南车组织架构.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,08 六月 2025,南车组织架构,第,2,页,重要说明,本报告仅供客户内部使用，未经公司书面许可，其他任何机构和个人均不得擅自传阅、引用或复制。,本次汇报为南车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司组织和流程优化项目的阶段性汇报，所有观点均非最终结论。,在项目推进的过程中，项目组将坚持开放性原则，不断检验、修正和完善，并最终形成切实可行的咨询方案。,南车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司在本报告中简称为“戚墅堰所”。,报告中其他公司名称使用遵守戚墅堰所关于规范使用企业简称和公文流转等有关事项的通知中要求。,由于时间仓促，本报告可能存在不当之处，欢迎批评指正。,第,3,页,目 录,一、组织评估主要结论回顾,二、组织结构远期规划方案,三、组织架构调整建议及近期优化方案,附：组织结构优化设计思路,2001年,研究室全部完成科工贸一体化的转变，目前戚墅堰所组织架构已初现事业部和集团化管理的雏形,中国南车集团公司戚墅堰所,党,委,工,作,部,（,企,业,文,化,部,）,工,会,工,作,部,纪,委,、,监,察,部,审,计,部,人,力,资,源,部,综,合,管,理,部,财,务,部,保,卫,部,技,术,开,发,中,心,试,验,检,测,中,心,（,部,机,车,车,辆,配,件,检,验,站,）,信,息,中,心,铸,造,技,术,工,程,部,锻,压,技,术,工,程,部,热,处,理,技,术,工,程,部,机,械,技,术,工,程,部,焊,接,表,面,技,术,工,程,部,活,塞,环,技,术,工,程,部,工,程,机,械,研,究,开,发,部,（,常,州,市,瑞,泰,工,程,机,械,有,限,公,司,）,常,州,朗,锐,铸,造,有,限,公,司,常,州,朗,锐,活,塞,有,限,公,司,常,州,瑞,蒙,增,压,器,精,密,铸,造,有,限,公,司,常,州,郎,锐,东,洋,传,动,技,术,有,限,公,司,齿,轮,传,动,技,术,工,程,部,汽,车,技,术,工,程,部,铁道部,工业节能,技,术,服,务,中,心,检,测,中,心,无,锡,戚,河,工,艺,联,合,开,发,部,服,务,公,司,常,州,市,科,达,焊,接,表,面,工,程,技,术,公,司,所,长,办,公,室,常,州,市,铁,马,科,技,实,业,有,限,公,司,南,京,朗,锐,运,输,装,备,有,限,公,司,江,苏,朗,锐,茂,达,铸,造,有,限,公,司,营,销,部,技,术,生,产,部,（,安,技,环,保,部,）,质,量,部,基,建,设,备,动,力,部,物,资,部,常,州,市,戚,墅,堰,乐,泰,实,业,公,司,第,5,页,新的战略规划出台后，要求组织架构进行相应的调整，同时人力资源与企业文化也需进行相应的变革，从而更好地支撑组织发展,新的战略规划出台后，急需对组织架构进行相应变革和调整，建立并明确战略业务单元的定位，以确保“12345”的战略意图得以实现,进一步强化以市场为导向的管理体制，在组织架构设计中减少计划管理体制的影响和限制,组织功能对发展战略支撑不足，职能配置不科学,员工年龄结构比较合理，素质较高，技术力量较强,但人力资源结构不够合理，经营型和管理型人才相对缺乏，难以支撑组织规模的快速扩张,组织结构与战略,组织结构与人力资源,戚墅堰所目前的组织文化体现出一定的灵活性和创新性，和目前的组织结构基本相适应,非正式的企业文化对现有组织曾起到了良好的作用，但随着组织迅速发展会逐步成为制约因素,员工对企业认同感较高，企业管理具有较好的互动管理理念和共享共担管理理念,组织结构与企业文化,第,6,页,从组织运作角度来看，戚墅堰所的组织效率相对较高，但在组织控制上仍有待加强,戚墅堰所目前的组织架构较为扁平，管理层次相对较少,但从调查评估结果来看，管理幅度不均衡、不合理的现象较为普遍,上下级之间的工作关系较为明确，信息传递较为准确和及时,企业对员工的衡量标准缺乏针对性，使员工在对自己业绩进行衡量和控制时也感到比较困难,管理幅度与管理层次,纵向领导与控制,戚墅堰所的企业文化较好地促进了部门及岗位间的横向沟通和协调，但同时也存在一定的部门本位主义,在横向沟通与协作机制上明显缺乏制度和流程的支撑，往往更依赖员工的自觉性和主动性,横向沟通与协作,战略管理,战略管理比较粗放，职能配置薄弱，不利于战略规划实施和调整，降低了战略规划的指导意义,经营计划管理,经营计划制定缺乏战略导向，在核心能力的建设上考虑较少,市场营销,营销管理职能薄弱，售后服务分散，不能适应市场化运作、国际化经营的要求,技术开发,技术研发职能的前瞻性不强，不能适应研究所发展对技术创新的要求,生产管理,生产管理科学性不强，生产能力不足，不能很好适应市场竞争与环境变化,质量管理,质量管理理念和手段仍有待提升,供应链管理,供应链管理的理念和方法尚未引入，物资采供职能分散与薄弱并存,财务管理,财务管理的科学性和现代化程度不高,审计管理,内部审计需从财务审计提升为管理审计,人力资源管理,人力资源管理体系总体较为健全，但管理方法与手段的先进性、科学性有待提高,行政管理,行政管理职能仍需加强,从组织职能配置角度来看，存在不同程度的能力薄弱、职能分散及运行手段落后的问题,第,7,页,主要职能,存在的问题,第,8,页,目 