拟提出处理意见和建议。
负责组织开展年度财务内控评价及绩效考核工作。牵头组织对各城市公司财务内部控制情况开展检查,监督评价财务内控机制的健全性、有效性,并据此对各城市公司财务部进行人员绩效考核,根据评价及考核结果对财务人员进行奖惩及是否继续留用。
负责组织对拟并购公司财务状况进行尽职调查,必要时可向集团高层领导请示引入第三方评价。
2.2.2.2 城市公司财务部
各城市公司财务根据业务需要设立:财务总监、财务经理。
(一)财务总监:执行集团公司财务垂直管理制度,全面负责城市公司财务工作。
具体职责:
负责城市公司年度、季度、月度财务工作的计划的制定。
指导城市公司会计核算、税务筹划工作。
负责城市公司的预算编制、调整与审批工作。
负责城市公司的融资工作。
权限范围内的资金调拨工作。
负责成本预测、控制、核算、分析和考核,确保项目公司各项财务指标的完成。
检查财务部员工的工作并监督其执行。
负责城市公司财务人员的考核培训工作。
(二)财务经理:配合城市公司财务总监开展财务管理工作。
具体职责:
负责城市公司年度、季度、月度财务工作的计划的执行。
负责城市公司财务会计的核算管理、税务筹划实施工作。
负责城市公司的预算编制工作。
2.2.3 财务人员的任免
2.2.3.1 集团CFO由董事会任免。
2.2.3.2 财务管理部总经理由人力资源部选拔,CFO审核,CEO批准任免。
2.2.3.3 总会计师、美方报告师、预算分析总监、资金总监、内审总监、投资者关系总监由人力资源部选拔,CFO审核,CEO批准任免。
2.2.3.4 城市公司财务总监、财务经理由集团财务管理部提名,经集团人力资源部审核,集团统一委派。
2.2.3.5 财务人员必须持证上岗,依法从事财务工作。
2.2.3.6 财务人员任用严格执行不相容原则:
(1)岗位分离原则:
会计职务与出纳职务分离,出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作;支票、发票保管职务与印章保管职务分离;支票签发和保管职务由出纳担任,其它会计人员不得兼任。
(2)亲属回避原则:
公司总经理的直系亲属不得担任本公司的财务总监和财务经理;公司财务总监、财务经理、总账会计职务的直系亲属不得在本公司财务部中担任出纳职务。
2.3 财务人员的培训与考核
2.3.1 财务人员的培训
各季度轮流对集团财务人员进行一次专项培训;每半年应对城市公司财务总监、财务经理、总账会计进行一次集中培训,集中学习公司制度及有关业务知识。
2.3.2 财务人员的考核
2.3.2.1 集团财务管理部会同集团人力资源部负责对各城市公司财务总监考核。
2.3.2.2 城市公司财务总监会同城市公司人力资源部负责对本公司的财务人员进行考核,并将考核结果上报集团财务管理部。
2.3.2.3 集团财务管理部会同集团人力资源部每半年对财务人员组织一次考核。
2.4 财务人员的轮岗
2.4.1 集团财务管理部和各城市公司财务部应在保证部门工作稳定的前提下定期进行人员轮岗。
2.4.2 各城市公司财务总监任职三年(不超过3年)根据工作需要在集团总部和其它城市公司之间调换。由集团财务管理部拟定方案,集团人力资源部总经理审核,集团CFO和CEO审批后实施。
2.4.3 城市公司的总账会计、一般财务人员任职满三年后根据个人职业规划和公司培养计划进行合理的岗位轮换。由城市公司财务总监主责,报集团公司财务管理部审批后实施。
2.5 财务人员的工作交接
2.5.1 财务人员工作交接要求
会计人员工作调动或者离职必须按照<会计法>和<会计基础工作规范>的规定要求办理正式的交接手续。没有办清交接手续的,不得调动或者离职。
2.5.2 财务人员工作交接监交人规定
2.5.2.1 一般财务人员办理交接手续,由总账会计监交。
2.5.2.2 总账会计办理接交手续,由财务经理监交。
2.5.2.3 经理办理接交手续,由总监监交。
2.5.2.4 财务总监级员工办理交接手续,由集团财务部总经理监交。
2.5.2.5 集团财务部总经理办理交接手续,由集团CFO监交。
2.5.2.6 集团CFO办理交接手续,由集团CEO监交。
3 集团公司授权制度
3.1 集团授权管理制度
授权管理制度经过分权授予审批人在一定范围内的业务审批权限,来调动员工积极性、提高工作效率。财务管理部在进行财务业务处理时,需仔细核对所涉及业务是否符合合理的授权。
所规定的审批人仅对其责任范围内的部门和其预算内的财务类活动拥有授权审批的权利。