录,一、组织评估主要结论回顾,二、组织结构远期规划方案,总体架构,总部管理职能,专业中心,事业部,三、组织架构调整建议及近期优化方案,附：组织结构优化设计思路,组织结构服从公司的整体发展战略,组织结构满足,“,先进合理、科学适用、精简高效,”,整合利用公司各种资源，培育公司核心竞争力,建立贴近市场/客户的运作机制,部门职责划分明确，汇报关系清晰,能够充分考虑人力资源现状与发展的要求,组织优化的目标与要求,根据组织调研结果，项目组认为戚墅堰所组织优化的目标应该是建立一套能够支持公司发展战略、有效控制和协调企业内部权力、责任、资源分配和各种职能活动的组织架构,第,10,页,同时，应结合企业实际情况重点体现三项原则,战略导向,根据第一阶段组织诊断的结论，此次组织优化重点突出以下几个方面：,强化战略管理职能，提高企业管理水平,提高对市场的反应速度,研发系统注重前瞻性研究，成为新产品、新技术的孵化器,采购系统适当集中,战略业务单元做精做强,突出重点,根据公司战略发展目标，在战略业务单元设置上，适当地实现四大板块独立运作，为做精做强战略业务奠定组织基础。,在总部对战略业务单元管理模式上，以战略管理型为主、操作管理型为辅；与此相适应，管理重心适当下移。,适应市场竞争的要求，强化公司层面的营销职能和新产品研发职能，促使企业由“橄榄型”向“哑铃型”转变。,稳步推进,尽可能先进行试点，再逐步推广,设计过渡步骤，循序渐进,尽量避免调整的负面影响和引起大的震动,公司总体架构设计思路建立在公司战略和业务定位基础上,完善一个中心,建成材料工艺研究及新产品研发中心，打造中国南车材料工艺技术研究的公共平台，同时成为公司产业发展的“助推器”、“孵化器”。,开拓两个市场,要以“立足轨道交通，但不局限于轨道交通”为原则，积极开拓轨道交通产品、专有技术延伸产品两个市场。,建成三个基地,逐步建成戚墅堰区、常州高新区、武进开发区三大产业基地，确保三年建成、五年达产，迅速提升产业化综合配套能力。,发展四大产业,通过业务调整 和结构优化，形成主业突出、特色明显、核心竞争力强的轨道交通装备关键零部件、汽车增压器配件、齿轮传动系统、工程机械四大产业板块。,实现50亿规模销售,到2010年，实现年销售收入30亿元，实现净利润3亿元；到2012年，实现年销售收入50亿元，实现净利润5亿元。,明确组织结构设计的主要内容及对组织结构的影响,核心产业,轨道交通装备关键零部件,汽车增压器配件,齿轮传动系统,工程机械,支撑产业,铸造,强化总部对战略业务单元的服务功能,职能管理,研发,营销,采购,今后将社会化的业务,后勤,设备维护,按照战略要求，对业务单元进行重组，使战略业务单元更为清晰,确定总部对战略业务单元的管理模式及服务功能可明确总部与业务单元的权责划分,明确社会化的业务可确定组织结构设计的边界,组织规划采取“总部+专业中心+战略业务单元（事业部）”的模式,第,13,页,中国南车戚墅堰所有限公司,质量安全,轨道交通,事业部,总经办,战略发展部,投资管理部,人力资源部,财务部,审计监察部,信息管理部,其他参股,子公司,汽车增压器配件事业部,生产基地,铁马公司,朗锐活塞公司,生产管理,销售/客服,技术,人事/行政,财务,采购物流,质量安全,生产基地,生产管理,营销,技术,人事/行政,财务,齿轮传动系统事业部,工程机械事业部,铸造事业部,生产基地,朗锐铸造公司,朗锐茂达公司,采购物流,党群工作部,营销中心,研发中心,采购中心,瑞盟铸造公司,质量安全,生产基地,生产管理,营销,技术,人事/行政,财务,采购物流,质量安全,生产基地,生产管理,营销,技术,人事/行政,财务,采购物流,质量安全,生产管理,营销,技术,人事/行政,财务,采购物流,朗锐东洋公司,瑞泰公司,第,14,页,目 录,一、组织评估主要结论回顾,二、组织结构远期规划方案,总体架构,总部管理职能,专业中心,事业部,三、组织架构调整建议及近期优化方案,附：组织结构优化设计思路,总部职能部门主要特征,第,15,页,后勤社会化,能社会化的职能应尽量社会化,总部保留对这些职能的管理职能,生产辅助职能下移至事业部,强化总部管理、服务职能,明确总部的核心职责、增加价值职责和共享服务职责,强化公司的中远期规划、经营计划和规章制度管理、流程管理等职能,增强公司的投资发展、资产管理等职能,服务公司,保卫部,综合管理部更名为战略发展部,新增投资管理部,总经理办公室,特点,涉及单位,技术生产部,安技环保部,质量部,生产管理、质量安全下移至事业部管理,总部在战略发展部保留对事业部的生产辅助管理归口职能,戚墅堰所总部职能部门建议,人力资源部,审计监察部,财务部,战略发展部,总经理办公室,信息管理部,投资管理部,文秘、档案、会务、接待、制度与流程管理,公司发展战略、经营计划、三大体系监管,投资发展、资产管理,人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效、人事劳动关系、企业文化,财务分析、全面预算管理、资金管理、筹资管理、会计帐务处理、成本核算、固定资产管理、税务,审计、监察、法律事务,信息化规划、计算机软硬件管理,党委工作、组织、宣传、纪检、工会、团委、退管会、老干部管理、科协等工作,党群工作部,总部,第,17,页,目 录,一、组织评估主要结论回顾,二、组织结构远期规划方案,总体架构,总部管理职能,专业中心,事业部,三、组织架构调整建议及近期优化方案,附：组织结构优化设计思路,三个专业中心主要职能,营销中心,研发中心,采购中心,科技发展规划、新产品开发、材料工艺研发、计量检测、科技情报、标准化、知识产权,市场策划、产品营销及管理、客户服务,采购计划、供应商管理、采购、仓储、物流,三大中心,专业中心主要特点及组织构成,第,19,页,采购中心,定位：采购与物流支持平台，采购适当集中。,主要负责大宗物资及战略物资采购。,营销中心,研发中心,定位：公司产业发展的“助推器”、“孵化器”。,总部与下属业务单元研发职能分工协作。,主要负责前沿技术研究、材料工艺研发、新产品开发研究工作及科研管理工作。,物资部,乐泰公司,材料工艺研发中心,技术中心,检测中心,信息中心部分,技术生产部部分,特点,主要组成单位,营销部,定位：营销决策与销售支持平台，销售重心下移。,主要负责营销策划、大客户和新产品的销售工作及客户服务管理工作。,三个中心是公司整合核心业务资源的平台，以,做强营销、研发、采购为目的,第,20,页,三大中心,采购中心,采购计划处,采购处,仓储物流处,研发中心,材料工艺研发部,技术规划管理部,检测部,营销中心,市场策划处,路内营销处,路外营销处,海外营销处,客户服务处,产品开发部,乐泰公司,试制车间,第,21,页,目 录,一、组织评估主要结论回顾,二、组织结构远期规划方案,总体架构,总部管理职能,专业中心,事业部,三、组织架构调整建议及近期优化方案,附：组织结构优化设计思路,事业部主要特点及组织构成,第,22,页,专业支撑类,事业部,核心产品类,事业部,各事业部采用专业化设备，能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥,事业部承担利润责任,在同一产品事业部内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性,容易适应企业的扩展与业务多元化要求,需要更多的具有全面管理才能的人才,每一个产品事业部都有一定的独立权力，总部高层管理人员有时会难以控制,对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品事业部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。,轨道交通事业部,汽车增压器配件事业部,齿轮传动事业部,工程机械事业部,特点,主要组成单位,铸造事业部,为各产品事业部提供铸件以及铸件的市场销售,五个事业部主要职能及组成单位,第,23,页,齿轮传动,定位：齿轮传动系统产品的研发、生产和销售。,主要职能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销售客服、采购物流。,汽车,轨道交通,定位：轨道交通产品的研发、生产和销售。,主要职能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销售客服、采购物流。,齿轮技术工程部,热处理技术工程部,锻压技术工程部,朗锐东洋公司,铁马公司,朗锐活塞公司,机械工程技术工程部,焊表技术工程部部分,活塞环技术工程部,特点,主要组成单位,汽车技术工程部,朗锐铸造公司,定位：汽车增压器配件产品的研发、生产和销售。,主要职能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销售客服、采购物流。