3.2 相关业务的审批权限
集团公司对各项财务事项的授权做了明确规定,具体如下:

3.2.1 集团财务业务类授权审批项目
集团财务业务类授权审批项目从财务管理制度的制定及修订、年度经营计划和财务预算发布、年度经营计划和财务预算的调整、开发贷.经营性物业贷款.固定资产建设贷款、结构化融资、对外赞助捐赠、对外抵押.质押和对外担保、集团内抵押.质押和为集团城市公司担保、发行公司股票或债券、利润分配方案、设立公司.注册资本变更、重大对外投资.对外联营、企业收购兼并.退资或关闭企业、集团内部交易定价、各项资产减值损失的计提、转销等15个方面进行了授权规定具体见下表:

3.2.2 税务授权审批
集团税务类授权审批项目从日常纳税申报和税费支付、税务筹划方案、年度所得税汇算清缴及所得税专项清算、项目土地增值税清算、补缴税款及税收滞纳金、税收罚款等6个方面进行了授权规定具体见下表:

3.2.3 集团资金、银行等相关业务授权审批
集团资金、银行等相关业务授权审批项目从外汇结汇相关业务、银行一般性存款业务、银行短期.长期理财.通知存款、银行基本户的开立.注销、网银的开立.变更.注销、集团及城市公司融资提款、贷款提前还款、资金从城市公司上收、资金下拨城市公司、集团内各账户资金调拨、城市公司各账户资金调拨等11个方面进行了授权规定具体见下表:

4 财务事项操作规范
4.1 款项支付操作规范
公司各项业务开支,在全面预算管理、总额控制的前提下,实行授权审批。财务部门必须严格按照审批权限,办理款项支付。
4.1.1 内部借款及费用报销
4.1.1.1 内部借款
1) 借款人须在借款审批单上注明用途、预计还款时间,实行”一事一借,一借一清,前款不清,后款不借”。
2) 员工根据部门和岗位性质可申请一定金额的备用金。借款人须在公历年度结束前还清借款。若在新的公历年度有需要时,需重新办理借款申请手续。
4.1.1.2 费用报销
a) 费用报销前必须取得合法、真实的发票,不得替换发票。
b) 费用报销严禁分拆,属于同一项目、同一时间或同一性质的费用按照单笔费用报销。
c) 费用报销需遵循真实性、合规性原则,财务部可要求报销人对报销事项进行解释,财务部有权对不合理报销事项予以拒绝和反映。
4.1.2 项目开发过程对外付款规范
4.1.2.1 对外付款范围
主要包括项目类付款及其它对外付款。
(一)项目类付款是指支付与工程项目直接相关的成本费用,主要包括:
1) 土地价款支出:主要指取得土地使用权所支付的金额。
2) 政府行政性事业收费:主要指向政府缴纳的各项规费。
3) 工程类付款:主要包括工程进度款、工程支援款、工程结算款、工程材料设备进度款、工程材料设备结算款、装修装饰工程进度款、装修装饰工结算款、工程补/赔偿款、工程奖励款等。
4) 设计类付款:主要指各类设计费用。
5) 营销类付款:主要包括广告费、代理费、物料制作、营销推广等费用。
6) 物业启动费。
(二)其它对外付款是指除上述项目类付款以外的付款。主要包括支付办公用品和固定资产、低值易耗品、无形资产的采购款等行政类费用及支付税金、利息、工资、往来款等款项。
4.1.2.2 对外付款的基本要求
1) 按合同规定达到付款条件的对外付款,申请任何一笔款项须按要求提供如下资料:
a) 我方工程付款审批单:由各城市公司发起的,经过集团公司内部EAS系统审批完结的工程付款审批单。
b) 对方工程付款申请表:付款申请及工人工资支付到位的承诺;对方提交的书面付款申请及承诺必须加盖与预留印鉴相符的公章。
c) 合同及补充协议:双方签订的合同正本扫描件
d) 发票:对方提供的足额、合格的发票。(工程款发票应为项目地地税局核发的发票)
e) 工程监理阶段报告:由工程监理方出具的阶段性报告,内容包括:工程进度、工程质量、文明施工等方面的情况及监理整改要求的落实情况,及对所出具的报告承担责任书面承诺。同时对对方提出的付款出具书面意见。
f) 合同履行情况说明:由各城市公司对口业务部门出具的对对方的合同履行情况的说明。包括履约保证金是否已按约定足额缴纳、工程进度、工程质量、安全文明施工情况、是否存在应扣款项、应罚款项、确定的付款金额等。
g) 扣款通知:由工程项目部向财务部门出具的经总经理签字同意的扣款通知书,内容包括:扣款事由、扣款金额、扣款决定部门、扣款决定人等。
h) 罚款通知:由工程项目部向财务部门出具的经总经理签字同意的罚款通知书,内容包括:罚款事由、罚款金额、罚款决定部门、罚款决定人等。
i) 其它资料:除上述凭证之外的能够对付款决定有帮助的书面资料或信息。
j) 备注:支付结算款除以上资料外还应提供:
(1) 审计报告:按照公司相关规定,工程结算需要外部审计的,工程结算付款需附上工程结算审计报告
(2) 双方签字盖章的对账单
(3) 财务结算单
支付赔偿款除以上资料还需提供:
(1) 法律判决书:涉及诉讼的支付,需附上法律判决文件
(2) 仲裁决定书:涉及仲裁的支付,需提供仲裁决定文件
(3) 责任承担确定说明:对于补/赔偿款支付,项目公司行政部门需出具责任承担说明,将该笔补/赔偿款落实至各责任人及收回限期。
(4) 索赔措施:对属于第三方造成的补偿款或赔偿款,在支付时,各城市公司行政部门须出具索赔说明。
2) 收款单位全称必须与合同订立人、发票或收据上的开具单位名称一致。若有特殊情况,委托付款的必须由原收款单位出具委托付款证明书。