,定位：工程机械产品的研发、生产和销售。,主要职能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销售客服、采购物流。,瑞泰公司,焊接技术工程部部分,工程机械,定位：铸件的生产、销售。,主要职能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销售客服、采购物流。,铸造技术工程部,朗锐铸造公司,朗锐茂达公司,瑞盟铸造公司,铸造,第,24,页,事业部主要职能介绍,质量安全,销售客服,采购物流,生产管理,负责事业部的生产计划、生产管理与生产改进等工作。,负责事业部三大体系管理、质量检查及安全环保管理等工作。,负责事业部产品开发、技术改进及工艺管理等工作。,负责事业部产品的销售、客户开发与客户服务等工作。,负责事业部产品所需的物资的订货、仓储管理、运输和交货管理等工作。,主要职能,技术,第,25,页,目 录,一、组织评估主要结论回顾,二、组织结构远期规划方案,三、组织架构调整建议及近期优化方案,调整建议及近期组织架构,总部管理职能,专业中心,附：组织结构优化设计思路,戚墅堰所组织架构从现状到远景的过渡方案,现在,准备期,整合期,远景(发展期),主要活动和特征,相关业务组合开始,成立项目管理办公室协调业务调整,各下属公司仍独立经营，独立核算,完善总部,按业务和产品类型将各业务单元划归各个板块,建立战略发展部和投资管理部，推进新业务发展,重组研发中心,完善采购中心,完善营销中心,部分事业部制,汽车增压器配件事业部逐步完善销售、售后服务、技术开发和采购职能等各项重要职能,轨道交通事业部、齿轮传动系统事业部、工程机械事业部着手将可共享职能部门整合到事业部层面，建立一体化销售平台,事业部制,完成轨道交通、齿轮、铸造事业部的深度整合，建立一体化生产基地，并进一步加强技术开发能力和销售能力,完善事业部制运营管理模式，最终完成各事业部专属职能部门建立工作,阶段成功标志,业务条块划分清晰，具有相关性、协同性的业务单元开始准备资源整合,初步完成营销中心、研发中心、采购中心重组以及总部职能部门建设,事业部的主要职能整合集中到事业部层面,各事业部专属职能部门逐步完备，可共享资源进一步整合,准备期和整合期的主要调整活动,总部,由综合管理部的职能拆分成立战略发展部和投资管理部,设立党群工作部，主要包括党委工作部、工会工作部、纪检工作部、团委、退管会、老干部管理、科协,审计部与监察部合并成立监察审计部,企业文化部职能合并到人力资源部,原信息中心的信息化职能成立信息管理部,技术生产部的安全环保职能调整至质量安全部，技术生产部更名为生产管理部，两部门主要管理除汽车技术工程部外的其他技术工程部的生产管理和质量安环工作,新增后勤保障部，负责今后将社会化的职能，主要包括,保卫部的部分职能：治安、消防、保安、国防教育、民兵教育、交通管理、户籍管理,服务公司的部分职能：绿化、食堂、宿舍,基建设备动力部的部分职能：基建维护、设备维护、动能管理,存续企业管理：南京朗锐运输装备有限公司、无锡戚河工艺联合开发部,准备期,整合期,生产管理部职能下放到各事业部,质量安环的具体管理职能下放至各个事业部，质量安环的归口管理和三大体系管理职能调整至战略发展部管理,后勤保障部待职能的逐步社会化后取消，后勤管理职能可归口到总经理办公室,准备期和整合期的主要调整活动（续）,事业部,汽车技术工程部可逐步采用事业部管理，设置生产管理、技术管理、质量安全、营销管理、采购、物流等相应职能,工程机械事业部近期主要是瑞泰公司,其他事业部委任负责人，进行业务划分与资源整合及事业部相关业务的管理,三大中心,研发中心,技术生产部的科研管理职能调整至研发中心,信息中心的标准化、知识产权管理、情报管理职能调整至研发中心,技术中心、检测中心、材料工艺研发中心调整至研发中心,营销中心,在营销部基础上组建,近期设立策划组、销售组与客服组,采购中心,主要构成是物资部和乐泰公司,基建设备动力部的设备采购职能调整至采购中心,服务公司的办公用品采购、货车采购与管理、物流职能调整至采购中心,综合管理部的办公设备设备采购调整至采购中心,设立采购计划组、采购组和仓储物流组,原由营销中心负责的各事业部产品销售逐步下放至各事业部进行销售，营销中心主要负责大客户和新产品的销售及公司总体的营销策划,轨道交通事业部、齿轮传动系统事业部、工程机械事业部、铸造事业部着手将可共享职能部门整合到事业部层面，建立一体化销售平台,准备期,整合期,准备期（近期）组织架构,第,29,页,中国南车戚墅堰所有限公司,轨道交通,板块负责人,总经办,战略发展部,投资管理部,人力资源部,财务部,审计监察部,信息管理部,汽车增压器配件事业部,铁马公司,朗锐活塞公司,质量安全,生产管理,营销,技术,齿轮传动板块负责人,工程机械板块负责人,铸造板块负责人,朗锐东洋公司,朗锐铸造公司,朗锐茂达公司,瑞泰公司,采购物流,党群工作部,营销中心,研发中心,采购中心,瑞盟铸造公司,后勤保障部,质量安全部,机械工程技术工程部,活塞坏技术工程部,齿轮技术工程部,热处理技术工程部,锻压技术工程部,铸造技术工程部,生产管理部,生产车间,工程技术部,调整方向,下属公司,调整方向,铸造技术工程部,研发中心,铸造板块,瑞泰公司,工程机械板块,锻压技术工程部,研发中心,齿轮传动板块,铁马公司,轨道交通板块,机械技术工程部,研发中心,轨道交通板块,朗锐活塞公司,轨道交通板块,焊表技术工程部,研发中心,工程机械板块,轨道交通板块,朗锐茂达公司,铸造板块,活塞环技术工程部,轨道交通板块,瑞盟铸造公司,铸造板块,齿轮传动技术工程部,齿轮传动板块,朗锐东洋公司,齿轮传动板块,汽车技术工程部,汽车事业部,现有业务调整方向,第,31,页,目 录,一、组织评估主要结论回顾,二、组织结构远期规划方案,三、组织架构调整建议及近期优化方案,调整建议及近期组织架构,总部管理职能,专业中心,附：组织结构优化设计思路,第,32,页,戚墅堰所近期总部职能部门建议,人力资源部,审计监察部,财务部,战略发展部,总经理办公室,信息管理部,投资管理部,文秘、档案、会务、接待、制度与流程管理,公司发展战略、经营计划、三大体系管理,投资发展、资产管理,人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效、人事劳动关系、企业文化,财务分析、全面预算管理、资金管理、筹资管理、会计帐务处理、成本核算、固定资产管理、税务,审计、监察、法律事务,信息化规划、计算机软硬件管理,党委工作、组织、宣传、纪检、工会、团委、退管会、老干部管理、科协等工作,体系管理、质量安环管理,治安、保卫、消防、食堂、宿舍、绿化、存续企业管理等,生产管理等制度建设、生产计划、生产管理、生产改进,党群工作部,总部,质量安全部,后勤保障部,生产管理部,第,33,页,现行组织机构与优化方案的比较,现行机构,主要的职能变化,新机构,审计部,更名为审计监察部，综合管理部的法务管理职能调整至审计监察部，监察部职能调整至审计监察部,审计监察部,所长办公室,更名为总经理办公室，增加流程管理,总经理办公室,人力资源部,增强人力资源规划、薪酬绩效管理、员工管理职能，服务公司的公积金管理及福利项目管理调整至人力资源部，党群工作部的干部管理和企业文化管理调整至人力资源部,人力资源部,财务部,强化预算职能,财务部,综合管理部,更名为战略发展部，销售价格与经济技术合同管理、商标管理调整至营销中心；采购价格与合同管理调整至采购中心，法律事务调整至审计监察部；投资发展职能调整至投资管理部,战略发展部,保卫部,调整至后勤保障部,后勤保障部,营销部,更名为营销中心，成品仓库调整至采购中心,营销中心,技术生产部,更名为生产管理部，委外管理职能调整至采购中心，技术管理调整至研发中心、安全环保职能调整至质量安全部,生产管理部,质量部,更名为质量安全部，增加安全环保体系与管理职能,质量安全部,基建设备动力部,设备采购职能调整至采购中心；其余职能调整至后勤保障部,后勤保障部,物资部,更名为采购中心，技生部的委外采购，基建设备动力部的基建设备采购职能、服务公司车辆采购与物流职能，服务公司办公用品和综合管理部的办公设备采购调整至采购中心,采购中心,信息中心,更名为信息管理部，标准化、科研情报与知识产权管理调整至研发中心,信息管理部,服务公司,公积金管理、福利项目开支管理调整至人力资源部；食堂、保洁、绿化、物业管理调整至后勤保障部；车队物流管理调整至采购中心；小车队管理调整至总经办,后勤保障部,第,34,页,目 录,一、组织评估主要结论回顾,二、组织结构远期规划方案,三、组织架构调整建议及近期优化方案,调整建议及近期组织架构,总部管理职能,专业中心,附：组织结构优化设计思路,三个中心是公司整合核心业务资源的平台，以,做强营销、研发、采购为目的,第,35,页,三大中心,采购中心,采购计划组,采购组,仓储物流组,研发中心,营销中心,市场策划组,路内营销组,路外营销组,海外营销组,客户服务组,乐泰公司,材料工艺研发部,技术规划管理部,检测部,产品开发部,试制车间,第,36,页,目 