4.2 费用控制
4.2.1 费用管理范围包括销售费用、管理费用、财务费用、开发间接费等。
4.2.2 所有费用实行预算管理,财务部门负责严格把关,从严控制,预算内的费用按本公司的审批流程执行,费用预算不足时必须报集团总部申请追加预算,在总部批准之前,不得开支。
4.2.3 城市公司要根据集团批准的年度费用预算分解落实到月,按月度预算进行管理控制,未经集团批准不得借用未来月份的费用预算。
4.2.4 费用预算要按不同的费用科目进行管理,未经集团批准不得在不同费用科目之间调剂费用预算。
4.2.5 费用预算管理要贯彻配比原则,费用预算必须与相应的工作计划相对应,不得预支费用预算。
4.3 发票管理规范
4.3.1 发票的领购
1) 城市公司财务部须向不动产所在地或建筑业应税劳务发生地主管税务机关办理不动产、建筑工程项目登记。
2) 城市公司财务部门应当依据各自不同情况向税务机关申请认定自开票纳税人并办理申领发票。
3) 城市公司财务负责人应随时对发票的领用管理工作进行监督检查。
4.3.2 发票的领用
4.3.2.1 建立领购发票制度,公司规定:发票使用人统一向发票保管人领取,并登记<发票领用登记本>,登记内容为领用人、领购发票的数量、序号。
4.3.2.2 现场财务开具发票,并做好登记工作。
4.3.2.3 总账会计负责的发票领用、保管工作,为了保证发票的正常开具,必须及时整理、汇总,做到交接清楚。
4.3.3 发票的开具、保管
4.3.3.1 开具发票应当按照规定的时限、顺序,逐栏、全部联次一次性如实开具,并加盖单位发票专用章。
4.3.3.2 城市公司发票不得跨省、直辖市、自治区使用。
4.3.3.3 用票人必须专人妥善保管发票,若发生遗失,应于遗失的当日以书面上报财务有关人员,并承担相应的责任。
4.3.3.4 发票填写后,开具人必须汇总开具的金额,按财税部门的要求整理保管,并署名,以便备查。

5 税务管理制度
5.1 税务登记与注销管理
5.1.1 各城市公司应严格按照税收征收管理的有关法规及主管税务机关的具体要求,及时办理相关税务登记手续(含开业登记、变更登记、注销登记及外出经营报验登记等)。
5.1.2 各城市公司如出现工商注册地与纳税地不一致的情况,需经集团财务管理部许可。
5.1.3 公司在办理税务登记、税务变更后,税务基础信息需报集团财务管理部备案。
5.1.4 公司注销前,应先进行税务清算,经集团财务管理部审核。注销公司财务总监负责提供清算报告及清算方案,包括资产、负债及权益处理方式以及税务处理方案,并经集团财务管理部审核批准。
5.2 纳税申报管理
5.2.1 各城市公司财务部应当按照规定收集纳税信息,及时、准确地完成纳税申报工作。所有纳税申报资料按规定保存,并将申报数据及时上报集团财务管理部。
5.2.2 不得依据不实的财务数据作纳税申报,进行纳税申报前须经城市公司财务总监进行审核审批,并经由集团财务管理部税务经理进行审核经过。
5.2.3 负责纳税申报人员应准确分析会计核算与税务处理规定之间的差异,根据规定作相应的纳税调整,并建立相应的登记台账予以记录和分析。
5.2.4 除经过正式渠道获得税务机关书面通知或同意外,城市公司原则上不得提前或延后纳税申报和税款缴纳。因特殊原因需要提前或延后申报纳税的,须事前报告集团公司财务管理部,须就该事项进行记录,并采取相关措施降低纳税风险。
5.2.5 各城市公司因按照集团财务管理部布署,做好各项税种预算、测算工作,重大差异应报告集团财务管理部。
5.3 涉税事项报批报备管理
5.3.1 对于各种涉税事项,城市公司应及时依据税收法规办理报批报备手续。需报批报备的涉税事项包括但不限于:财产损失税前扣除审批,延期纳税审批、延期申报审核、加速折旧审核等。
5.3.2 各城市公司办理涉税事项报批报备手续时,按要求需要向税务机关报送资料或材料的,相关资料或材料应事先经过财务负责人的审核批准。特殊情况下需经过集团财务管理部税务经理审核。
5.3.3 原则上各城市公司办理涉税事项报批报备手续应取得主管税务机关的回执、批复或书面证明。未取得回执应记录在案。
5.3.4 涉及关联关系报表提供,需经过集团财务管理部税务经理准许并邮件通知相关城市公司财务总监。
5.4 税务自查与纳税稽查管理
5.4.1 集团财务管理部负责组织各城市公司税务自查工作,每年至少应安排不低于一次全范围城市公司自查,如有特殊情况,可就某一税种或某一城市安排专项税务自查。
5.4.2 各城市财务总监对各公司纳税情况及自查结果负责。
5.4.3 根据各城市公司具体情况,集团公司将不定期对各级公司的纳税及税务自查情况进行税务检查,检查结果纳入城市公司财务负责人业绩考核范围。
5.4.4 各城市公司接到税务机关有关稽查(含纳税评估、税务检查)要求时,应及时并做好相关预案并报告集团公司财务管理部。特大税务稽查应由集团财务管理部直接应对。
5.4.5 税务稽查中,城市公司上交至税务机关的资料应由财务总监审核,审慎提交。所有上交税务机关资料必须进行备份留档。
5.4.6 税务稽查结束,各城市公司应将本次稽查事由、处理方法、结果写成专项报告上报集团财务管理部。
5.5 税务筹划管理
5.5.1 税务筹划是指在税法规定的范围内,经过对经营、投资、交易结构、内部定价等事项事先筹划和安排达到节税的目的,降低企业税负。
5.5.2 集团财务管理部负责税务筹划管理工作;城市公司财务部负责所管项目的税务筹划工作 。
5.5.3 各城市公司负责维护当地财税机关的关系,积极争取财税返还和税收优惠政策

5.5.4 纳税筹划重点:土地增值税和企业所得税。
事前筹划:获取项目后,项目经济测算时,对上述税种进行测算并形成纳税筹划方案
事中调整:项目开发过程中如遇到以下情况,应重新测算土地增值税和企业所得税
(1) 预计销售均价出现±5%的变化
(2) 目标成本总额出现±5%的变化
(3) 规划设计方案出现重大调整
(4) 销售、持有业态面积发生变化
(5) 项目当地土地增值税、企业所得税政策发生变化
事后评估:项目清算后,对税负进行评估,总结经验教训
土地增值税和企业所得税按以下流程进行筹划
土地增值税和企业所得税筹划流程图:

6 资金管理制度
6.1 银行账户管理规定
6.1.1 银行账户必须按公司授权规定开立及注销。
6.1.2 银行账户只供本单位经营业务收支结算使用,严禁出借账户供外单位或个人使用,严禁为外单位或个人代收代支、转账套现。
6.1.3 银行账户的账号必须保密,非因业务需要不准外泄。
6.1.4 银行账户印鉴由两人分开保管。
6.2 资金调配与管控
6.2.1 资金计划控制与预测
6.2.1.1 建立资金报送及检查制度:
城市公司向集团财务管理部资金管理部上报资金日报,经资金总监审核后上报财务管理部总经理、CFO、CEO;
6.2.1.2 每月29日前,城市公司编制未来两个月资金计划,滚动预测未来两月资金流入与流出;
6.2.2 资金调度和资金调配
6.2.2.1 集集团设立资金池,各城市公司除留存部分结算资金外,将多余资金上收集团资金池统一集中管理。

6.2.2.1 各城市公司之间和城市公司与集团之间资金调度统一由集团财务管理部按授权体系规定进行实施,任何公司未经允许严禁互相拆借资金 。
6.2.2.2 各城市公司如需资金支持,应向集团提出申请,集团根据情况,统筹掌握,由集团财务管理部负责调配。
6.2.2.3 任何人不能无故阻挠资金的集中管理。