录,一、组织评估主要结论回顾,二、组织结构远期规划方案,三、组织架构调整建议及近期优化方案,附：组织结构优化设计思路,总部管理模式设计,总部职能部门设计,营销体系设计,研发体系设计,采购体系设计,基于戚墅堰所的发展战略，戚墅堰所应对不同业务采用不同管理模式,戚墅堰所,战略型,管理模式,操作型,管理模式,低,中,高,业务1，2，3,业务1，2，3,战略地位,资源相关度,低,中,高,核心功能,财务/资产,整体规划/SBU战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,营销,R&D,采购/物流,销售网络,人力资源管理,财务管理,操作管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产,整体规划/SBU战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,现金管理,财务/资产,整体规划,监控/投资管理,收购、兼并,重要功能,总部功能,+总部组织机构的管理,+总部组织机构的管理,+总部组织机构的管理,第,38,页,战略管理,管理模式一般划分为三大类：操作管理型、战略管理型和财务管理型,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能,总部对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理,下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,公司总经理,研发,营销,财务,人力资源,业务单元负责人,采购,战略,技术,销售,综合,财务,人事,业务部门,行政控制与服务部门,采购,操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关业务进行对口管理，考核重心将下延至业务单元的职能单位,战略型管理模式，考核与管理重点集中在下属业务单元的高管层,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能,-战略发展部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导,-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控,-此外，人力资源、信息管理等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务,公司将通过战略指标体系对业务单元负责人进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门,下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权,财务,人事,行政,营销,信息,生产,公司总经理,战略控制部,财务部,人力资源,信息管理部,规划与监控部门,服务部门,战略,规划,业务单元负责人,审计,战略型管理模式的采用将进一步强化下属业务单元的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化,战略型管理模式的特征,实施战略型管理模式需要的转变,下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权,总部将作为规划、监控与服务平台存在,总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到下属业务单元负责人一级,强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设,-战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能,-财务部门将具备财务监控职能,人力资源等部门将弱化至服务部门，主要为下属业务单元提供专业服务,不同的管理模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链，总部与下属业务单元之间的权力关系有着不同的划分,投资决策,计划预算,人力资源,财务控制,制度优化,战略管理,业务控制,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,权限维度,财务控制的权限、方式,方针政策与制度制定的权限范围,产品策划、产品组合、市场销售、公关、企业形象管理、新业务开发,战略研究制定、审批的权限范围,对项目的投资决策权限范围,年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围,不同管理模式的重点管理权限划分,投资决策,计划预算,人力资源,财务控制,制度优化,战略管理,业务控制,操作型管理模式,战略型管理模式,权限维度,不同层面同类职能部门的角色与分工 财务,第,44,页,子公司：预算/会计/出纳/开票,分散生产基地：会计/出纳/开票,事业部下属单位,事业部,负责事业部的预算、财务管控,事业部专属职能部门相关支出费用的会计/出纳,配合总部财务部的预算汇总，财务管理工作,总部,制定公司财务目标、政策及操作方法,驱动事业部年度经营/预算计划流程，并跟踪考核,制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构,跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考,对公司总部、各事业部及业务单元的资金管理,公司总部层面的会计/税务,负责管理派驻各事业部和下属企业的财务人员,不同层面同类职能部门的角色与分工 人力资源,第,45,页,子公司：组织管理业务单元人员聘用、合同、薪酬、考核,分散生产基地：生产基地内的人员招聘、劳动工资管理,事业部下属单位,事业部,组织管理事业部内除事业部领导以外的所有人员，以及下属生产基地人员的聘用、合同、薪酬、考核等,总部,协助制定公司整体人力资源战略及实施计划,建立和完善与公司整体人力资源战略相配套的激励机制,直接主持公司总部人员、各事业部领导、关键业务单元领导，以及不设有人事部门的事业部专属职能部门人员的考核,人力资源的管理和开发，包括管理人员的培训,不同层面同类职能部门的角色与分工 技术开发,第,46,页,子公司：保留设备和工艺，以及质量管理方面的技术人员,分散生产基地：保留设备和工艺，以及质量管理方面的技术人员,事业部下属单位,事业部,根据战略重点，从事本事业部产品的研究、开发与改进,总部,根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图,把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向,负责前瞻性的技术，以及需要跨事业部努力、共同参与项目的研发,推动、协调下属事业部进行技术的后期开发和产品的研制,为下属事业部制定新产品开发计划提供指导意见,协调各事业部之间技术的转让和共享,不同层面同类职能部门的角色与分工 采购,第,47,页,事业部,下属业务单元内产品生产所需的材料采购尽可能利用总部采购中心的采购平台,各下属业务单元的采购负责订货与发送的物流管理,总部,供应商网络的建设和管理,供应商考核与认证,价格谈判及定价,采购交易中的物流与仓储,规范下属业务单元采购流程,协调下属业务单元与乐泰公司的业务关系,不同层面同类职能部门的角色与分工 营销,第,48,页,事业部,营销执行,各事业部产品的销售,总部,营销策划,大客户销售及新产品销售,规范下属业务单元销售流程,协调下属业务单元业务关系,业务管理模式选择模型,战略地位,资源相关度,发展阶段,战略地位越高，越倾向于操作型的管理模式,高,低,相关性越 高，越倾向于操作型的管理模式,发展阶段越初级，越倾向于操作型的管理模式,起步,成熟,财务型,战略型,操作型,图例：,战略地位,高,相关性,发展阶段,高,中,低,起步,成长,成熟,模型层面（一）,相关性,发展阶段,战略地位,低,高,中,低,起步,成长,成熟,模型层面（三）,相关性,发展阶段,战略地位,中,高,中,低,起步,成长,成熟,模型层面（二）,操作型,中,成长,战略型管理模式,操作型管理模式,轨道交通,其他,工程机械、,铸造,通过对主要业务进行分析，建议戚墅堰所对四大产业及铸造业务近期可采用操作管理模式，远期可根据事业部的战略地位和资源相关性分别采用操作型、战略型模式,战略地位,资源相关性,发展阶段,轨道交通,高,高,成长,汽车,高,中,成长,齿轮传动,中,高,成长,工程机械,中,高,成长,铸造,中,高,成长,因素,业务,戚墅堰所,戚墅堰所业务管理模式选择矩阵,汽车、齿轮传动,其他,第,51,页,目 录,一、组织评估主要结论回顾,二、组织结构远期规划方案,三、组织架构调整建议及近期优化方案,附：组织结构优化设计思路,总部管理模式设计,总部职能部门设计,营销体系设计,研发体系设计,采购体系设计,公司总部主要进行与战略密切相关的活动,第,52,页,四种支持业务单元模式,组织模式应清晰明了支持公司总部业务单元之间的关系，并使得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上。,三个层次活动,公司总部组织模式应明确反映出其核心职责、增加价值职责和共享服务职责。,满足和实现对政府和,利益相关者的责任,通过对业务单元的指导,和帮助达到增加明显价值的目的,集中类似活动提高规模,效益和技能，为多个业务单元服务,共享服务,附加价值,核心,核心活动：,税务,遵守法律,与股东关系,对外财务报告,增加价值活动,（建议，指导和帮助下属业务单元）：,企业文化创造,国际拓展,资源共享,品牌创造和分享,推广先进管理操作,管理人才培训,共享服务活动,（总部统一进行的非核心活动，创造规模效益）：,人力资源,信息技术,营销管理,中央会计,公司总部主要进行三个层次活动,公司总部对业务单元的四种支持模式,1.