6.3 融资管理
6.3.1.1 集团组织实施结构性及非银行金融机构的融资,城市公司参与配合 ;集团组织上市公司层面融资工作,城市公司参与配合 。
6.3.1.2 各城市公司组织项目开发贷款融资工作,贷款方案(成本、年限和额度)须事先经集团批准。
6.3.1.3 集团负责维护总、分行或非银行金融机构总部的关系。
6.3.1.4 城市公司负责维护所在城市当地的金融机构的关系。
6.3.1.5 项目银行开发贷款最迟于项目获得”四证”后的2个月内获得放款。
6.3.1.6 项目周期内开发贷款的融资总额不低于开发成本的30% 。
6.3.1.7 项目自持商业物业的银行融资最迟于获得该物业的房屋所有权证后的2个月内获得,融资金额应根据租金水平合理测算,项目运营若干年后,或项目租金水平有了明显提高,城市公司负责以新融资置换原有融资,增加项目的融资金额。
6.3.1.8 各城市公司财务部负责配合贷款银行做好本公司融资的贷后管理工作,建立并完善贷款台账,按期还本付息及时足额支付利息;
6.3.1.9 各城市公司财务部及时评估项目工程、销售进度与融资期限的匹配度,避免出现融资到期无法归还的局面,如销售回款等还款来源延期可能对未来还款形成压力的,要及早拟定应对方案;
6.3.1.10 定期报告:各城市公司财务部须定期(按季度)向集团总部财务管理部报送本公司的融资分析报告,内容包括:存量融资金额、加权平均融资成本、还款能力分析等。
6.3.1.11 融资的归还:各城市公司财务部负责项目银行融资的按期及时归还,项目结构化融资的归还由集团财务管理部门组织实施。
6.3.1.12 将按照提款时间和提款额度的要求对城市公司总经理和城市公司财务总监进行考核。

6.4 销售回款管理
6.4.1 按揭银行及按揭代理的管理
6.4.1.1 按揭银行的选择需由各城市公司财务部确定,并报集团财务管理部备案。
6.4.1.2 按揭代理公司的选择需由各城市公司财务部确定,并报集团财务管理部备案。
6.4.1.3 各城市公司销售部门、销售代理公司和置业顾问无权选择按揭银行和按揭代理公司。
6.4.2 按揭管理的具体规定
6.4.2.1 在具备按揭放款条件情况下,要求60个自然日进账。
6.4.2.2 按揭贷款保证金留存比例由集团审批。
6.4.2.3 财务部需建立按揭客户跟踪制度,对于按揭客户的资料提供时间、报送进度、存在问题、放款时间等信息进行跟踪,将客户逾期情况及时通知部门或按揭代理公司。
6.4.2.4 应收首付款,依照合同约定逾期大于等于1天,视为问题账款,逾期超 过15 日上报集团,逾期超过30日就此问题账款形成处理意见上报集团,并落实责任人专项办理
6.4.2.5 应收按揭款,项目具备放款条件后60日完成客户按揭放款;若未放款上报集团公司,并形成处理意见落实专人专项办理。
6.4.2.6 银行按揭保证金解除冻结
具备解除冻结条件起30日内,办理按揭保证金解冻;若未解冻上报集团,并形成处理意见落实专人专项办理。
6.4.2.7 根据应收首付款、应收按揭款的回款要求对城市公司总经理、城市公司财务总监和城市公司营销总监进行考核;根据按揭保证金的解冻要求对城市公司总经理、城市公司财务总监进行考核
6.5 网上银行结算管理
6.5.1 企业网上银行的申请与变更
6.5.1.1 集团本部及各城市公司开通企业网上银行必须履行书面申请审批程序,经集团CFO审批后,方可执行。
6.5.1.2 已开通企业网上银行的单位申请对企业网上银行进行变更的,也须进行书面申请,经集团CFO审批后,方可执行。
6.5.2 企业网上银行的使用资金审核(总部二级审批\城市公司三级审批)。
6.5.2.1 设立”企业网上银行对外支付业务审批登记簿”,逐笔详细登记收款人名称、金额、付款日期、款项用途、业务录入人、审批人、业务复核人等信息。业务录入人即为操作员权限的U盾持有人,业务复核人即为复核人权限的U盾持有人。
6.5.2.2 集团及各城市公司对外支付(出账)操作审批业务
(1) 集团总部的网上银行对外支付(付款操作权限)业务:
n 单笔金额在5000万元以内(含)的出账审批人为集团资金经理。
n 单笔金额在5000万元以上的出账审批人为集团财务部总经理。
(2) 各城市公司的网上银行对外支付(出账)业务的审批人:
n 单笔金额在500万以内(含)的出账审批人为城市公司财务总监。
n 单笔金额500万以上5000万元以内(含)的出账审批人为集团资金经理。
n 单笔金额在5000万以上出账审批人为集团财务部总经理。
6.5.2.3 网银U盾的管理
(1) 每个网银户设置一个制单人,和两个审核人的操作权限,并配备相应的U盾。
(2) U盾使用人即为U盾的保管人。应存放至保险柜中妥善保管。密码严禁外泄,定期更改。如使用人发生工作交接情况,应签署<U盾工作交接表>,并由所在公司财务负责人监交人,交接表存档入库。
(3) U盾到期,使用人填写<U盾更换申请表>经所在公司财务负责人签字后,由其去银行进行更换。
(4) U盾销毁处理:更换后的报废U盾不需继续存放,由使用人填写<U盾销毁申请表>经所在公司财务负责人签字,由使用人销毁该U盾。
6.6 资金余额的集中管理
6.6.1 为防止公司资金分散、资金使用率降低,特采取集团公司资金池方式统一对各资金余额管理。
6.6.2 各城市公司根据资金计划,在各自账户上保留足够资金余额。将多余资金转移到集团资金池账户中。集团公司账户余额为集团汇总金额。
6.6.3 资金池的运作模式如下:
6.6.3.1 资金归集与下拨方式:
资金池框架搭建在工商银行北京分行普通资金池的框架下,对于第二层账户和第三层账户资金归集及下拨以资金的直接划转完成;对于第一层账户和第二层账户间的资金划转,采用直接划转形式完成。
6.6.3.2 资金归集与下拨频率:
根据集团的需求,要求对于下属公司的资金进行归集,经过工行资金池系统可设定自动、定时和手工完成对下属城市公司各账户的资金归集及下拨。对于不同城市公司的设定能够不同,根据业务实际情况来进行具体操作。
6.6.3.3 账户信息查询模式
根据集团总部对各城市公司账户信息掌控需要,工行资金池在网上银行中提供资金池账户信息查询服务,集团总部能够查询到各二级账户和三级账户的账户明细信息和余额情况,方便集团总部对资金的配置管理。
6.6.3.4 资金池资金统一管理
资金池结构下的城市公司在工商银行北京分行开立的账户由集团统一管理和操作,城市公司没有资金调动的权利。在北京开立各城市公司账户可保证资金在同一家法人单位中异地调拨,避免因各地税务解释差异带来公司间资金拆借可能发生的利息所得税风险,以及城市公司和集团之间往来帐过多的财务处理风险,同时实现资金的集团集中管理。

6.7 投资管理
6.7.1 所有投资决策权归集团总部所有,任何公司、部门未经集团书面批准,不得进行任何形式的投资,包括但不限于:房地产项目投资、股票投资、购买债券、对外借款(含借款性质的工程预付款等)。各公司在日常经营中,经过协议存款、定期存款等无风险理财方式对暂时闲置资金进行的处理,由各公司总经理及财务负责人负责审批,但需向集团总部财务部门备案。
6.7.2 投资处理:投资的转让等处理行为统一由集团总部审批。

7 其它资产管理制度
7.1 固定资产管理
7.1.1 固定资产是公司的主要资产,包括房屋、建筑物、机器设备、电子设备、交通工具等。确认标准:
1) 使用年限在一年以上的房屋、建筑物。经营用机器设备和仪表仪器等。
2) 其它为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的,使用寿命超过一个会计年度的实物资产。
7.1.2 固定资产管理实行财产主管部门、财产使用部门和财产核算部门综合管理的分工负责制。
7.1.3 固定资产内部转移
7.1.3.1 因经营管理需要,需调用各部门固定资产时,应按以下程序办理相关手续。
7.1.3.2 使用部门因经营管理需要增固定资