独立影响,4.公司发展,3.协调影响,2.中央职能和服务,其中，公司总部能够通过五种方式来增加价值,创建,帮助企业成长并提高其市场定位，收购或扩大市场份额。开拓新市场和产品。范例：公司总部帮助企业开拓国际市场，通过收购竞争对手，决定工作的集中管理或分散管理。,伸展,不断鼓励企业提高营运绩效，帮助企业改善目前的营运状况，包括降低成本，提高品质和提高获利空间。,连接,通过企业间的连接产生协同效益，进行：核心知识分享；聚合讨价还价的能力；垂直整合和战略性协同等。,利用,创建并有效利用公司总部的资源，包括品牌、专利、资产、证照和其他公司的关系等。,选择,收购和出售企业;对新兴企业进行投资；为企业发展和挑选优秀管理人；在公司内部培养新的企业等。,战略发展部,营销中心,战略发展部,战略发展部,研发中心,采购中心,总经办,研发中心,营销中心,战略发展部,投资管理部,人力资源部,国外知名企业公司总部组织结构介绍,通用电气公司(General Electric Corp.),庞巴迪（Bombardier）,西门子公司(Siemens),爱立信公司(Ericsson),通用电气公司以战略管理为主，注重快速反应，由公司总部统一进行管理技能的发展培训,行业和规模,发展、制造和行销大范围的产品，包括电气的生产，传输，发送，控制和利用。同时也提供一系列的服务，包括产品支持，工程和电脑相关的信息服务,在全球范围内的100多个国家共有员工超过340,000人，并拥有250家工厂,2000年全球销售额为1294亿美元，其中净利润为127亿美元,组织设计,无边界-分散的权力给各业务单元带来更大的支持,高度分权-许多小的公司总部,12个核心业务，并各有不同大小的管理队伍,向共享服务发展，例如工资支付,面向经理人的全球培训中心,战略,全球化,注重产品服务,不断追求 Six Sigma 品质,在金融服务业发展,增加价值的途径,全球整合的高效带来了低成本的制造,对地区商业环境和全球趋势的发展有非常强的适应能力,注重快速反应，而非细致的计划程序,对全球问题在各个地区分享,由公司总部统一进行管理技能的发展培训,对文化非常敏感,通用电气,公司总部,Corporate,Centre,航空工程,工 程,商业工程,军事工程,发动机服务,人力资源,市场和销售,财务和信息技术,法务,生产和采购,首席执行官,CEO,设备,市场,亚洲,销售,公共关系,人力资源,技术,财务,采购和生产,照明,技术,北美,技术,亚太,法务,财务,全球产品管理t,GE 石英,欧洲,医疗设备,全球技术,美洲服务,亚洲,全球制造,欧洲,美洲销售和市场,法务,财务,全美广播公司,CNBC,电视网络,法务l,体育,广播和网络运营,财务,新闻,NBC-西岸,有线及业务发展,电视台,员工关系,塑料,美国,太平洋,全球技术,财务,硅胶,人力资源,欧洲,Superbrasives,能源系统,全球部件和 服务,业务 发展,能源 制造,人力资源,能源制造技术,全球能源制造厂,财务,核电,S&S 能源,全球销售,GE 资本公司,全球风险管理,自动财务服务,航空服务,结构财务集团,房地产,零售财务服务,雇员再保险公司,法务,资本服务,财务保险,GEC 欧洲公司,房屋按揭公司,全球消费者服务,财务,消费者项目,人 力 资 源,电子控制,能源控制,能源设备,销售,工业控制系统,工程服务,Fanuc 自动化,生产和采购,系统集合,国际发展,印度,德国,东南亚,法务,日本,拉丁美洲,中东,非洲，欧洲,信息服务,运输系统,供应,授权衡贸易,行销和销售,资深副总裁,商业发展,高级副总,人力资源,首席财务官，CFO,首席法律顾问&秘书,首席技术官 CIO,资深副总裁，研发,公司总部,Corporate,Centre,品质（6西格玛）、整合、战略发展,领导能力发展、管理人员发展,财务控制、审计、会计、GE基金、资产管理、财务规划与分析、税务,联络、交易、法律政策、国际法务、反垄断、税务问题、投资人通讯、政府关系,通用电气公司总部组织主要从事战略、人力资源、财务、审计、法律、信息与研发等工作,庞巴迪公司以战略管理为主，注重产品与市场划分及去除下属业务单元中不增值的部分,行业和规模,庞巴迪公司是总部位于加拿大的全球性公司，从支线飞机、公务喷气飞机到完整的铁路和轨道交通运输设备、系统和服务等创新交通运输解决方案的制造方面居世界领导地位。,公司在2007年1月31日结束的财政年度的收入为148亿美元宇航56%，运输44%；员工总数56,425 人。,组织设计,公司结构：以两个规模几乎相当的业务